1418

Пол распределил всех поставщиков на три уровня. К низшему он отнес тех поставщиков, с которыми Deere обменивается только информацией, т.е. устанавливает коммуникации, даже если они осуществляются на фундаментальном уровне и в электронном виде. Второй уровень более продвинутый, к нему относятся те организации, которые могут проводить трансакции в электронном виде. И, наконец, к самому высокому уровню относятся поставщики интегрированные партнеры и те, что сотрудничают с Deere при разработке новой продукции. Эта очень небольшая группа имеющихся поставщиков и тех, кто приближается к этому статусу.

Разные подразделения Deere в настоящее время пользуются разными технологиями. Однако предпринимаются усилия для задания стандартов EDI, единых для всей организации, и внедрения одинаковой практики ведения ключевых трансакций во всех подразделениях. Сейчас разрабатывается общая база поставщиков. В задании предусматривается, что она будет общекорпоративной и что ею будут пользоваться все подразделения. В прошлом каждое подразделение самостоятельно разрабатывало свои базы данных. Такая децентрализация данных приводила к непониманию общей природы бизнеса, который Deere ведет с самыми разными поставщиками. Пол уверен, что переход Deere от традиционной модели закупок к стратегическому управлению поставками через электронный бизнес потребует изменений (табл. 7.1).

Приблизительно 70% закупаемой продукции Deere общей стоимостью 7,1 млрд долл. приходится на материалы. Руководство поставило перед службой поставок цель сократить стоимость закупаемых товаров и услуг в течение следующих трех лет на 1,1 млрд долл.

Управлением поставками во всех предприятиях компании, разбросанных по всему миру, занимаются 1200 человек; из них 78% трудятся в

70

Северной Америке. В 1999 г. 82% закупок инициировались предприятиями компании, расположенными в Соединенных Штатах, 13 в Европе, 2 в Южной Америке и 2% в Индии, Китае, Африке и Австралии, вместе взятых; оставшийся 1% приходится на Мексику. Хотя закупки Deere в других странах относительно невелики, сейчас предпринимаются усилия, чтобы использовать источники на глобальном рынке.

Чтобы помочь Deere задать технологические стандарты для всей компании и ее цепи поставок, был сформирован совет по электронной тор-

говле Deere (Deere Electronic Commerce Council), миссия которого сформу-

лирована так: «...обеспечить глобальную стыковку на общекорпоративном уровне между Deere, ее заказчиками и цепью поставок, применяя для этого надежные информационные технологии, соответствующие отраслевым стандартам». Были установлены и отдельные цели: перейти к 100% документов в безбумажном виде, осуществлять трансакции с веб-поддержкой, обеспечить участие поставщиков в разработке новой продукции и снабжения с веб-поддержкой.

В прошлом Deere не удавалось скоординировать технологические стандарты своих поставщиков. Более того, она не смогла добиться этого даже внутри собственной компании. Из-за этого поставщикам приходилось взаимодействовать с разными подразделениями Deere по-разному. Теперь, чтобы интегрировать свою цепь поставок, Deere потребовалось установить общие стандарты, преодолевая сопротивление тех, кто привык работать только так, как их подразделение. Другими словами, компании потребовалось разработать стандарты, которые могли использовать поставщики в масштабах всей отрасли или даже на мультиотраслевом уровне.

Хотя некоторые отраслевые стандарты были доступны, они были далеки от завершения. Кроме того, компьютерные технологии для полностью интегрированных цепей поставок получить оперативно было невозможно. Пол Моррисей уверен, что существуют пакеты хороших технологий, но их трудно согласовать друг с другом. Deere направила на совместную работу с SAP, IBM и Microsoft инициативы по разработке прикладных программ «бизнес бизнес», хранилищ данных и обеспечения безопасности при работе с Интернетом.

Когда Пол анализировал, что потребуется сделать, он понял, что одна из задач объяснить руководству компании, что можно сделать, синхронизировать бизнес-процессы и технологические системы и добиться изменения культуры труда у менеджеров, так как это ингредиенты, необходимые для того, чтобы Deere смогла действовать по-новому.

Для себя Пол решил, что различия между адаптацией технологии и изменением основной культуры в организации напоминают различия между обучением тому, как водить другой автомобиль, и тому, как водить автомобиль по другой стороне. Обучение вождению другого автомобиля

71

это новый навык, а обучение вождению по другой стороне дороги это изменение общей культуры вождения. Deere потребуется научиться водить свою машину по другой стороне дороги, другими словами, речь идет не о технологии, а о том, чтобы стать лучшим в том, что делаешь.

Задание. Составте план и рекомендации по переводу цепи поставок на электронный бизнес.

КЕЙС 7.3

Кэтрин Баркли, менеджер по закупкам и счетам к оплате в колледже Hemingway, который располагается во Фресно, шт. Калифорния, с изумлением смотрела на последний полученный е-mail, отправленный одним из ее подчиненных. У нее оставалось менее трех месяцев, чтобы подготовить свой отдел к переходу на новую систему планирования ресурсов организации (ERP), а проблемы продолжали сыпаться как из рога изобилия. Сегодня было 6 апреля, и Кэтрин интересовало, какие действия она должна предпринять с учетом жесткого конечного срока, поставленного перед ними. На встрече, запланированной на следующий день, она должна была представить свои рекомендации Дэну Кавалиерсу, ее начальнику.

Hemingway College муниципальный колледж, где учатся приблизительно 12 тыс. студентов. В нем предлагаются профессиональные и образовательные программы по прикладным искусствам, бизнесу, здравоохранению, обслуживанию, гостеприимству, борьбе с неграмотностью, повышению научной подготовки, формированию навыков и умений, компьютерам, технологиям; ученичество (овладение ремеслами) и английский как второй язык. Все 78 программ на получение сертификата или диплома остаются популярными, и число студентов постоянно возрастает. Колледж гордится своей прочной позицией в сообществе, поскольку почти каждый пятый человек в городе когда-то учился в его классах.

Кэтрин подчиняется Дэну Кавалиерсу, вице-президенту колледжа по финансам и корпоративным услугам. В ее подчинении штат из 11 человек, в том числе четыре закупщика, менеджер по счетам к оплате, четыре клерка, сотрудник по грузопотокам и работе с таможней и помощник по административным вопросам. Большая часть закупок контролируется централизованно, хотя некоторые факультеты недавно выступили за внедрение более децентрализованной структуры.

Два года назад старшее руководство колледжа приняло решение внедрить новую ERP-систему. Хотя прежние системы в целом обеспечивали базовые функциональные потребности, они настолько устарели, что многие продавцы отказывались оказывать им поддержку и по программному обеспечению, и по самим компьютерам. Руководство посчитало, что на-

72

ступило время интегрировать различные области (финансов, человеческих ресурсов и информации о студентах), а также перейти на самые последние технологии, предлагаемые на рынке.

После семи месяцев оценивания поставщиков межфункциональная команда в составе старших менеджеров под руководством вице-президента по финансам и корпоративным закупкам и вице-президента по административным вопросам выбрала ERP-пакет, предлагаемый EduSoft, который уже успешно используется в колледжах по всей Северной Америке. Первая группа, с которой должна начаться установка новой ERP-системы, финансовая, она уже внедрила новую главную книгу и разработала структуру кодирования для новой системы. Следующая группа процессов, которую запланировано перевести на новую систему, системы закупок и счетов к оплате, поскольку они должны быть очень тесно состыкованы с главной книгой. Успешное выполнение этого шага облегчит перевод всего модуля закупок, что, в свою очередь, положительно скажется на остальных функциональных модулях.

Первая встреча у Кэтрин с представителями EduSoft состоялась в августе прошлого года, после чего началось составление плана установки модуля. Когда команда подошла к этапу установки закупочного модуля, она быстро поняла, что ей потребуется решить несколько крупных проблем. Прежняя старая система создавалась постепенно под конкретные приемы и потребности отдела закупок. Однако EduSoft исходила из собственных функциональных допущений о приемах и запросах подразделения, и поэтому именно они были встроены в ее систему. Кэтрин попыталась изменить систему EduSoft, чтобы она могла работать с учетом прежних применяемых приемов или изменить эти приемы, чтобы использовать более простые встроенные процессы EduSoft, которые, по-видимому, вполне успешно работают в других колледжах. В конце концов Кэтрин решила пойти на установку новых упрощенных систем, надеясь, что это решение окажется правильным.

С октября по декабрь предыдущего года новая система закупок и счетов к оплате была опробована на наличие необходимых свойств, организацию доступа и обеспечение безопасности. В январе карта переноса процессов со старой системы в новую была закончена, и к концу января новая система была принята со всеми характеристиками, отработанными на то время.

В течение января и февраля Кэтрин начала еженедельно по полдня заниматься со своими подчиненными, чтобы научиться пользоваться новой системой и изучить ее возможности. Эта была важная задача, поскольку она хотела, чтобы ее подчиненные чувствовали себя уверенно при пользовании новой системой и приняли ее. Кэтрин запланировала занятия с персоналом на все лето, так как в этот период нет загрузки обычными повсе-

73

дневными проблемами студентов и решением многих других задач. В настоящее время подготовка персонала продолжается по 15 20 минут каждый день или через день по конкретным характеристикам системы, вместо прежних занятий, на которых речь шла о более широких вопросах, относящихся к политике и изменению процессов. До сих пор Кэтрин сталкивается с постоянным потоком проблем, возникающих у персонала, который пытается использовать новую систему так, чтобы выполнить те функции, которые им нужны.

В графике установки систем закупок и счетов к оплате ее монтаж по модулям назначен на конец июня, чтобы в августе все отладить и полностью запустить систему к началу учебного года. По графику отдел человеческих ресурсов должен начать установку своих модулей после отдела закупок в начале июля, чтобы информация о налогооблагаемых доходах сотрудников и отчеты о доходах могли появиться 1 января следующего года. Директор отдела человеческих ресурсов и вице-президент по финансам и корпоративным услугам настроены решительно и хотят избежать ситуации, когда учетная документация по сотрудникам будет обрабатываться двумя системами. Поэтому любые задержки с установкой модуля для отдела человеческих ресурсов приведут к задержке общей системы на один год.

Задержка с установкой модулей по закупкам и счетам к оплате вызовет дополнительные проблемы. Некоторые старые системы уже удалены в ходе программы перехода, и поэтому возврат кпрежним системам уже невозможен.

Чтобы закончить установку модулей в своем отделе согласно графику, Кэтрин считает, что она должна изучить как минимум два альтернативных варианта. Во-первых, Кэтрин уверена, что для установки модулей потребуется больше времени персонала, чем было первоначально запланировано. Из-за этого ее подчиненным придется много работать сверхурочно, а ей привлекать временных работников. Кэтрин потребуется провести недельное занятие со своими подчиненными, чтобы разобраться со всеми системными проблемами и разработать план по новому проекту. По ее оценкам, оплата сверхурочных для ее персонала обойдется приблизительно 3 тыс. долл. в неделю, а приглашение четырех временных работников обойдется еще примерно в 2 тыс. долл. в неделю. Даже при этих дополнительных ресурсах Кэтрин беспокоит, насколько ее отдел сможет справляться с повседневными задачами и не будут ли ее подчиненные сильно перегружены, если будет выбран этот вариант.

Второе решение нанять консультантов из EduSoft для установки модулей. Консультантам потребуется некоторая поддержка подчиненных Кэтрин, но при этом не нужна будет сверхурочная работа или наем временных работников. Представители EduSoft оценили свои услуги отделу в 12 тыс. долл. в неделю. Хотя этот вариант более удобен, Кэтрин беспокоят более высокие затраты и возможные другие последствия, которые могут возникнуть из-за приглашения третьей стороны к установке модулей.

74

Задание. Разработайте рекомендации в отношении плана, гарантирующего установку модулей к концу июня.

КЕЙС 7.4

За последние годы компания «Пеннинсула Пойнт» стала одной из самых успешно действующих компаний в области продажи одежды по каталогам. Компания публикует очень красочный каталог, который рассылается перспективным клиентам. Клиенты рассылают заказы по почте или используют бесплатный телефонный номер. Основной категорией клиентуры являются семейные пары, где оба члена семьи работают. Как правило, детей у них пока нет. Конкурентами «Пеннинсула Пойнт» являются другие работающие в этом бизнесе компании, такие как: «Лэндс Энд»,«Орвис» и «Л.Л.Бин».

Несмотря на то, что подобный бизнес покупки по каталогам испытывает очень суровую конкуренцию, компания «Пеннинсула Пойнт» работает очень успешно, а главное видит перспективы в своей работе, так как покупать по каталогам становится очень престижно в некоторых кругах бизнесменов, которые тем самым хотят подчеркнуть, что они все время очень заняты и у них нет времени на хождение по магазинам.

Компания считает, что для обслуживания клиентуры существуют два важных момента. Первое: все заказанное отправляется строго вовремя, именно в то время, которое указано в заказе. И второе: если клиент что-то возвращает, то это не расценивается как недружественный жест, а тут же заменяется или возвращаются деньги. Компания считает, что в подобном бизнесе возврат это нормальное явление.

Сама компания «Пеннинсула Пойнт» не производит одежды, а получает ее из Китая, Тайваня, Сингапура, Гонконга и Южной Кореи. Отгрузка из указанных стран осуществляется контейнерными партиями морским транспортом. По прибытии в США контейнеры развозятся автотранспортом в складской центр компании в Нэшвилле (штат Теннеси). В дальнейшем отправка заказов осуществляется компаний «Юнайтед Парселс» экспресс-почтой.

«Пеннинсула пойнт» понимает, что операции по логистике, выражающиеся в срочной и точной доставке заказанного, это ключ к успеху, и считает себя «логистической компанией». Кроме того, вкусы получателей часто меняются, иногда даже в середине сезона. Поэтому если задержаться с доставкой, то можно получить заказ обратно. Только мгновенная реакция на заказ может обеспечить стабильные доходы.

Задание. Каким образом компания «Пеннинсула Пойнт» может и должна использовать электронно-вычислительную технику для совершенствования обслуживания клиентуры? Каким образом можно было бы улучшить работу компании с помощью современных средств электроники?

75

8. ТРАНСПОРТНАЯ ЛОГИСТИКА

КЕЙС 8.1

Торговая компания подмосковного города Электросталь закупила партии куриных окорочков в США. По контракту американская фирма обязалась поставить товар на базисе «СИФ Петербург» по согласованной цене. После того как контракт был заключен, выяснилось, что российская компания не учла того, что в цену товара должна быть заложена стоимость его доставки от Петербурга до Электростали. Расчеты показали, что окорочка в Электростали могут продаваться по приемлемым по сравнению с конкурентами (например, окорочками Союзконтракта) ценам только в том случае, если стоимость их доставки по территории России от Балтийского порта до Электростали составляет 4 6 центов за 1 кг. Проработка тарифов Октябрьской железной дороги и автомобильных перевозчиков, действующих на данном направлении, показала, что нужного уровня цены доставки достичь не удается. В то же время американская компания согласилась при сохранении базиса поставки и согласованной контрактной цены направить партию товара не в Петербург, а в какой-либо другой порт Балтики района Финского залива и восточного ренжда.

Задание. Исходя из данной ситуации, требуется определить другие возможные географические пути доставки партии куриных окорочков в Электросталь и варианты использования на этих маршрутах различных видов транспорта. Какие транспортные тарифы следует проработать, чтобы точно подсчитать стоимость доставки товара?

КЕЙС 8.2

Компания является экспортером туркменской нефти, отправляемой из порта Красноводск на судах-танкерах смешанного (река-море) плавания (небольшие суда грузоподъемностью 3 5 тыс. т). Груз следует из порта Красноводск по Каспию и по Волго-Донской системе до украинского порта Мариуполь. Осуществляя подобного рода схему перевозки, фирма оплачивает транзит по территории России.

В порту Мариуполь груз (нефть и нефтепродукты) выгружается в нефтяные емкости и находится в них до подхода иностранного судна, которое забирает нефть для доставки в одну из западно-европейских стран. Таким образом, по данной схеме доставки груза фирма, помимо транзита по территории России, оплачивает транзитное хранение на территории Украины.

76

Желая избежать транзитного хранения, фирма заключила договор с иностранной компанией о том, что последняя будет подавать свои танкеры в порт Мариуполь точно в срок прихода судна из Туркмении. Оба судна в порту Мариуполь швартуются борт об борт, и перекачка груза идет из одного судна в другое с использованием судового оборудования.

Задание. Предложите дальнейшие возможные пути рационализации схемы перевозки и перегрузки нефтепродуктов по контрактам указанной фирмы;каков должен быть базис поставки нефтепродуктов по данной сделке:

-в случае хранениягруза впорту Мариуполь;

-в случае перегрузкигрузаиз судна всудно?

Как вы считаете, стоит ли фирме приобрести или арендовать на долгосрочной основе в «тайм-чартер» нефтеналивные суда для регулярной доставки товаров по своим контрактам?

КЕЙС 8.3

Известный московский завод-производитель ликероводочных изделий заключил договор на эксклюзивную продажу своей продукции с американской фирмой, расположенной в Новом Орлеане (США). Условие договора касается реализации «водки из России» на рынке штата Новый Орлеан. Поставка товара должна осуществляться из Санкт-Петербурга на базисе поставки «ФОБ Петербург». Прямое морское сообщение из Петербурга в Новый Орлеан осуществляется достаточно редко, потому экспедитор получателя (американской компании) предложил заводу отправлять товар до какоголибо европейского порта, например до Роттердама, являющегося портом мирового значения, откуда суда до Нового Орлеана отправляются достаточно часто. При этом на морскую перевозку продукции до Роттердама выписывается прямой ордерный коносамент на имя экспедиторской компанииполучателя. Это означает, что по прибытии товара в Роттердам груз будет переотправлен далее по поручению данной экспедиторской компании, которая от своего имени выпишет новый коносамент до Нового Орлеана на имя получателя американского импортера.

Казалось бы, данная схема поставки не должна вызывать возражения московского завода-производителя. Однако транспортный отдел предприятия сомневается, отправит ли экспедитор груз из Роттердама прямо в Новый Орлеан. Дело здесь в том, что экспедитор получателя может переотправить груз из Роттердама в какую-то третью страну, с которой США имеют соглашение о принципе наибольшего благоприятствования, а лишь потом в США, что позволит снизить акцизные и другие налоги и сборы с товара для импортера при его ввозе в США. Но в этом случае будут нарушены эксклюзивные

77

права российского экспортера, так как поставщиком, пусть формально, будет выступать другая компания, а товар будет уже не «водкой из России», а просто русской водкой из какой-то третьей страны.

Задание. Исходя из сложившейся ситуации, каковы могут быть действия московского завода? Как следует российскому поставщику оговорить условия доставки товара в США, чтобы не были нарушены его эксклюзивные права на поставку? Какой коносамент следует выписать московскому заводу, чтобы избежатьпереотправкитовараиз Роттердама втретьюстрану?

КЕЙС 8.4

Российское судоходное предприятие специализируется на перевозках массовых (навалочных и насыпных) грузов из российских портов за рубеж, обладая небольшим флотом судов-балкеров. Осуществляя свою деятельность, предприятие строит свои взаимоотношения с грузовладельцами на договорной основе, используя для этих целей проформы соответствующих стандартных чартеров (чартеров для насыпных и навалочных грузов).

Так как флот судов-балкеров, используемый судоходной компанией, довольно старый, что вполне отражает состояние приватизированного российского флота в настоящий момент, компании часто приходится прибегать к условию «субститута», оговариваемому в чартерах. Правда, это вызывает некоторое недовольство со стороны клиентуры (грузовладельцев).

Погрузочно-разгрузочное оборудование российских портов достаточно изношено и зачастую выходит из строя в процессе осуществления погрузки или выгрузки. Поэтому предприятия-грузовладельцы (поставщики грузов), давая поручения портам на погрузку своих грузов, в частности на суда указанной судоходной компании, при заключении чартера с ней настаивают на включение дополнительного, против действующих в портах норм погрузкивыгрузки, времени на осуществление погрузки. То есть умышленно растягивается сталийное время. Это делается для того, чтобы грузовладелец мог застраховаться от возможных сбоев в работе погрузочного оборудования порта

инаступления контрсталийного времени, так как это влечет за собой уплату демереджа судовладельцу.

Судоходная компания, как правило, не возражает против некоторого увеличения сталийного времени, так как понимает положение грузовладельца и его нежелание платить демередж фактически не по своей вине. Однако,

иэто бывает довольно часто, порт укладывается в нормы погрузки и требует, чтобы судно освободило причал немедленно по ее окончании. Но в этом слу-

78

чае судоходная компания оказывается в невыгодном положении, так как грузовладелец может потребовать скидку с фрахта в качестве диспача, то есть компенсации за досрочную обработку (погрузку) судна.

Задание. Требуетсяопределить:

•почему реализация условия о «субституте» может вызвать некоторое недовольство со стороны грузовладельца;

•как можно прийти к взаимному удовлетворению сторон при заключениичартерав вопросах демереджаи диспачав описаннойвыше ситуации?

КЕЙС 8.5

Российская компания является поставщиком нефтепродуктов. Поставка нефтепродуктов осуществляется с НПЗ в Рязанской области на нефтебазу в Подмосковье. Поставка нефтепродуктов осуществляется в цистернах максимальной грузоподъемностью 60 т. Один из контрактов компании был заключен на базисе поставки FCA рязанский НПЗ. Специфика поставки нефтепродуктов такова, что требует не только оплаты собственно железнодорожного тарифа за перевозку нефти или нефтепродуктов, но и дополнительных сборов. Дополнительные сборы фиксируются в «Правилах перевозки грузов», являющихся приложением к Уставу железных дорог. При поставке нефтепродуктов по данному конкретному контракту дополнительными сборами были: дополнительный план, пломбирование, подача вагонов с уборкой, визировка, стоимость расчетных операций, стоимость бланков документов.

Сбор за дополнительный план связан со срочностью заказа вагонов против временных норм подачи заявок, зафиксированных в Уставе железных дорог. Дополнительные сборы, как правило, имеют характер фиксированных величин. В частности, касательно данной поставки: пломбирование одной цистерны 70 руб., подача одной цистерны с уборкой (промывкой) 50 руб., визирование 1,5 руб., стоимость бланков документов 12 руб., стоимость расчетных операций 6,5 руб. Величина сбора за дополнительный план составляла 400 р. за одну цистерну. Железнодорожный тариф непосредственно за перевозку одной цистерны от Рязани до подмосковной нефтебазы составлял 3000 тыс. руб. за цистерну. Таким образом, сумма дополнительных сборов составила 540 руб., или 18% от величины железнодорожного тарифа.

Следуя Уставу железных дорог и Инкотермс-2000, поставщик выставил счет за транспортировку нефтепродуктов и дополнительные железнодорожные сборы покупателю. Однако покупатель отказался оплачивать величину дополнительных сборов, мотивируя это тем, что в контракте на данную поставку записано, что покупатель оплачивает транспортировку нефтепродуктов, а про дополнительные сборы ничего не сказано.

79