6. УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ
Общие положения. Портфель проектов (англ. project portfolio) – это комплект проектов, программ проектов и других работ, соединенных
вместе с |
целью |
более |
эффективного управления |
и |
обеспечения |
|||||||||||
выполнения стратегических целей предприятием. |
|
|
|
|
|
|
||||||||||
|
Выжные задачи: |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
создание результативного |
с точки зрения |
стратегических целей |
||||||||||||
компан |
портфеля проектов; |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
распределен я ограниченных ресурсов; |
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
составлен е календарного |
графика |
|
выполнения портфеля |
|||||||||||
проектов. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
С |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
тратег ческое планирование – один из факторов, которые являются |
|||||||||||||||
обязательным для |
создания успешной |
компании |
с |
долгосрочными |
||||||||||||
перспект |
|
разв |
т |
. Эффективно разработанная стратегия развития |
||||||||||||
бизнеса обеспеч |
вает долгосрочное развитие |
компании. |
Стратегия – |
это |
||||||||||||
план действ й, |
|
|
которому компания укрепит свое положение на |
|||||||||||||
вами |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
рынке. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Компоненты портфеля |
могут |
ыть |
взаимосвязаны, |
но |
могут и |
не |
|||||||||
зависеть друг от друга. В портфеле могут находиться как текущие, так и |
||||||||||||||||
будущие (запланированные) компоненты. |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
благодаря |
портфеля |
начинается |
с |
|||||||||||
|
Процесс |
разра отки |
оптимального |
|||||||||||||
формирования его концепции. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
Формирование концепции принято делить на следующие этапы: |
|
||||||||||||||
|
1. Разработка целей, достижение которых гарантируется |
|
|
|
||||||||||||
|
|
|
|
А |
|
|
|
|
||||||||
реализацией портфеля проектов. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
2. Разработка предварительных альтернативных вариантов |
|
|
|||||||||||||
(сценариев развития портфеля проектов), удовлетворяющих целям. |
|
|
||||||||||||||
|
3. Подбор альтернативных вариантов, приемлемых с точки зрения |
|
||||||||||||||
сроков осуществления и других условий. |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
Концепция |
|
|
|
Д |
|
||||||||||
|
формирования оптимального |
|
пакета |
во |
многом |
|||||||||||
определяется стратегическими целями компании и инвесторов. Основной |
||||||||||||||||
целью стратегического управления компанией является формирование |
||||||||||||||||
пула проектов, |
которые потенциально затем могут быть инициированы и |
|||||||||||||||
приняты к осуществлению. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
Первоначально проектная идея прорабатываетсяИукрупненно (в |
|||||||||||||||
разных компаниях могут использоваться различные формы – проектные |
||||||||||||||||
заявки, инвестиционные заявки, запрос на реализацию проекта и т.д.). |
||||||||||||||||
Цель |
этой работы |
– |
получение оценки того, |
насколько данная идея |
||||||||||||
удовлетворяет стратегическим целям и |
является |
ли реализация данной |
||||||||||||||
идеи целесообразной и актуальной. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
После согласования и утверждения бизнес-плана проект попадает в |
|||||||||||||||
пул |
проектов, |
потенциально интересных |
для |
реализации в |
составе |
|||||||||||
64
портфеля проектов. |
Целью отбора |
является отбор проектов в портфель с |
|||
учетом финансовых и других ограничений портфеля, т.е. на данном этапе |
|||||
из полученного на |
стадии создания пула |
потенциальных проектов |
|||
создается тот портфель, который будет принят к осуществлению. |
|||||
Типичный |
процесс отбора |
проектов |
состоит из двух этапов, |
||
С |
|
|
|
||
которые могут модифицироваться в зависимости от особенности бизнеса и |
|||||
организационной структуры компании: |
|
||||
1. Приоритизация проектов. |
|
|
|||
Так |
как |
в |
условиях ограниченности |
финансовых ресурсов для |
|
компан |
весьма |
важно реализовывать более результативные и |
|||
Наиболее |
|
|
|||
стратег чески знач мые проекты, то первоначально выстраивают проекты |
|||||
в порядке убыван я |
х важности для того, чтобы в последующем этапе |
||||
осуществлять отбор. |
|
|
|
||
2. Отбор проектов. |
|
|
|||
На стадиибАпланирования портфеля проектов выполняется детализация всех видов планов, приведенных в бизнес-плане, до степени, необходимой для успешной реализации портфеля. Проходит назначение менеджеров проектов, формированиеДорганизационных структур, выделение людей, производственных мощностей и т.д.
После того как проекты приоритизированы, начинается этап отбора. Принимается решен е, какие проекты принять к реализации, а какие нет.
пр ор тетные от ираются в первую очередь, наименее – в последнюю. При этом вариантов решений может быть много. Например,
если у компан |
не хватает средств на реализацию каких-то проектов, она |
может привлечь |
эти деньги от инвесторов и реализовать большее |
количество проектов, что повысит о щую результативность портфеля. |
|
Специфика данной стадии относительно других заключается в том, что при планировании портфеля проектов должны учитываться разделяемые ресурсы (т.е. те ресурсы, которые будут потребляться несколькими
мониторинг выполнения проектов в портфелеИ, анализ отклонений при осуществлении проектов и их взаимодействие на связанные проекты и портфель в целом;
отслеживание и координирование ресурсов. В процессе осуществления некоторые проекты могут приостанавливаться, а их ресурсы перебрасываться на другие, более приоритетные проекты. Схема управления портфельной системой представлена на рис.6.1.
65
Си
бАРис. 6.1. Фазы формирования портфеля проектов
Управление портфельной системой требует от высшего звена управления организацией осуществления двух основных шагов. Вопервых, установить критерии отбораДс привязкой к текущей стратегии организации. Во-вторых, ежегодно решать, как сбалансировать доступные организационные ресурсы (людей, капитал) среди различных типов проек-
тов. Строительные проекты могут разделяться по принципу: 1) вынужденные; 2) неотложные (например переходящие); 3) стратегические; 4) опера-
тивные. И К вынужденным проектам относят те, которые должны выполнять-
ся компанией в силу законодательных требований в определенном регионе. Поэтому их еще называют «must-do-проектами». Эти проекты включаются в портфель без прохождения процедуры «приоритезации». На таких же условиях в план включают переходящие объекты. Включение в портфель остальных проектов осуществляют на основе специальных оценочных критериев, связанных со стратегией организации.
В работе [28] предлагается шестиэтапный процесс управления присвоением приоритетов потребления ресурсов всем проектам в программе:
1.Разработка планов отдельных проектов (контрольных событий на стратегическом уровне).
2.Определение потребности в ресурсах и продолжительности проектов на этом же уровне.
66
3. |
Включение каждого отдельного проекта в сводную программу с |
|
учетом потребности в ресурсах по периодам выполнения программы. |
||
4. |
Присвоение приоритетов каждому проекту в соответствии с его |
|
потребностью в ресурсах и вкладом в общие цели программы. |
||
5. |
оставление календарного плана для каждого проекта с опреде- |
|
С |
|
|
лением времени реализации и потребляемых ресурсов. |
||
6. |
Управление отдельными проектами для достижения их целей в |
|
пределах установленного времени и выделенных ресурсов. |
||
Процесс выявлен |
я проектов, наиболее соответствующих стратегиче- |
|
ским целям орган зац |
, требует структурированного подхода (рис.6.2). |
|
и |
||
|
бА |
|
|
|
Д |
|
Рис.6.2. Процесс оценки и переоценкиИпроектов на стадии |
|
формирования портфеля проектов [26]
На стадии предварительной оценки устанавливают ряд количественных показателей, к которым прежде всего относят финансовые характеристики проектов: чистый доход, чистый дисконтированный доход, внутреннюю норму доходности, период окупаемости и т.д. Эти показатели должны соответствовать нормативным требованиям, установленным организацией. При использовании
67
|
количественных |
методов существуют |
разные |
подходы к |
оценке |
рисков. |
||||||||||||||||
|
Поправки на риск могут быть введены одним из трех путей: за счет снижения |
|||||||||||||||||||||
|
ожидаемого дохода, за счет увеличения ожидаемых затрат, за счет изменения |
|||||||||||||||||||||
|
нормы дисконтирования. |
Модель |
прогнозирования рисков при |
|
оценке |
|||||||||||||||||
|
продолжительности проектов была рассмотрена нами в лабораторной |
|||||||||||||||||||||
С |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
работе №4(задание 4.2). |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
Портфельное управление требует моделей отбора, основанных на |
|||||||||||||||||||||
|
множественных критериях. При выполнении лабораторной работы №3 |
|||||||||||||||||||||
|
(Ф А технолог |
ческ |
х процессов в строительстве, задание 3.3) для выбора |
|||||||||||||||||||
|
эффект вного |
вар анта |
технологических |
процессов |
использовался |
|||||||||||||||||
|
модели |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
«интегральный показатель». Данный метод можно использовать и для |
|||||||||||||||||||||
|
отбора на более знач мых проектов при формировании портфеля или |
|||||||||||||||||||||
|
программы работ. В то же время сами критерии существенно отличаются |
|||||||||||||||||||||
|
и будут зав сеть от уровня формирования проектных решений. Это может |
|||||||||||||||||||||
|
быть форм рован |
|
программы |
на |
уровне |
инвестора |
или программы |
|||||||||||||||
|
подрядной орган зац |
|
. Возможны и другие варианты более высокого |
|||||||||||||||||||
|
уровня. Пр мер |
|
|
|
в виде оценочной матрицы проектов приведен в |
|||||||||||||||||
|
табл.6.1. [26]. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица 6.1 |
||||
|
|
|
|
Оценочная матрица проекта (скрининговая модель) |
|
|
|
|||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
основным |
дея- |
компании |
|
к страте- |
Срочность |
|
оку- |
инвести- |
18% |
коли- |
до 1% |
|
репута- |
Уменьшаетвероятрисканостьснижеприбылиния |
|
оценкаОбщая |
|
|
|
Критерии |
|
|
Отвечает |
направлениям |
тельности |
|
Подходит гии |
|
Коэффициент |
паемости |
вышеций |
Уменьшение |
бракачества |
|
Повышение компанииции |
|
|
||||
|
|
|
бА |
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||
|
Вес критерия |
|
|
|
2.0 |
|
|
3,0 |
2,0 |
|
|
2,5 |
|
1,0 |
|
И |
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1,0 |
3,0 |
|
|
- |
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Д |
|
|
|||||||||
|
Проект 1 |
|
|
|
1 |
|
|
8 |
2 |
|
6 0 6 5 |
|
66 |
|
||||||||
|
Проект 2 |
|
|
|
3 |
|
|
3 |
2 |
|
|
0 |
|
|
0 |
5 |
1 |
|
|
27 |
|
|
|
Проект 3 |
|
|
|
9 |
|
|
5 |
2 |
|
|
0 |
|
|
2 |
2 |
5 |
|
|
56 |
|
|
|
Проект 4 |
|
|
|
3 |
|
|
0 |
10 |
|
|
0 |
|
|
0 |
6 |
0 |
|
|
32 |
|
|
|
Проект 5 |
|
|
|
1 |
|
|
10 |
5 |
|
|
10 |
|
|
0 |
8 |
9 |
|
|
102 |
|
|
|
Проект 6 |
|
|
|
6 |
|
|
5 |
0 |
|
|
2 |
|
|
0 |
2 |
7 |
|
|
55 |
|
|
|
… |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Проект n |
|
|
|
5 |
|
|
5 |
7 |
|
|
0 |
|
10 |
10 |
8 |
|
|
83 |
|
||
В приведенной матрице (см. табл. 6.1) критерии оценки проектов уже заданы, поэтому не требуется их взвешивание, т.е. определение их значимости так, как в работе 3.3. Вес критериев задан в виде оценочной шкалы от 0 до 3. Эта шкала указывает важность каждого критерия для це-
68
лей компании и стратегического плана. Например, согласованность со стратегией и сокращение риска имеют вес, равный 3, в то время как критерий срочности для данной компании менее важен и имеет вес 2. Каждое предложение проекта оценивается командой экспертов по следующей схеме: степень важности для стратегии компании и её целей умножается на
Сдля каждого проекта. Например, проект 5 имеет высший балл – 102: [{2x1) + (3x10) + (2x5) + (2,5x10) + (1x0) + (1x8) + (3x9) =102] , а проект 2
коэффициент «вклада» данного проекта в данный критерий. Этот вклад оценивается в диапазоне от 0 до 10 баллов для каждого проекта. Например,
проект 1 хорошо согласуется со стратегией организации, так как его оценка равна 8. И наоборот, проект 1 не способствует сокращению дефектов (его оценка – 0). Умножая вес на «вклад» критерия, получаем общий балл
н зшую оценку – 27. Если ресурсов не хватает, то команда экспертов по пр ор тетам откажется от проектов 2 и 4. Проект 4 является «сроч-
бора не всегдавыбиратьносит чисто формальный характер. В интересах компании и по соглашению сторон отдельные проекты могут получить дополнитель-
ным», но он не отмечен как переходящий и не имеет отметки особой важ-
ности, поэтому его рассматривают вместе с другими предложениями. Про- |
|
екты включаются в портфель в последовательности убывания общей оцен- |
|
имеет |
|
ки, т.е. проект 5 получ |
т приоритет 1, проект n будет вторым и т.д. В слу- |
чаях когда ресурсы жестко ограничены и проекты имеют равные оценки, |
|
рекомендуют |
проект, тре ующий меньше ресурсов. Процесс от- |
Задание 6.1. На основеАзаданных значений показателей (по вариантам в прил. 5) составить оценочную матрицу и распределить проекты для отбора подрядной организацией в виде ранжированного ряда в порядке
ную поддержку.
убывания общего оценочного критерия. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
Задание выдается в виде шифра, состоящего из 2-х цифр: Х.Y (табл.6.2). |
||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
И |
|||||||
Х – вариант из табл. П.5.1 – значимость критериев (степень важности) по |
||||||||||||||||
пятибалльной шкале (1–5); |
Д |
|
|
|||||||||||||
Y – вариант из табл. П.5.2 – вклад данного проекта в реализацию опреде- |
||||||||||||||||
ленного критерия при осуществлении программы работ (диапазон от 0 до |
||||||||||||||||
10 баллов для каждого проекта). |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
Задания по вариантам |
|
|
Таблица 6.2 |
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Вариант |
01 |
02 |
03 |
|
04 |
05 |
06 |
07 |
|
08 |
09 |
10 |
|
11 |
12 |
|
Шифр |
1.1 |
1.2 |
1.3 |
|
2.1 |
2.2 |
2.3 |
3.1 |
|
3.2 |
3.3 |
4.1 |
|
4.2 |
4.3 |
|
Вариант |
13 |
14 |
15 |
|
16 |
17 |
18 |
19 |
|
20 |
21 |
22 |
|
23 |
24 |
|
Шифр |
5.1 |
5.2 |
5.3 |
|
6.1 |
6.2 |
6.3 |
7.1 |
|
7.2 |
7.3 |
8.1 |
|
8.2 |
8.3 |
|
Вариант |
25 |
26 |
27 |
|
28 |
29 |
30 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Шифр |
9.1 |
9.2 |
9.3 |
|
10.1 |
10.2 |
10.3 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
69
|
|
Вопросы и задания по теме 6 |
1. Опишитеосновныекомпонентыстратегическогопроцесса управления. |
||
2. |
Каким образом проекты связаны со стратегическим планом? |
|
3. Как связаны календарное планирование ресурсовиприоритетпроекта? |
||
4. |
Объясните, почему уменьшение продолжительности проекта уве- |
|
личивает риск не успеть вовремя. |
||
5. |
Дайте определение и отметьте особенности «портфеля проектов» |
|
как объекта управления. |
||
6. |
Переч сл те основные требования к формированию «портфеля |
|
проектов». |
|
|
7. |
Как вы пон маете приоритизацию проектов? |
|
8. |
Переч сл те последовательность действий при управлении порт- |
|
С |
||
фелем проектов. |
||
9. |
В чем заключаются осо енности проектов, программ и портфелей |
|
проектов |
определен и целей, результатов, характеристик проектной |
|
деятельности? |
||
при |
||
|
|
бА |
|
|
Д |
|
|
И |
70