1418
.pdfсможет отслеживать закупки, даже если это будет происходить через месяц после оплаты счета.
Самый большой плюс, по мнению Джима, экономия, поскольку не надо было нанимать работников, которые отвечали бы за «клетку». Эту ответственность на себя возьмет поставщик, и хотя объем услуг его повысится, поставщики уже подтвердили, что на ценах это не отразится. Однако был риск, что со временем цены все равно повысятся из-за дополнительных расходов, связанных с обслуживанием материалов. Джим мог бы поставлять все необходимое по аутсорсингу, и даже если бы отношения с одним из выбранных поставщиков ухудшились, он всегда смог бы заменить его другим. Однако его немного беспокоила зависимость от линии продукции одного поставщика, из-за чего переход к другому поставщику станет более сложным.
Джим уже провел переговоры с рядом потенциальных поставщиков по трем продуктовым группам и чувствовал, что этот вариант ему в целом нравится. Тем не менее он не был до конца уверен, что передача работы с материалами по аутсорсингу хорошая идея. Он знал, что привычный «клеточный» метод работы более приемлем, чем эта система, но ему нужно было понять, снизятся ли затраты, если он выберет аутсорсинг.
Задание. Обоснуйте предложение о передаче работы с материалами на аутсорсинг.
КЕЙС 6.2
Время приближается к 17:00. Сегодня пятница, 15 августа. Эбби Пакетт, закупщик компании Pentz International Inc. из Чикаго, анализирует события последних пяти дней. Эбби и ее команда затратили неделю на сбор информации, которая могла бы помочь им принять меры по документу, поступившему непосредственно от президента компании. В нем предусматривалось значительное сокращение затрат на содержание запасов на 2,5 млн долл. в год. Сейчас Эбби напряженно размышляет, как приступить
крешению этой задачи.
Всередине 1920-х годов группа из пяти талантливых молодых инженеров разработала, а затем усовершенствовала процесс экструдирования алюминиевых труб с винтовыми ребрами для самых разных видов труб. Получающаяся биметаллическая насадка очень полезна для крупных теплообменников. Большая поверхность теплоотдачи позволяет использовать эти теплообменники в самых разных областях: производстве пульпы и бумаги, производстве электроэнергии, передаче и распределении электроэнергии, а также в других отраслях.
В1928 г. на основе успеха группы по изготовлению теплообменни-
60
ков в Чикаго, шт. Иллинойс, была создана Pentz International Inc. (PII). Объединение и удачная конструкция теплообменников, получившая широкую признательность, способствовали развитию бизнеса РII и в Соединенных Штатах, и на международных рынках. К 1980 г. продукты РII применялись в самых разных промышленных сферах по всему миру, в том числе
вгидроэлектрических установках в Австралии, в системах передачи и распределения электроэнергии в Европе, в гигантских водонасосных системах
вСоединенных Штатах и в нескольких предприятиях, работающих на отходах, на Среднем Востоке.
На протяжении всего времени становления и эволюции компании ею владели и управляли разные лица и организации. В сентябре 1990 г. РII приобрела компания Redmain Industries, расположенная в Бельгии, после
чего она стала частью группы Redmain Heat Transfer Group одной из крупнейших частных корпораций в Европе, в которой трудятся более 15 тыс. человек, а предприятия работают по всему миру. После того как РII перешла в собственность группы Redmain, она стала ведущим мировым разработчиком и производителем широкого ассортимента специализированного оборудования для теплопередачи. На предприятии численность персонала выросла до 240 человек, а выручка от продаж за этот год, по прогнозам, составит 50 млн долл.
За закупки и управление материалами на предприятии РII отвечает Эбби Пакетт. Она проводит переговоры с поставщиками, обсуждая с ними условия контрактов, составляет графики поставки заказов и управляет запасами сырья. Основная трудность при решении этих задач обеспечение достаточных запасов, гарантирующих наличие материалов для производственных операций. Однако Эбби понимает, что завышенные запасы материалов могут дорого обойтись компании.
Эбби прибыла в офис рано утром в понедельник и с удивлением увидела, что там уже много народу. Она проверила свою электронную почту (именно с этого она всегда начинает свое утро) и обнаружила там персональное письмо от Исаака Чисхолма, нового президента РII, в котором говорилось:
«В настоящее время годовые затраты на содержание запасов предприятия приблизились к двум с половиной миллионам. К концу года они должны снизиться до нуля. Пожалуйста, представьте мне свои предложения по поводу того, как мы можем добиться этой цели. Я со своей стороны окажу этой инициативе полную поддержку».
Исаак Чисхолм стал президентом РII 3 августа. Владельцы компании поручили ему улучшить финансовые показатели РII, которые заметно снизились. Хотя прошло всего несколько дней после его назначения, уже последовало несколько масштабных изменений.
После прочтения сообщения у Эбби заныло сердце, когда она пред-
61
ставила себе, какую огромную задачу ей предстоит решить. Она понимает, что если запасам позволили выйти на такой уровень, это действительно очень плохо, и вина за это помимо прочих лежит и на ней. Поэтому Эбби действительно хочет эффективно решить эту проблему. Она немедленно переговорила с Кэрен Блек, другим закупщиком в компании. Кэрен и Эбби решили скорректировать свои рабочие графики и полностью выделить следующую неделю для решения поставленной задачи. Они рассчитывают на поддержку менеджера по производству Кэтлин Дехолихан и менеджера бухгалтерского отдела Марти Саливана.
Во вторник утром группа встретилась с контролером компании Дэвидом Эллисом. Во время встречи Дэвид объяснил команде, что термин «затраты на содержание запасов» относятся к деньгам, которые связаны в запасах и поэтому не могут использоваться в других видах деятельности, добавляющих ценность. Сюда также входят, по мнению Дэвида, и другие затраты, связанные с грузопереработкой, хранением и старением продукции, находящейся в запасах. Он сообщил, что в РII для расчета затрат на содержание запасов используется ставка 20% стоимости хранящейся продукции. Дальше Дэвид особо отметил, что стоимость материалов и время их нахождения в запасах заметно увеличивают затраты на содержание запасов.
Дэвид также напомнил, что каждый раз, когда РII размещает заказ, фирма несет затраты. По его оценкам, сейчас затраты на размещение заказа у поставщика составляют около 50 долл.
Команда начала анализировать текущие процедуры отслеживания запасов и то, как осуществляется контроль за ними. Эбби и Кэрен были шокированы, когда обнаружили, что база данных, из которой они получали свою информацию о запасах и принимали решение о заказах на закупку новых элементов, содержала множество устаревшей, неточной информации. В частности, они узнали, что служащий, отвечающий за запасы, был уволен несколько месяцев назад и что на его должность никого не взяли. Вместо этого водителям автопогрузчиков, которые забирают со склада детали и компоненты, требующиеся для производства, поручили вводить информацию в базу данных с указанием того, что взято из запасов.
Рик, один из водителей автопогрузчиков, рассказал, что, когда работа идет напряженно, он просто записывает на листок бумаги, что взято из запасов, а затем вводит эту информацию в базу данных, но делает это лишь тогда, когда у него появляется время. Он признался, что порой инженеры и другие линейные операторы сами забирают детали, и тогда никакого учета не ведется вообще.
Команда пришла к выводу, что существующие данные по запасам очень сомнительны, было решено выделить два полных дня, понедельник и вторник, чтобы провести проверку запасов. Когда отчет единиц хранения
62
был закончен, команда установила ряд учетных ошибок по запасам, в том числе несколько начислений на изделия, которых вообще не было в запасах.
После очень напряженных двух дней, выделенных на проверку запасов, команда перешла на анализ соглашения с поставщиками. Эбби и Кэрен обнаружили, что многие из этих соглашений заключались на основе крупных размеров партий. Например, РII заказывала компонент BD-517 у местного поставщика за 26,75 долл. за штуку при минимальном заказе в 2 тыс. штук. Однако в неделю их используется приблизительно 500 штук.
К пятнице Эбби чувствовала, что команде с понедельника удалось много сделать. Теперь она могла заняться анализом действий, которые необходимо выполнить дальше.
Задание. Обоснуйте, целесообразен ли в данной ситуации найм служащего, отвечающего за запасы. Что необходимо предпринять для снижения затрат на содержание запасов? Составте план действий по управлению запасами.
КЕЙС 6.3
Элис Маккензи, супервизор компании Sedgman Steel (Sedgman), головной, офис которой располагается в Сиракузах, шт. Нью-Йорк, отвечающая за контроль материалов, необходимых для производства, готовится к встрече со своим начальником Исааком Тейссеном. Исаака, директора по управлению материалами в Sedgman, беспокоит большой объем запасов сырья, поэтому в начале недели он поручил Элис проверить, почему это произошло. Сейчас среда, 17 августа, а в полдень в пятницу Элис обещала представить Исааку предварительный отчет.
Sedgman Steel Inc. крупная диверсифицированная производственная компания из Северной Америки с годовым объемом продаж приблизительно 1,7 млрд долл. На предприятии в Сиракузах работают 125 человек. Предприятие поставляет стальные трубы определенной длины, стальные листы и комплектующие для автомобилей автомобильным компаниям.
Заказчики направляют Sedgman спецификации на материалы, включая химический состав стали (например, содержание углерода) и толщину материала. Спецификация труб нужной длины включает внешний и внутренний диаметры. Предприятия получают сырье от одного из двух поставщиков. Они поставляют крупные рулоны стали, которые затем проходят механическую обработку, после чего разрезаются на отрезки нужной длины. Стальные листы укладываются на деревянные палетты, обматываются крепящей лентой и отправляются заказчикам, обычно «точно в срок» (JIТ).
Стальные трубы поставляются с предприятия Sedgman в Мичигане, которое выпускает трубы. Трубы прибывают стандартной длины 24 фута и разрезаются на нужные отрезки на оборудовании с компьютерной системой контроля. Затем они помещаются в контейнеры и отправляются заказчикам, как правило, тоже JIТ.
63
Важная для Sedgman Steel Inc. часть закупка стали, поэтому она выполняется в компании в основном на уровне предприятия. Закупки стали и труб на предприятии в Сиракузах стоят от 65 до 70 млн долл. каждый год. Менеджер по закупкам тесно взаимодействует с отделом продаж, чтобы правильно учитывать затраты на материалы при установлении продажных цен. Переговоры по заключению новых контрактов с заказчиками проводятся каждый год весной.
Отдел контроля материалов отвечает за транспортировку на входе и выходе, контроль над запасами, планирование производства, составление графиков работ и выполнение заказов заказчиков. В целом у предприятия в Сиракузах 12 заказчиков, которым оно отправляет приблизительно 350 различных видов продукции. Sedgman повседневно взаимодействует с 15 поставщиками стали, а ее родственное предприятие из Мичигана единственный поставщик труб.
В компании существуют запасы сырья, по крайней мере, на две недели производства. Поставки сырья по графику осуществляются с полной загрузкой автомобилей весом приблизительно 80 тыс. фунтов.
Три года назад Sedgman по контракту передал свои складские транспортные услуги Fehr Logistics Company, логистической организации третьей стороне. Fehr отвечает за обеспечение транспортировки на входе и выходе, а также за управление складом площадью 50 тыс. кв. футов, который располагается рядом с производственными цехами.
Вконтракте с Fehr предусмотрена численность персонала и часы работы, а также прибыль на основе процента общих затрат. После некоторых первоначальных проблем руководство в целом удовлетворено тем, как у компании складываются взаимоотношения с Fehr.
Исаака Тейссена стали беспокоить большие объемы запасов сырья. Учетные ведомости по этим запасам за июль показывали, что у компании имеются запасы стоимостью приблизительно 20 млн долл., поэтому во вторник он поручил Элис исследовать положение дел, прокомментировав свое задание следующим образом: «Наши заказчики не имеют таких объемов запасов. Почему же они должны быть у нас? Я хочу, чтобы вы разобрались в этой ситуации и посмотрели, что мы можем сделать».
Вначале дня Элис посетила склад и удивилась тому, что там увидела. Склад был полностью заполнен рулонами стали и штабелями необработанных труб. Несколько трейлеров стояли рядом в ожидании, когда их разгрузят. Кроме того, по-видимому, на складе явно не хватало рабочих. По норме их должно было быть восемь, но Элис удалось отыскать только пятерых.
Задание. Составте план мероприятий по снижению запасов, но чтобы это не повлияло на уровень обслуживания заказчиков.
64
7. ИНФОРМАЦИОННАЯ ЛОГИСТИКА
КЕЙС 7.1
Ниниан Уилсон, менеджер по снабжению в компании Cable and Wireless plc с главным офисом в Лондоне, оценивает имеющиеся возможности для проведения первого в компании электронного аукциона. Сейчас 10 июля, и Ниниану требуется решить все вопросы по товарам и выбору провайдера услуг по проведению аукциона.
Cable and Wireless pic (C&W) ведущая глобальная телекоммуникационная компания. Ее основное подразделение C&W Global провайдер Интернет-протокола (IP) и услуг по работе с данными, которые она предоставляет бизнес-заказчикам на ключевых рынках в Соединенных Штатах, Европе и Азии. Глобальная инфраструктура C&W обеспечивает наличие сети с высокими показателями, что позволяет доставлять интегрированные Интернет-коммуникации, а также передавать данные, голосовые сообщения и обеспечивать коммуникации со своими заказчиками. Годовые доходы компании составляют 9 млрд ф. ст. В ней работают около 55 тыс. человек.
Недавно C&W провела всесторонний анализ своих активов и бизнесстратегии. По результатам анализа руководство продало ряд нестратегических предприятий и запланировало вложить доходы от этих продаж в наращивание сети и IP-услуги, связанные с обработкой данных, где, по мнению специалистов, имеются долгосрочные перспективы роста.
В начале этого года с целью помочь руководству в переходе C&W на электронный бизнес была сформирована команда eGo. Дон Рид, главный исполнительный директор Global Services, стал и исполнительным спонсором команды, которая сфокусировала свои усилия на заказчиках, персонале, партнерах и поставщиках C&W и стала звеном связи между этими лицами. Команда eGo сейчас занимается рядом проектов и инициатив, в том числе и электронным снабжением. Целями инициативы по электронному снабжению определены: 1) предоставить служащим C&W возможность осуществлять электронные трансакции со своих рабочих мест; 2) предоставить полномочия службе снабжения на проведение электронных операций, в том числе и электронных аукционов; 3) высвободить ресурсы службы поставок за счет отказа от видов деятельности, не добавляющих ценность, например повторного ввода данных; 4) сократить затраты на приобретение товаров и услуг; 5) снизить число закупок в организации, осуществляемых не по правилам. Чтобы разобраться в общем объеме затрат, преимуществах и последствиях возможностей заниматься электронным снабжением, был начат пилотный проект. В состав управляющего комитета по электронному снабжению вошли шесть руководителей исполнитель-
65
ного уровня C&W, включая Мартина Уорда, старшего вице-президента по закупкам. Ниниана Уилсона назначили директором программы, отвечающим за проведение электронного аукциона одного из составляющих проекта.
План, разработанный Нинианом, предусматривал организацию онлайнового, в режиме реального времени, конкурса предложений по группе подходящих для этого товаров. Ниниан надеялся, что проведение электронного аукциона поможет лучше понять особенности процесса обратного аукциона и получить данные по соотношению затрат и экономии. Вот что он сказал по этому поводу: «Потенциальная выгода снижение цены контракта на 20 30%, и пилотный проект поможет нам проверить, насколько это реально».
Вкачестве стартовой точки Ниниан анализировал контракты, срок действия которых подходил к концу, и поэтому их необходимо было продлевать. Для включения в пилотный электронный аукцион он выбрал архивные услуги и бумагу на маркетинговые цели.
У C&W было шесть поставщиков услуг по хранению отчетов по разным операциям, выполняемым на территории Великобритании, что обходилось компании в целом в 133 тыс. ф. ст. в год. Поставщики располагались на территории Большого Лондона и предоставляли одни и те же базовые услуги: наклейку названий, доставку документов, извлечение документов со сроком исполнения в следующий день и хранение. Некоторые прежние провайдеры этих услуг уже сообщили, что при заключении следующего контракта они хотели бы повысить цену.
Уэнди Эллис, менеджер по товарам, два месяца назад отправила запрос о расценках (RFQ), сформулированный так, чтобы консолидировать запросы по каждому виду услуг и получать их у единственного провайдера. Озабоченная тем, что далеко не все из нынешних провайдеров обеспечивают пожаробезопасные условия хранения, Уэнди особо указала эту характеристику в RFQ, что, по ее оценкам, добавит к общим затратам приблизительно 1000 ф. ст. в год. Каждого из имеющихся шести провайдеров услуг попросили представить свои расценки на хранение документации для C&W. Самое низкое предложение, 423 тыс. ф. ст. при контракте на 36
месяцев, прислала Clauws Records Services.
Внастоящее время C&W закупает бумагу для литературы по маркетингу и продажам по всему миру приблизительно на 4 млн ф. ст. Крупные затраты на этот участок и широкий географический охват дополняются особым характером взаимодействия C&W с несколькими продавцами бумаги: она работает с ними без посредников.
Ниниан знает, что контракт C&W на бумагу для маркетинговых целей необходимо пересмотреть в течение следующего месяца. При нынешних ценах на бумагу общий годовой объем затрат здесь составит около
66
1,2 млн ф. ст. На сегодняшний день у C&W нет крупных контрактов на обеспечение этих требований в Европе, Соединенных Штатах или Азии, и она закупает бумагу для маркетинговых целей в этих регионах у большого числа поставщиков. Однако британский поставщик Engler Paper проявил интерес работать с C&W в более широких масштабах, расширив поставки и на другие регионы. Ниниан чувствует, что мог бы провести электронный аукцион по обеспечению глобальных потребностей C&W в бумаге или вначале ограничиться только удовлетворением потребности компании на территории Великобритании. Он отыскал семь потенциальных поставщиков, в том числе двух с опытом участия в таких аукционах.
Ниниан понимает, что если он решит проводить электронный аукцион, то должен договориться о его проведении в онлайновом режиме с провайдером, который сможет это сделать. Предварительный анализ показал множество провайдеров, каждый со своим подходом. В конце концов Ниниан сократил число претендентов до двух.
IA-TECH, провайдер решений для электронного снабжения со штабквартирой в США, использует одну из трех самых популярных разновидностей программного обеспечения. Он один из крупнейших в мире провайдеров услуг по проведению электронных аукционов, и на сегодняшний момент его послужной список насчитывает более 250 обратных аукционов, проведенных для ряда компаний из Северной Америки и Европы. Представитель IA-TECH запросил 12 тыс. ф. ст. за проведение аукциона по архивным услугам, 25 тыс. по бумаге для маркетинговых целей на территории Великобритании и 50 тыс. по бумаге в масштабах всего мира. В предложении IA-TECH было указано, что максимальное число участников аукциона шесть поставщиков.
e-Procure Systems относительно новый провайдер услуг для аукционов со штаб-квартирой в Великобритании. e-Procure Systems разработала свое собственное программное обеспечение и провела около 50 обратных аукционов. Фирма предложила C&W две схемы цены. Одна предусматривает многослойную комиссионную структуру в размере 3% за первые 500 тыс. ф. ст. контракта, 2% за вторые 500 тыс. ф. ст., 1% за следующие 500 тыс. и 0,5% за следующие. Другая схема включила оплату с учетом риска. В этом случае оплата услуг фирмы составила бы 15% общей экономии, которую обеспечит аукцион по сравнению с нынешними затратами.
Каждый из пакетов услуг, предложенных IA-TECH и e-Procure Systems, предусматривал подготовку специалистов, оказание поддержки, консалтинговые услуги, индивидуализированное обслуживание и аукционный маркетинг. Для того чтобы двигаться дальше, Ниниану было необходимо установить параметры предстоящего аукциона и отобрать провайдера услуг, который будет его проводить.
67
Ниниана беспокоят несколько проблем. Хотя он считает, что такие аукционы могут быть полезны для некоторых товаров, он не уверен, для каких именно. Он еще не до конца разобрался и с тем, как поставщики отреагируют на такой путь выбора, и знает, что поставщикам придется как-то сотрудничать друг с другом, чтобы аукцион прошел успешно. К тому же Ниниану надо решить, сколько поставщиков пригласить участвовать в аукционе, и определить, кто именно лучше всего для этого подходит. И наконец, это будет первый опыт Ниниана в проведении электронного аукциона, и он знает, что нужно тщательно к нему подготовиться. Ему не только необходимо выбирать стратегию по продуктам, но и выбрать подходящего провайдера услуг для проведения онлайнового аукциона.
Задание. Пронализируйте ситуацию. Какие рекомендации Ниниан должен дать управляющей группе по электронному снабжению?
КЕЙС 7.2
В апреле 2008 г. Deere & Company со штаб-квартирой в Молин, шт. Иллинойс, приняла важное решение: к 2011 г. перевести свою цепь поставок с общим объемом сделок в 7 млрд долл. на электронный бизнес. Полу Моррисею (Paul Morrisey), менеджеру по электронному бизнесу и управлению поставками, поручили сформулировать общетехнологические стандарты для всей цепи поставок Deere. Для этого ему сначала потребовалось разработать предварительный план этих стандартов, который он должен представить на встрече со своим начальником через две недели. Пола интересует, что может потребоваться, чтобы добиться соглашения с поставщиками, и позволяет ли позиция Deere управлять своей цепью поставок в электронном виде.
Deere & Company, история которой насчитывает 163 года, единственная компания в Соединенных Штатах, выпускающая хозяйственное оборудование, которая никогда не меняла владельцев. Это очень децентрализованная компания, в которой более 60 подразделений, продающая свою продукцию более чем в 160 странах. В компании около 39 тыс. работников. В 1999 г. общие доходы Deere от продаж упали до 11,7 млрд долл. по сравнению с 13,8 млрд в 1998 г. Что еще хуже, прибыль по сравнению с 1998 г., когда она достигла 1,021 млрд долл., снизилась до 239 млн.
Компания управляет тремя различными типами бизнеса. Первый и самый крупный производство оборудования, в том числе сельскохозяйственного, строительного и для лесного хозяйства, а также техники для ухода за газонами коммерческого и потребительского класса. Второе направление вспомогательные виды оборудования, в частности силовые системы: двигатели, трансмиссии и запчасти для оборудования Deere.
68
Третье направление финансовые услуги: кредитные (финансовые и лизинговые соглашения) и услуги, связанные со здравоохранением (управление системами здравоохранения в 1400 компаниях-клиентах).
Каждое из 144 подразделений Deere в настоящее время закупает необходимые ему продукты самостоятельно, хотя существует корпоративный координатор по закупкам, который консультирует по некоторым продуктам. С начала 1990-х годов в компании применяется система электронного обмена данными (EDI), к которой подключены 2000 поставщиков Deere и через которую проходят 90% всех заказов на территории Соединенных Штатов. Однако применяемые глобальные системы построены на разных принципах. Каждая оперативная единица разработала собственную технологию взаимодействия со своими поставщиками.
Недавно на ежегодной встрече Deere с ее основными поставщиками Пол услышал жалобы, связанные с проблемами координации поставок, возникшими в Deere. Один из поставщиков так прокомментировал положение дел: «Я получаю звонки от 50 разных служащих Deere, которые хотят заказать у нас 50 разных продуктов». Второй крупный поставщик заявил: «Это похоже на то, что существует 14 разных компаний, и все Deere. Если вы хотите, чтобы мы помогли вам, сначала помогите себе сами».
Поскольку у Deere не было общекорпоративной базы данных о поставщиках, разные подразделения закупали одни и те же продукты у одного и того же поставщика по разным ценам. Из-за неспособности Deere координировать объемы закупок поставщики пользовались этим к своей выгоде.
Более чем 20 лет Пол Моррисей успешно двигался по иерархической лестнице Deere и в конце концов стал управляющим производством. Пять лет назад его пригласили в штаб-квартиру. Прежде чем занять свой пост, он поработал положенное время в маркетинге. В последние несколько месяцев он занимался Интернет-стратегиями и стратегиями для цепи поставок Deere. Он уверен, что переход к электронному бизнесу требует фундаментального изменения решений, что должно сказаться и на процессах управления поставками. Если все сделать правильно, это смогло бы лучше согласовать все звенья в масштабах всей цепи поставок.
Вот как Пол Моррисей сформулировал свое видение интеграции электронного бизнеса в цепи поставок Deere.
«Это... система тянущего типа без больших запасов. Необходимо понять, что сделать, чтобы наша цепь оперативно реагировала на запросы заказчиков. По мере выполнения заказа мы должны собирать дополнительную информацию о заказчиках и изучать данные, чтобы предугадывать их будущие потребности. Необходимо выполнять заказы наших клиентов быстрее, чем наши конкуренты. К тому же нам надо понять, что технология не решение, а всего лишь инструмент».
69