1418

го заниматься контрольными функциями. Несмотря на сокращение численности персонала, общая атмосфера в отделе остается нормальной. Большинство сотрудников трудятся здесь более 10 лет, привязаны к своему отделу, а начальство ценит их работу. В целом Джим считает своих подчиненных хорошими специалистами, которые делают все возможное, чтобы отдел закупок нормально работал в чрезвычайно напряженный период внедрения программного обеспечения. Некоторые сотрудники на должностях младших закупщиков, впрочем, высказывают обеспокоенность из-за отсутствия возможности продвижения, так как, скажем, переход на должность старшего закупщика позволяет получать зарплату на 25% выше.

После совещаний Джим составил список задач для достижения целей, который представлен в табл. 1.2. Джим чувствует, что на сегодня эти цели и список задач полные, однако до конца не уверен, как их следует добиваться и решать. Поэтому его в первую очередь интересует, в какой степени реструктуризация отдела повлияет на вопросы, указанные в списке задач.

В сентябре отдел закупок будет заниматься модернизацией программы PeopleSoft. К тому же отдел должен переходить на электронные закупки, поскольку этот способ начнет применяться в следующем году, уже с января. Джим утверждает: «Как и в предыдущие годы, ситуация останется напряженной. Нам придется работать очень упорно, чтобы при внедрении новых систем не сойти с рельсов».

Джим хочет закончить реструктуризацию отдела до сентября. Поэтому он задает себе вопросы: «К чему приведет реструктуризация отдела? Если я займусь изменением структуры, что мне следует делать?»

Задание. Проанализируйте ситуацию и разработайте план мероприятий по реструктуризации отдела закупок. Представьте новую структуру отдела закупок.

КЕЙС 1.5

Сегодня Рождер Хэскетт, директор по закупкам Morrow University в Сан-Антонио, шт. Техас, занимается анализом предложения, по поводу которого у него были переговоры с профессором Касеем с инженерного факультета по модернизации компьютерного оборудования. Роджера беспокоит, что предложение предусматривает пункт о лизинге капитального оборудования, и хотя в университете нет ограничения на использование лизинга, как правило, это учебное заведение подобных соглашений не заключает.

20

При штате более 1100 преподавателей и почти 30 тыс. студентов разных уровней Morrow University считается национальным лидером, чему во многом способствуют высокий уровень обучения и активное проведение научных исследований. На своих 12 факультетах и школах и четырех колледжах университет предлагает более 60 программ по получению степеней и дипломов.

Основная задача, стоящая перед отделом закупок, формулируется так: максимально полезно тратить средства, выделяемые на расходные материалы, оборудование, услуги; при закупках руководствоваться этическими правилами; быть гибкими с поставщиками; гарантировать выполнение своих задач в полном соответствии с законодательством, определяющим размер налогов, применяемые бухгалтерские процедуры и другие приемы, связанные с деятельностью университета. Отдел закупок отвечает за приобретение всех товаров и услуг для университета, но не занимается строительными контрактами, материалами для чтения (это направление возложено на библиотечную систему), товарами для продажи в книжном магазине на территории студенческого городка.

Большинство преподавателей и сотрудников университета обычно самостоятельно занимаются закупками дешевых предметов, что стало в последнее время делать гораздо легче благодаря применению онлайновых программ. По закупкам дороже 100 тыс. долл. отдел закупок выделяет старшего закупщика, который отслеживает весь процесс приобретения и оказывает помощь другим лицам. Старшие закупщики распределены по трем функциональным участкам: бизнес-статьям, науке, мебели и другим продуктам для функционирования здания. Процедуры при этом нацелены на получение максимальной ценности от закупок и минимизацию проблем с продавцами. На приобретение товаров и услуг стоимостью дороже 7,5 тыс. долл. должно быть два письменных разрешения. Для покупок дороже 10 тыс. этих разрешений нужно три, к тому же политика штата требует, чтобы все покупки дороже 100 тыс. долл. совершались в электронном виде, а все потенциальные продавцы имели возможность показать свои цены.

Отдел закупок получил от профессора Касея предложение взять в лизинг восемь новых процессоров Curtis для их технологической лаборатории у компании Meanard Leasing (Meanard). Схема платежей предусматривала первоначальную выплату до 1 сентября 2008 г. 115 тыс. долл., три годовых платежа по 90 тыс., которые должны быть проведены до 1 марта

21

каждого из последующих трех лет, и до 28 февраля 2012 г. оплату опциона по покупке процессоров в размере 90 тыс. долл. Общая стоимость оборудования составляет 475 тыс. долл., включая выплаты по процентам. Учитывая природу и сумму запроса, Роджер решил сам заняться этим предложением.

Хотя в университете лизинг оборудования не запрещен, обычно он не используется. В целом отдел закупок считает лизинг капитального оборудования дорогостоящим и чреватым потенциальными проблемами и поэтому старается прибегать к нему редко, далее показано различие между капитальным и оперативным видами лизинга.

При последующих обсуждениях с профессором Касеем Роджер выяснил, что профессор договорился об этом капитальном лизинге, потому что у них недостаточно средств, выделяемых на годовой оперативный бюджет, чтобы сразу оплатить эту покупку, Роджер попросил профессора Касея заменить лизинг соглашением о покупке.

Роджер хотел заплатить наличными по чистой приведенной стоимости лизинга приблизительно 425 тыс. долл. Однако профессор Касей настаивал на покупке оборудования из бюджета факультета, считая, что любые задержки отрицательно скажутся на нескольких важных исследовательских проектах. Он добавил: «Это единственный способ остаться в рамках сметы и получить оборудование вовремя. Мы должны подготовить важные документы для международной конференции, а вы тормозите научный прогресс».

Капитальный лизинг. Если любой из следующих критериев удовлетворяется, лизинг должен классифицироваться как капитальный.

1.Право на владение объектом лизинга в конце срока соглашения передается арендатору.

2.В соглашении по лизингу предусматривается пункт о покупке объекта лизинга по цене ниже справедливой рыночной стоимости.

3.Срок действия лизингового соглашения составляет не менее 75% ожидаемого экономического срока службы объекта лизинга.

4.Приведенная стоимость лизинговых платежей превышает 90% обоснованной рыночной стоимости объекта лизинга.

Оперативный лизинг. Любой лизинг, который не подпадает под категорию капитального, считается оперативным.

22

Таблица 1.3

Задание. Проанализируйте ситуацию. К каким последствиям может привести подписание соглашения о лизинге? Какие действия должен предпринять Роджер.

23

КЕЙС 1.6

В апреле Майк Уэсли, менеджер по закупкам в Wesley Printing, анализировал проблему, с которой столкнулась их компания при выполнении последнего типографского заказа. Опоздания с доставкой продукции важному заказчику удалось избежать только в результате специально принятых мер. Однако подобные действия, хотя и были необходимы при сложившихся обстоятельствах, привели к значительному перерасходу средств. Майкл знал, что компания не сможет позволить себе сталкиваться с подобными проблемами в будущем.

Wesley Printing типография, специализирующаяся на производстве самоклеящихся этикеток для продуктов питания и напитков. Основанная в 1905 г., компания последовательно принадлежала нескольким поколениям семьи, которые и управляли ею.

Wesley Printing конкурирует на основе качества продукции и обслуживания заказчиков. На предприятии создан профсоюз, поэтому ее затраты выше, чем у многих ее конкурентов. Несколько более крупных конкурентов Wesley предпочитают заказы с большими объемами и такие, где решение определяется в основном ценой. Небольшие типографии не имеют либо опыта, либо ресурсов для различных типографских процессов. Wesley сделала ставку на высокий уровень обслуживания своих клиентов, тесно взаимодействуя с ними по достижению их целей, стараясь максимально удовлетворить их запросы и действуя гибко, чтобы выполнять заказы в максимально короткие сроки.

Для заказчиков Wesley очень важно не выходить за предельные сроки. Нехватка этикеток на производственной линии заказчика может привести к остановке производственной линии или к дорогостоящим повторным работам. Затраты, вызванные подобными задержками, начисляются на типографию, а нарушение производственных графиков приводит к тому, что повторных заказов от такого клиента, скорее всего, не будет.

Wesley Printing организована на основе функциональных групп. На административном участке выделены отделы продаж, финансов и бухгалтерии, закупок и калькуляции. На производственном участке созданы художественный отдел, где идет работа с эскизами, представленными клиентами; фотоотдел, занимающийся съемками оригиналов, чтобы сделать пленки; цех допечатной подготовки, где пленки используются для создания печатных форм; печатный цех, где фактически происходит печать; переплетный цех, где крупные листы с упаковками разрезаются или доводятся до требуемого размера и формы, и, наконец, отдел доставки. Заказ клиента движется последовательно через эти отделы в соответствии с графиком, составленным менеджером по производству. Составление такого гра-

24

фика иногда затруднительно, поскольку в типографии нередки случаи, когда клиенты в последнюю минуту вносят изменения.

Впонедельник, 14 апреля, служащий торгового отдела, работающий

сFine Foods, получил запрос на расценки по одной нестандартной работе. Вместо одной обычной плоской этикетки Fine Foods хотела заказать 60 тыс. небольших складных буклетов с отверстием в одном углу, через которое следовало пропустить петлю, за которую этот буклет можно было бы подвесить на горлышко бутылки с приправой. Работа была срочной, и требовалось, чтобы она была закончена к 19:00 вторника на следующей неделе, чтобы клиент смог представить образцы нового продукта на торговой выставке. Никакие задержки в графике не допускались.

Торговый представитель передал заказ, а также образец буклета на калькуляцию. Калькулятор знал, что типографский пресс может сфальцевать буклет в необходимом месте, но в Wesley не было оборудования, позволяющего проделать отверстие и вставить шнурок, поэтому ему пришлось запросить расценки других предприятий на эти два вида работы; одна переплетная мастерская согласилась выполнить эту работу к утру следующего понедельника, если к ним заказ поступит вовремя.

Вконце концов готовые расценки вернулись к торговому представителю, и копия была подшита в папку. Торговый представитель передал расценки менеджеру по производству на составление графика работ, чтобы заказ был выполнен к полудню пятницы и оставалось бы время передать его в переплетную мастерскую. Менеджер по производству согласился с тем, что эту работу можно выполнить в срок.

Торговый представитель вернул калькуляцию Fine Foods во вторник утром, и клиент поручил эту работу Wesley, согласившись передать образцы в среду. После того как калькуляция была принята, копия файла с расценками и спецификацией работ была запрошена и передана менеджеру по производству, который спланировал работу и выдал общие инструкции каждому отделу. При передаче файла образца буклета в нем уже не было. Менеджер по производству связался с менеджером по закупкам, чтобы тот подготовил заказ на работы, которые должна выполнить мастерская. Менеджер по закупкам отправил заказ в мастерскую, считая, что в данном случае речь идет об обычных этикетках.

Рисунки прибыли и были обработаны в художественном и фотографическом отделах. Когда готовые пленки прибыли к копировщику, он разложил их таким образом, что буклет уже нельзя было бы правильно сфальцевать. Теперь для этого понадобилось бы специальное оборудование, которого у Wesley нет.

Формы были отправлены в печатный цех в четверг в полдень для прогона, который был запланирован на ночную смену. Когда оператор печатной машины, работающий в ночную смену, установил формы, он учел

25

последующую фальцовку, так как полученный вариант раскладки не позволял этого делать. Он посчитал, что для фальцовки был принят какой-то другой вариант.

Полный печатный прогон был завершен к утру и отправлен в переплетный цех Wesley, где большие листы разрезали в соответствии с заданным размером, упаковали в пачки и вложили в картонные ящики для отправки в мастерскую. Грузоотправитель, который готовил этот заказ к отправке, собрал бумажные инструкции для мастерской, не обратив внимания, что еще не сфальцованные буклеты не сопровождались никакими инструкциями для мастерской о том, как их следует фальцевать. Упаковки с этикетками были отправлены в мастерскую в пятницу в полдень.

Ближе к вечеру в пятницу менеджеру по закупкам позвонил менеджер мастерской, который заявил, что этикетки не сфальцованы, эта операция не указана в контракте, а поскольку у них нет фальцевальных машин, он собирается вернуть заказ. Майк и торговый представитель в это время были единственными сотрудниками в офисе, и оба понимали, что если это произойдет, то выполнить заказ к крайнему сроку, установленному клиентом, будет невозможно.

Майк попытался убедить менеджера мастерской отыскать какойнибудь способ, чтобы выполнить хотя бы часть заказа. Менеджер мастерской пошел на это при условии, что он сможет найти достаточно работников, которые согласятся заняться этим заказом в выходные. Тогда к вечеру понедельника можно будет сложить четверть всех этикеток вручную. Торговый представитель позвонил в Fine Foods и сообщил им, что из-за производственных трудностей они не смогут отправить полный заказ вовремя, спросив, согласны ли они на получение четверти заказа. Заказчик ответил, что четверти будет недостаточно, но он готов согласиться на треть. Майк позвонил менеджеру мастерской, и ему с трудом удалось убедить того увеличить объем работы до трети.

Всем работникам мастерской пришлось работать круглые сутки, чтобы вручную сложить 20 тыс. небольших буклетов. После этого в них были просверлены отверстия и вставлены шнурки, и та часть работы, о которой договорились стороны, была завершена к вечеру понедельника. Представитель отдела продаж Fine Foods забрал буклеты из мастерской и сам отвез их на производственную линию Fine Foods, которая располагается за 150 миль, едва успев к семи утра началу следующей смены.

Теперь, когда ситуация больше не требовала поспешных действий, Майк чувствовал, что необходимо отыскать причины, из-за которых все пошло кувырком. Он чувствовал, что необходимо уверить и Fine Foods, и мастерскую, что Wesley Printing знают не только из-за чего произошли сбои, но и как предотвратить их в будущем. Это был единственный способ уверить заказчика и поставщика, что они больше не столкнутся с подоб-

26

ными трудностями при работе с Wesley. Для Wesley Printing было важно не допустить подобных ошибок еще и потому, что их исправление вылилось в кругленькую сумму, из-за которой данный заказ стал убыточным.

Теперь Майк анализировал, почему все так произошло. Исчезнувший образец буклета потом обнаружился на рабочем столе калькулятора, но Майк чувствовал, что в данном случае обвинить лишь этого человека было бы неправильно. Практически на всех участках подразделения были совершены какие-то ошибки, которые никто не заметил и не исправил. В настоящее время, стараясь отыскать более эффективные способы работы, Wesley переходит на меньшую численность сотрудников, чем в прошлом. Майка интересует очень важный вопрос: может быть, производственная нагрузка больше не оставляет времени на поиск ошибок или упущений? Недавно Wesley закончила подготовку документов на получение сертификата ISO 9000, однако это не решило проблемы.

Задание. Проанализируйте ситуацию. Что нужно сделать, чтобы проблемы, с которыми они столкнулись только что, в будущем не повторялись?

КЕЙС 1.7

Хетер Сломан, закупщик в отделе закупок университета Southeastern, готовилась к встрече со своим начальником Гленом Меридитом, которая должна была состояться в этот день. Двумя днями раньше, 6 апреля, Глену позвонил Уолтер Шарбонно, менеджер регистрационного офиса университета. Хетер была удивлена, когда узнала от Глена, что Уолтер только что купил новое оборудование для своего отдела в обход стандартной политики закупок, принятой в университете. Глен попросил Хетер разобраться с ситуацией и представить ему свои рекомендации.

Университет Southeastern один из крупнейших университетов штата, где учатся более 25 тыс. студентов и аспирантов и работают приблизительно 3500 сотрудников и преподавателей. В университете двенадцать факультетов, свыше двадцати образовательных программ и три аффилированных колледжа. Закупки в университете централизованы, директор по закупкам Блейк Хаятт подчиняется вице-президенту университета по административным вопросам.

Отдел закупок отвечает за переговоры с поставщиками, подписание с ними контрактов и контролирует выполнение контрактов. Закупки на небольшие суммы, менее 100 долл., могут осуществляться по статье небольших расходов. Недавно отдел закупок внедрил систему закупочных карточек, по которым можно приобретать разрешенные товары и услуги стоимостью не выше 1000 долл.

27

Процесс закупок начинается с заявки на закупку, передаваемой в отдел закупок. Сотрудник отдела ставит регистрационный номер на заявку с указанием даты и времени ее получения и проверяет ее: подписана ли заявка именно тем лицом, которое имеет на это разрешение. В некоторых случаях необходимо одобрить заявку в бухгалтерии, входящей в финансовый отдел. Кроме того, в отделе закупок в заявку вносится дополнительная информация, в частности по налогообложению, таможенным вопросам, классификации продукта и статуса поставщика.

Хотя форма запроса на закупку позволяет лицу, подающему заявку, указать предпочтительного поставщика, в университете действует правило, предусматривающее получение, по крайней мере, двух расценок на закупки стоимостью дороже 7500 долл. и не менее трех, если стоимость закупки дороже 15 тыс. долл. Один из закупщиков готовит запросы о ценах (RFQ) и общается с одобренными поставщиками. В форме RFQ уточняются детали, в частности описание товара или услуги, количество, пункт доставки на условиях франко-борт и условия платежа. Недавнее распоряжение правительства требует, чтобы любые RFQ дороже 100 тыс. долл. отправлялись через Интернет. После того как все предложения от поставщиков получены и оценены, закупщик выбирает поставщика и отправляет ему заказ на закупку.

Отдел по закупкам ведет список приблизительно 1200 выбранных поставщиков. Этот список каждые три пять лет корректируется. Критерии отбора продавцов следующие:

•цена 50%;

•соответствие спецификациям 25%;

•услуги 20%;

•партнерство 5%.

В отделе закупок три закупающие группы, каждая за день обрабатывает примерно двадцать запросов. Организационная диаграмма отдела представлена на рис. 1.2. Кроме того, каждый год проводятся торги примерно по 250 контрактам продолжающихся закупок, например, услугам по уборке снега или поставке расходных материалов для копиров. Ежегодная сумма закупок составляет около 75 млн долл.

По словам Хетер Сломан, основная цель отдела закупок добиться максимальной экономии на затратах. Она так комментирует роль отдела закупок в университете: «Наша подготовка в области закупок позволяет нам в ходе переговоров заключать самые выгодные для университета сделки и помогает избежать напрасных трат денег университета».

28