1418

КЕЙС 1.2

В конце рабочего дня Роджер Грей (Roger Gray), менеджер по закупкам кампании Anderson Plastics, наблюдал, как его босс сердито выходил из помещения. Уже во второй раз за неделю Роджера обвинили в том, что на предприятии не хватает сырья, и поэтому сейчас его сильно заботило решение проблем, периодически возникающих с управлением материальным потоком на калифорнийском заводе.

Anderson Plastics Inc. крупный мультинациональный поставщик пластиковых компаундов сырья для ряда самых разных пластмассовых материалов: пропиленов, полиэтиленов, стиролов и найлонов. Эти компаунды применяются для производства самых разных продуктов, в частности автомобильных бамперов, приборных панелей, шлемов, упаковочных материалов и пластиковых чемоданов.

Последние десять лет компания реализует стратегию роста, в основном прибегая к поглощениям. В настоящее время Anderson Plastics управляет тринадцатью производственными предприятиями в Северной Америке, Европе, Латинской Америке и Азиатско-Тихоокеанском регионе, имея общий объем продаж порядка 1 млрд долл. На предприятиях компании по всему миру трудятся около 2200 человек.

Калифорнийское производственное предприятие имеет производственную площадь в 110 000 кв. футов и участок размером 14 акров, на который подведена железнодорожная ветка. Всего на предприятии работают 74 человека.

За последнее десятилетие Anderson Plastics и ее заказчики перешли на систему «точно в срок» (just-in-time), что требует от Anderson тесного взаимодействия с заказчиками при составлении графиков поставок сырья. Из-за этого стала наблюдаться тенденция постепенного сокращения запасов в цепях поставок. Однако это одновременно повышает риск дефицита, из-за чего у заказчиков Anderson Plastics могут быть дорогостоящие простои.

Примерно два года назад закупки в Anderson Plastics осуществлялись децентрализованно, т.е. каждое подразделение самостоятельно отвечало за заказ необходимого ей сырья. Из-за проблем, связанных с управлением материальным потоком, в частности избыточных запасов некоторых продуктов при частом дефиците других, руководство предприятия решило пойти на преобразования. Поэтому Роджер Грей, супервизор производства, проработавший на предприятии 16 лет, получил новую должность: ему поручили заниматься вновь созданной централизованной службой закупок для всего предприятия.

Система управления материальным потоком в Anderson Plastics на тот момент не была должным образом интегрирована с другими частями

10

Anderson Plastics и с ее поставщиками. Роджер выяснил, что система управления материальным потоком ненадежна, из-за чего часто возникают дефициты. Хотя в нормальном режиме она позволяла обрабатывать регулярные поставки, но с неожиданными требованиями не справлялась. Кроме того, фактически применялась параллельная система «ручной записи», которая требовала, чтобы Грей от двух до трех часов в день заполнял различные формы. В течение первого года Грей разработал серию прикладных программ на основе электронных таблиц, помогающих ему в автоматизированном режиме решать повторяющиеся задачи и проверять их на наличие ошибок.

По мере того как предприятие расширялось, число продуктов, которые должен был отслеживать Роджер, возросло с 250 до 550. Даже с его новыми прикладными программами Роджеру становилось все труднее точно управлять запасами.

Из-за дефицитов Роджера несколько раз серьезно критиковали, хотя он считал, что чаще всего это происходило не по его вине. Обычно система управления материальным потоком на два дня отставала от реального времени и поэтому не отражала текущих уровней запасов. В другие периоды возникали транспортные проблемы, особенную ненадежность демонстрировала железнодорожная система США, из-за чего грузы нередко доставлялись с задержками. У предприятия были только 10 бункеров для хранения сырья и использованные железнодорожные вагоны: их применяли как временные склады, заполняя по мере необходимости. Роджер чувствовал, что уровни запасов были высоки, однако за излишние запасы его никогда не критиковали.

Оба случая дефицита на этой неделе были типичными. Первый произошел из-за того, что производственники не сообщили Роджеру, что основной заказчик неожиданно заказал обычную партию на неделю раньше, и к тому же не учли в своей ведомости объемы сырья, которое они забрали из запасов. Поэтому учетные документы Роджера на данный момент показывали достаточный объем запасов.

Сегодняшний инцидент был связан с грузом, доставляемым по железной дороге из Техаса, который должен был прибыть четыре дня назад, но каким-то таинственным образом задерживался. Поставщик отправил его вовремя, и поэтому никакой вины за эту задержку не нес.

Задание. Предложите возможные варианты решения проблем по управлению материальным потоком на калифорнийском заводе.

11

КЕЙС 1.3

Джуди Стивенс, супервизор закупок на предприятии Cottrill Inc. в Колумбусе, шт. Огайо, анализировала предложение, полученное от Saxton Wireless. Джуди была недовольна пейджинговыми услугами их провайдера и обратилась к Saxton, решив, что, может быть, надо сменить провайдера услуг. Она знала, что торговые представители Saxton ожидают ответного письма в этот день, и поэтому ей было необходимо определиться со своим решением.

Cottrill начала работать в середине XIX в. и стала одной из крупнейших компаний по переработке зерна в Северной Америке. В компании действуют шесть предприятий мокрого помола, четыре в Соединенных Штатах и два в Канаде. Cottrill стала отраслевым лидером и сохраняет свои ведущие позиции за счет постоянной разработки новых продуктов, технологий и производственных процессов. Предприятие в Колумбусе действует более 20 лет. На нем работают более 100 человек. Оно производит кукурузный сироп с высокой долей фруктозы, крахмала и глюкозы, который используется как сырье в разных отраслях, в том числе в кондитерской промышленности, для производства кондигофрированного картона и бумаги и продуктов питания, подвергающихся обработке. Cottrill в основном конкурирует в сегменте бизнес бизнес и понимает, что их заказчикам требуются надежность и стабильность показателей.

Отдел закупок в Cottrill должен гарантировать эффективность работы предприятия. Он отвечает за обеспечение предприятия самыми разными ресурсами от химических веществ до коммуникационного оборудования. В настоящее время в Cottrill реализуется программа, особую роль в которой выполняет отдел закупок; цель программы сокращение оборотного капитала. Отдел закупок целенаправленно занимается этой программой в течение двух лет; его цель снижение затрат за год на 300 тыс. долл.

Джуди Стивенс работает супервизором по закупкам на предприятии в Колумбусе. Ей непосредственно подчиняется один сотрудник. В целом отдел закупок большинство решений принимает автономно, его сотрудники не должны каждый раз обращаться за разрешением к начальнику Джуди, контролеру предприятия.

Большая часть продуктов Cottrill производится в ходе постоянных поточных процессов. Поэтому любые простои на предприятии в Колумбусе очень дорогостоящи: по оценкам, час простоя здесь стоит 200 тыс. долл. В попытке минимизировать простои предприятия руководство 12 лет назад внедрило автоматизированную программу и электронную пейджинговую систему. Компьютерная программа Production Messaging (сообщение о ходе производства) отслеживает работу оборудования, применяемого в Cottrill. Если складываются какие-то необычные условия, например, выяв-

12

ляется сбой из-за повышения температуры, система автоматически отправляет предупреждающее сообщение на пейджер. Пейджеры сгруппированы по процессам, и поэтому в случае неправильного функционирования об этом извещаются только те техники и супервизоры, которых эта проблема непосредственно касается. На предприятии в целом установлено 20 пейджеров самых разных моделей.

Если судить по прошлому опыту, одно предупреждение обычно поступает раз в неделю. В зависимости от характера поступившего сообщения пейджеры могут учитывать сбои оборудования или просто информировать персонал о потенциальных аномалиях в обычной работе оборудования.

Первоначально Cottrill обратилась к Tallant, крупной международной компании беспроводной связи, 12 лет назад, поскольку в то время только они предлагали пейджинговую услугу, способную работать согласованно с программой Production Messaging. Сейчас контракт с Tallant заканчивается, и за 30 дней до его завершения их необходимо предупредить, хочет ли Cottrill вообще его завершить. Tallant не предоставила Cottrill отдельного сотрудника, занимающегося обслуживанием. Вместо этого при возникновении проблемы можно позвонить по телефону, начинающемуся на 1 800, после этого подождать, пока ответит сотрудник службы работы с заказчиками. Этот процесс может затянуться, что особенно тревожно, когда Cottrill надолго попадает в чрезвычайную ситуацию.

Несколько последних событий привели к тому, что Джуди совершенно разочаровалась в работе с Tallant. В июне Джуди обратилась в Tallant с обычным запросом заменить сломанный пейджер. Но она была недовольна их обслуживанием, подсчитав, что ей пришлось ждать слишком долго, чтобы разместить заказ по телефону, после чего Tallant отправила пейджер на замену лишь через месяц.

Джуди снова говорила с сотрудником Tallant в сентябре, когда возникла необходимость заменить другой пейджер. Ей сообщили, что Tallant больше не работает с этой моделью и что аренда прежнего пейджингового оборудования в ближайшем будущем прекратится. Джуди заказала сопоставимый по цене продукт приблизительно за 150 долл., но новая информация ее немного расстроила. Бюджет Cottrill был жестким, и она предпочитала арендовать такое оборудование, вместо того чтобы покупать его, что объяснялось финансовыми обстоятельствами в их компании. Хотя и раздраженная неудовлетворительным уровнем обслуживания Tallant, Джуди должна была решать другие, более важные вопросы и поэтому не смогла уделить достаточного внимания обоим инцидентам.

В конце октября торговый представитель Saxton Натали Хопкинс обратилась к Джуди с выгодным для Cottrill предложением перейти на услуги Saxton. Saxton предлагала простую структуру оплаты, и в целом затраты

13

на работу с этой компанией были ниже, чем у Tallant (табл. 1.1). Кроме того, переходя на услуги Saxton, Джуди могла непосредственно взаимодействовать с Натали через электронную почту или по телефону в случае возникновения любых проблем с услугами.

Хотя Saxton была крупной компанией, специализирующейся на предоставлении услуг беспроводной связи, у нее еще не сложилась репутация в области систем беспроводной связи для внутризаводского использования, не было опыта предоставления местных услуг, как у Tallant. Джуди задала вопрос о заказчиках Saxton, к тому же ей было неясно, имеется ли у Saxton достаточный опыт работы, чтобы выполнить технологические требования, предъявляемые Cottrill. Tallant также требовала сообщить, будет ли контракт с ними закончен, и Джуди понимала, что из-за этого ограничения сроки пейджингового обслуживания могут стать жесткими, что заставило бы Cottrill в течение переходного периода платить за пейджинговые услуги обеим компаниям. Кроме того, если Cottrill сменит провайдера, все пейджинговые номера придется изменить и потребуется сообщить об этом персоналу предприятия.

Поскольку начало переговоров прошло хорошо, Джуди и Натали согласились продолжать сотрудничать и назначили график испытания оборудования Saxton. Этот тест был необходим, чтобы подтвердить, что пейджеры Saxton совместимы с Production Messaging. После того как Джуди переговорила с группой системщиков из Cottrill, испытание было назначено на первую неделю ноября.

Джуди не смогла сама присутствовать при испытаниях, но, переговорив с сотрудниками группы системщиков, получила от них рекомендации. К сожалению, пейджеры сразу же показались несовместимыми с про-

14

граммным обеспечением Production Messaging. Однако после нескольких попыток группа системщиков Cottrill устранила сбои в компьютерах и изменила программу и порядок стыковки. Создалось впечатление, что теперь проблема под контролем, однако Джуди беспокоило, как легко система Saxton будет внедрена. К тому же она не знала, насколько серьезно группа системщиков отнеслась к проблемам функциональности и не возникнет ли этот вопрос снова.

Для принятия решений по закупкам в Cottrill Джуди часто пользовалась структурированным набором критериев. Хотя именно она принимала окончательное решение по данному вопросу, она понимала, что переход на другого провайдера должна поддержать группа системщиков. Эту группу в первую очередь волновали вопросы функциональности. Учитывая, что продукция Saxton могла выйти на тот же уровень функционирования, что Tallant, они не возражали против смены поставщика.

Джуди интересовало, какие критерии наиболее важны для принятия решения о выборе провайдера и как их можно отранжировать. Она знала, что, прежде чем давать какие-то рекомендации, ей придется воспользоваться своей системой оценивания критериями для выбора альтернативы.

Сейчас утро понедельника, и Джуди имеет возможность какое-то время обдумывать результаты тестирования оборудования Saxton, которое прошло в предыдущую пятницу. Она надеется, что испытание прошло без инцидентов, и думает, будет ли решение о смене поставщика на самом деле таким простым, как она считала сначала. Джуди хочет удостовериться, что учла все последствия, связанные со сменой поставщика, прежде чем примет окончательное решение. Она знает, что переход на Saxton приемлемый вариант, но понимает, что Cottrill может и остаться с Tallant. Более того, она не была бы удивлена, если бы вдруг появились какие-то другие альтернативы. Однако Джуди понимает, что прошла почти неделя с того момента, когда торговый представитель Saxton сделала свое предложение, и теперь ожидает ответа Джуди к концу этого дня.

Задание. Проанализируйте ситуацию, какие варианты развития событий возможны при смене поставщика.

15

КЕЙС 1.4

В апреле служба закупок Duchess University лишилась трех из четырнадцати своих сотрудников. Джим Хейвуд, глава службы закупок, воспринял эти неожиданные изменения своего штата как возможность решить проблему, которая беспокоила его: следует ли реорганизовать структуру отдела и если да, то как?

Duchess University государственный институт, где работают 3000 штатных преподавателей и других сотрудников и учатся около 25 тыс. студентов, получающих высшее образование по всем основным научным дисциплинам. Общий бюджет университета составляет около 500 млн долл., из которых на закупки приходится приблизительно 120 млн. В настоящее время университет сталкивается с рядом крупных проблем (повышенный спрос на университетское образование; значительная часть преподавателей близка к пенсионному возрасту, сложность их замены при приемлемых затратах). К тому же правительство в последние годы сократило свои гранты и наложило ограничения на увеличение оплаты за образование 2% в год в течение следующих пяти лет, тем самым ограничив основной механизм получения университетом прибыли.

На веб-сайте отдела закупок приведена их миссия: «Наша задача заботиться о ваших потребностях. Мы хотим постоянно обеспечивать вас необходимыми товарами и услугами в необходимое время и в нужном месте». Чтобы решить эту задачу, отдел закупает товары и услуги, в частности компьютеры и сопутствующие товары, материалы для лабораторий, фотокопиры, мебель; организует поездки сотрудников университета; управляет централизованными оптовыми поставками, которые хранятся и при необходимости перераспределяются; отвечает за экономную и своевременную доставку товаров и услуг; поддерживает запас активов в должном состоянии; управляет переработкой ненужных товаров.

На рис. 1.1 показана организационная структура отдела. Младшие закупщики при совершении одной покупки ограничены суммой 2 тыс. долл., для старших закупщиков эта сумма составляет 25 тыс. Менеджеры по закупкам могут принимать решения в пределах 50 тыс. Хейвуд обратил внимание на то, что структура состоит из «заплат», поставленных за последние четыре года, когда деятельность отдела была особенно напряженной. Помимо повседневных задач отдел должен был заниматься постоянным внедрением систем программного обеспечения. Постоянная избыточная загруженность не позволяла Хейвуду заниматься чем-либо еще, помимо повседневных обязанностей, в том числе и регулярно анализировать структуру отдела.

16

ситете, программ раннего выхода на пенсию и сокращения штатов число закупщиков с шести снизилось до двух, а общая численность сотрудников составила 14 человек (для сравнения: шесть лет назад их было 20). Для работы стали использовать программный пакет PeopleSoft, однако до сих пор он лишь поддерживал рабочие процессы, а реинжиниринг по оптимизации PeopleSoft еще надо было закончить. Теперь все сотрудники отдела работали в одном месте. И наконец, Джим внедрил бенчмаркинговую систему,

разработанную центром Center for Advanced Purchasing Studies (CAPS).

В конце апреля Джим Хейвуд столкнулся со следующей ситуацией.

В апреле один менеджер по закупкам умер, еще одна сотрудница, старший закупщик, уволилась, после того как ее мужа перевели на другое место работы, а младший закупщик ушла из-за того, что ее муж уволился. Джим нанял старшего закупщика, но тот сможет начать работать только в конце мая. Джим еще не решил, что делать с появившимися двумя вакансиями. На сегодняшний момент численность его персонала снизилась до 10 человек.

Данные CAPS показывали, что результаты отдела закупок за последние шесть лет значительно улучшились. Например, общие доходы в расчете на сотрудника составили 50 млн долл., что было намного выше бенчмаркингового показателя, равного 30 млн. Общие объемы закупок на закупщика, достигшие 12 млн долл., устойчиво повышались и теперь соответствовали бенчмаркинговому показателю. Однако данные CAPS свидетельствовали, что показатели работы отдела по-прежнему отставали по времени цикла выполнения заказа и числу поставщиков в расчете на сотрудника.

После значительной переработки и избыточной рабочей нагрузки в течение предыдущих четырех лет наконец-то появилась возможность провести заново оценивание работы отдела и заняться не только повседневными обязанностями. Среди других дел Джим решил пересмотреть цели отдела и задачи по его реструктуризации.

«Во-первых, я хочу вернуться к кадровым вопросам в нашем отделе.

Мне необходимо отыскать способ улучшения карьерных возможностей моих подчиненных. Они давно со мной работают, знают, что надо делать, и заслуживают признания. Во-вторых, я все еще ищу возможности повысить «добавленную ценность». Мы выполняем слишком много работы, но далеко не вся она повышает нашу эффективность. В-третьих, мы должны реагировать на текущее снижение бюджета на 2% и ожидаемое в будущем сокращение бюджетных средств на 3 5%».

18

Чтобы получить дополнительную информацию по этим целям, Джим уже встречался со своим начальством. Кроме того, он провел совещание со своими тремя оставшимися старшими сотрудниками, Тео Васлоу, Риком Уотерсом и Питером Джакобсом, и по отдельности, и в группе, а затем со всеми сотрудниками.

На этих совещаниях разбирали несколько аспектов. Джим и менеджер по закупкам Тео Васлоу чувствуют, что им приходится слишком мно-

19