Тема 4. МАРКЕТИНГ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ АВТОТРАНСПОРТНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Развитие кризиса на предприятии означает потерю конкурентоспособности. Для устранения проблемы разрабатывается стра- Стегия и тактика финансового оздоровления. Также необходимо разработать стратегию для посткризисного периода, планировать коммун кац с за нтересованными сторонами и оценивать реак-

цию на кр з с.

ленияУчебные цели

коммуникации во время кризиса с основными группами заинтересо-

ванных лиц: потре ителями, персоналом предприятия, средствами массовой информации.

В о п р о с 1. Основные направленияДмаркетинговых работ

в условиях кризиса

Кризисное состояние с точки зрения маркетингаИозначает неконкурентоспособность предприятия. Антикризисные менеджеры должны быстро реагировать на это и устанавливать причины кризиса (ошибки руководства предприятия при выборе рынка, прогнозе автотранспортных услуг, маркетинговой информации), а также проводить комплекс маркетинговых мероприятий, препятствующих развитию кризиса: анализ стратегий и оптимизация структуры предприятия.

Стратегия всегда служит достижению целей (обычно получение прибыли и развитие предприятия). При резком изменении рыночной ситуации разработку стратегии начинают с нуля. Стратегическое планирование − постоянная и обязательная функция руководства, она не может быть скопирована из книги, подсказана консультантом, потому

35

что только руководитель решает, устраивает ли его цель и применима ли стратегия. Стратегия не обязательно должна предусматривать рост предприятия, так как для достижения некоторых целей бывает необходима ликвидация какой-либо его части или продукта. Маркетинг

классифицирует возможности роста следующим образом: интенсивный рост, предполагающий глубокое закрепление на рыночном сег-

Спределен е новых услуг по налаженным каналам распространения, предложен е новых услуг старому рынку через новые каналы распространен я, внедрен е новых услуг на новых рынках.

менте, расширение границ рынка, когда планируется внедриться на новый рынок, улучшен е качества услуг, покупка конкурентов, рас-

Опт м зац я структуры предприятия рассматривается как процесс ее пр веден я в состояние, способствующее максимальному эффекту в процессе дост жения целей, в противном случае это может

противоречбеденвы, управление неэффективно. Для исследования негативного влияния организационнойАструктуры на деятельность предприятия сначала рассматривается предприятие в целом, затем его структурные подразделения и элементы. Внимания требует организация реализации автотранспортных услуг через водителей, контактирующих с клиентами, применениеДскидок, рассматриваются производство, финансовый отдел и другие.

пр ч ной кр зиса. Поэтому задача руководителей – разо-

В о п р о с 2. Стратегия и тактика финансового оздоровления автотранспортного предприятияИ

Программа финансового оздоровления имеет много общего с программой развития, но у них разные цели (первая стабилизирует производственную, финансовую и инвестиционную деятельность, а вторая укрепляет позиции и расширяет деятельность). При разработке программы финансового оздоровления исходят из принципа, что можно решить любую хозяйственную проблему, если для этого есть время, полномочия выбора решений и финансы, а также выполняются условия: ни один из вышеперечисленных ресурсов не должен отсутствовать, а если обнаруживается недостаток какого-либо ресурса, то он должен быть восполнен двумя другими.

36

Для улучшения положения предприятия разрабатываются кон-

цепция и политика финансового оздоровления – комплекс мероприя-

тий, направленных на выход из кризиса и минимизацию ущерба. тратегия финансового оздоровления предполагает разработку долгосрочных и долговременных мероприятий, а тактика – мер быстрого реагирования, локализующих кризис и не дающих ему распростра-

Сэтапов: нужно собрать информацию, рассчитать коэффициенты, характер зующ е ф нансовое состояние, проанализировать причины их отклонен я от нормат вных значений, чтобы разработать стратегию и ф нансового оздоровления и предотвратить появление по-

няться.

Ф нансовое оздоровление предполагает проведение нескольких

тактику проведен еобеспечивающиереструктур зации:

добных кр з сных с туаций в удущем.

Часто для ф нансового восстановления после кризиса требуется

операт вной, дающей ыстрый эффект в ответ на реализуемые меропр ят я;

ли стратег ческойА, при которой выполняются кардинальные перспективе запас финансовой прочности.

изменения, спосо ствующие развитию предприятия в долгосрочной

Меры оперативной реструктуризации автотранспортного предприятия:

1)усиление рекламы;

2)поиск поставщиков недорогих ресурсов или выбор такой системы заказов и доставок, которая позволяла бы минимизировать затраты по снабжению;

3)разработка гибких схем оказания автотранспортных услуг;

4)определение такого объема перевозок, который обеспечивал бы оптимальную величину издержек;

5)отказ от нерентабельных услуг;

6)использование бюджетирования;

7)снижение цены на услуги для привлечения клиентов;

8)интенсивное использование основных средств;

9)повышение качества обслуживания.ДИ

Меры стратегической реструктуризации применяют после оперативной. К ним относятся: выбор перспективных услуг и направлений деятельности; их расширение; принятие решения о внедрении инноваций в данном направлении работы.

37

Стратегия финансового оздоровления предполагает также управленческие действия, возрождающие предприятие.

В о п р о с 3. Выбор стратегии предприятия в посткризисный период

После кризиса руководство предприятия должно определить стратег ю поведен я. Это может быть восстановление для устране-

Рис. 6. Факторы, определяющие возможность выхода из кризиса23

23 Зуб А.Т. Антикризисное управление : учеб. пособие для студентов вузов. – М. : Аспект Пресс, 2005. –

С. 190.

38

Стратегию восстановления определяют внешние и внутренние факторы. К внешним факторам относятся: параметры спада и наличие областей, где он происходит разными темпами, структура отрасли (число конкурентов, доля рынка), стабильность цен, индивидуализация услуг. К внутренним относятся позиция менеджеров, затраты, патенты, лицензии.

тратегия поворота основана на сокращении расходов, измене-

нии направлен й ус лий сбыта. Есть несколько стратегий поворота. Изменен е ценообразования позволяет быстро увеличить доходы, переориентац я предполагает концентрацию на конкретных покупате-

ройприсоставляющей вы оре стратегии поведения является потен-

Форм рован е стратегии ориентировано на факторах внешней среды предпр ят я. Наи олее значимыми в посткризисный период являются эконом ческая ситуация и активность потребителей. Вто-

циал ГАТПбА. Совокупный потенциал состоит из нескольких функциональных зон (маркет нговой, финансовой, производственной, научной и организационной). Наи олее значимым является оценка финансового потенциала, поэтому с него начинают оценку внутреннего состояния ГАТП.

На рис.7 представлена модель формирования стратегии предприятия. Среди эталонных стратегийДвыделены стратегия ликвидации, концентрированного роста и центрированной диверсификации.

Стратегия ликвидации не всегда применима даже в условиях кризиса или свертывания деятельности из-за наличия «золотой» акции, что означает, что у предприятия находится военная техника (мобилизационный ресурс), которая предоставляетсяИв случае военных действий или чрезвычайных ситуаций.

Даже неблагоприятный посткризисный прогноз не отменяет необходимости построения последовательности действий перед угрозой банкротства. Просчитанные рациональные действия являются стратегиями выхода, они позволяют минимизировать ущерб, рассмотреть альтернативы по изъятию инвестиций или выкупа предприятия.

39