1418

КЕЙС 3.3

Президент американской компании «Маклин Инк.» выдвинул идею, что логистические операции, организуемые и осуществляемые Департаментом логистики, должны быть включены в список приоритетных и носящих стратегический характер для развития компании. Доклад о стратегических целях компании в области логистики был поручен начальнику Департамента.

Одновременно сам президент выдвинул следующие приоритетные направления деятельности компании в целом:

усилить роль маркетинга и укрепить конкурентные преимущества компании;

усилить специализацию направлений деятельности, однако сохранить при этом общий корпоративный стиль работы.

Департамент стратегического планирования также выдвинул свои предложения по совершенствованию работы компании. В частности, им было предложено:

• установить финансовую независимость для всех 17 подразделений компании;

• провести децентрализацию маркетинговых операций между подразделениями;

• создать должность вице-президента по логистике.

Компания «Маклин» производит высокотехнологическое оборудование от полупроводников до силовых установок, причем оборудование производится серийно и по специальным заказам. Компания обладает 20 заводами по всему земному шару и использует 40 собственных и арендованных складов.

Начальник Департамента логистики должен выступить с докладом и объяснить, как он видит связь между своим отделом и другими подразделениями: маркетинга, производственным, финансовым. Он также должен объяснить, как логистика вносит свой вклад в добавленную стоимость продукта, создаваемую компанией.

Задание. Представьте проект основных тезисов доклада начальника Департаменталогистики.

50

4.СТРАТЕГИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ

ВЛОГИСТИКЕ

КЕЙС 4.1

«Мини-фикс» является региональным производителем и наладчиком ми- ни-компьютерных систем на северо-западе США. Служба логистики компании состоит из транспортного отдела и отдела доставки продукции. Служащие отдела ответственны за ведение переговоров с клиентами, получение и учет заказов, подготовку отгрузочной и технической документации. «Минификс» осуществляет продажи непосредственно потребителям, нуждающимся в установке локальных компьютерных сетей. В основном это местные отделения банков и страховых компаний, многие из которых входят в число 500 крупнейших компаний мира.

Головная контора фирмы «Мини-фикс» находится в г. Броктон (штат Массачусетс) в 15 милях от Бостона. При доставке компьютеров клиентам компания использует большой набор компаний-перевозчиков. При этом 50% отгрузок осуществляется мелкими партиями. С большинством из автоперевозчиков у компании «Мини-фикс» нет договоров, а автотранспорт подается под погрузку по разовой заявке.

Доставка продукции потребителям не налажена. Очень долгим является время от подачи заявки до получения продукции, особенно если речь идет о мелких отправках. Перевозочные средства бывают не подготовлены к перевозке чувствительного оборудования. Плохо поставлена коммуникационная связь. Заявки на автотранспорт, посылаемые компанией «Мини-фикс», часто теряются из-за того, что слишком много разных лиц в разных транспортных компаниях участвуют в их учете и распределении. Только одна восьмая от общего количества привлекаемых автомобильных перевозчиков имеют радиосвязь с грузовиками.

Очень часто продукция возвращается, но при этом процедура оформления возврата, к полному неудовлетворению клиентуры, очень сложна. Транспортировка возврата часто задерживается. «Мини-фикс» связывается с диспетчером какой-либо автофирмы, тот назначает время, когда автотранспорт придет за возвращенным оборудованием. Часто назначается время, крайне неудобное для клиента, не говоря уже о том, что приходится ждать дни, а иногда и недели, когда грузовик какой-либо автомобильной фирмы приедет за возвращаемой продукцией. В конечном счете страдает компания «Минификс», которая постоянно разбирается с жалобами клиентов.

Задание. Что надо предпринять, чтобы наладить операции по логистике в компании«Мини-фикс»?

51

КЕЙС 4.2

Вице-президент компании «Сквайр авто парте» ознакомился с докладом начальника отдела логистики, в котором говорилось, что с целью снижения логистических издержек необходимо отказаться от собственного парка автотранспорта и использовать автомобили транспортных компаний для поставок продукции. Анализ цен показал, что да, это может снизить издержки по логистике. Но вице-президент подумал о другом до какой степени снижение логистических издержек может перевесить вопрос возможного ухудшения качества и сроков доставки товаров в случае перехода на исполнение заказов автомобилями транспортных фирм.

Компания «Сквайр» является производителем и дистрибьютором автозапчастей, включая фильтры, свечи, масленки, амортизаторы, стеклоочистители. Компания имеет производственные мощности в городах Кливленд и Омаха и склады в Атланте, Далласе и Лос-Анджелесе. Собственный автопарк компании начал формироваться с 1965 года и в настоящий момент состоит из 25 тягачей и 75 трейлеров (прицепов). Основная задача автопарка это транспортировка готовой продукции на склады компании и оптовым покупателям, а также доставка сырья и полуфабрикатов на заводы фирмы.

«Сквайр» весь свой автопарк содержит по договору лизинга с компанией «Рент ЮС Трак Лизинг Ко.». В прошлом месяце указанная лизинговая компания предложила «Сквайр» осуществлять доставку ее продукции на основе транспортировки автомобилями фирмы «Рент ЮС», а не на основе лизинга автотранспорта. При этом «Рент ЮС» выкупает обратно у компании «Сквайр» свой автопарк, переданный ранее в лизинг, по остаточной себестоимости автотранспортных средств, то есть почти бесплатно, так как остаток арендной платы по автотранспорту, находящемуся в лизинге у «Сквайр», минимален. В то же время «Рент ЮС» обязуется в течение 3 лет обеспечивать приоритетное внимание грузам «Сквайр» и осуществлять доставку 45% ее продукции по ценам перевозки ниже рыночной 1,19 доллара за милю, в то время как, по информации сотрудников отдела логистики, средняя цена рынка автоперевозок с настоящий момент составляет 1,26 доллара за милю.

В соответствии с докладом начальника отдела логистики, предложение «Рент ЮС» отказаться от арендованных грузовиков и перейти на перевозки автотранспортом этой фирмы позволит компании «Сквайр» экономить на логистических операциях 105 тыс. долларов ежегодно.

Казалось бы, предложение стоящее, но вице-президента смущало другое. Компания «Сквайр» арендовала грузовые автотранспортные средства без водительского состава. Водители были собственно рабочими «Сквайр», членами профсоюза рабочих фирмы. За 30 лет ни разу не было забастовки. Отношения между водителями и менеджерами по логистике были хорошие. Во-

52

дители помогали разгружать и загружать грузовики, что также ценилось заказчиками.

Руководитель автопарка компании «Сквайр» в своем отчете отмечал, что эксплуатация арендованного автопарка дает много преимуществ, которые не поддаются просто количественному анализу. Это полный контроль за перевозками, гибкость управления процессом транспортировки, помощь водителей в погрузочно-разгрузочных работах персоналу складов, возможность на 100% соблюдатьсроки доставки, определяемые клиентурой.

Задание. Какое решение должен принять вице-президент по логистике и почему?

КЕЙС 4.3

Компания «Джи энд Оу Руфинг» расположена в штате Флорида в г. Форт Майер. Компания является небольшим производителем кровельного материала. Кровельный материал компания продает в штатах Флорида, Джорджия и Южная Каролина. Ежегодные объемы продажи составляют 28 млн долларов. Последние годы бизнес идет удачно и, объемы продаж ежегодно растут.

Строительство домов и коттеджей на юге США постоянно увеличивается. Это происходит в основном по причине того, что население страны после выхода на пенсию покупает или строит дома в теплом благодатном климате южных штатов и переезжает туда на постоянное место жительства. Темпы роста строительства домов и коттеджей в этом районе более высокие, чем в целом по стране. Помимо «Джи энд Оу» в этом регионе США действуют и другие фирмы-производители кровельных материалов, которые начали открывать здесь свои производства или строить распределительные склады.

За последние годы конкуренция на рынке строительства домов в этом регионе сильно возросла. Цены на строительные, в том числе и на кровельные материалы, пошли вниз. Строительные компании также испытывают конкуренцию и в переговорах с производителями настаивают на постоянном снижении цен.

В сложившихся условиях президент компании «Джи энд Оу» встретился с руководящим составом фирмы для разработки стратегии. Было решено, что компания должна стать дешевым производителем высококачественного кровельного материала. Только это ей позволит оставаться конкурентоспособным предприятием и сохранить уровень доходов. Оба небольших завода компании должны работать с максимальной эффективностью и на полную мощность. Если уровень производства упадет, то простой оборудования вызовет рост непроизводительных расходов и издержек производства, а следовательно, цены продукции, что чревато потерей рынков сбыта.

53

Вице-президент по логистике компании также присутствовал на общем совещании руководства, на котором было определена стратегия фирмы «низкие цены + высокое качество». Вице-президент по логистике работает в компании уже 12 лет и неплохо наладил процесс сбыта продукции предприятия с обоих заводов. Он даже неоднократно получал благодарственные письма от клиентов.

Смысл логистических операций состоит в том, что компания обладает 35 грузовиками, которые оперативно по заказам клиентуры и строго в определенные сроки завозят материалы на строительные площадки. Эти же грузовики доставляют материалы с двух заводов на четыре склада, расположенные в штатах Атланта, Джорджия, Колумбия и Южная Каролина. Каждый из четырех складов содержит полный набор всей продукции компании. Из-за некоторого снижения сбыта, вызванного возросшей конкуренцией, все четыре склада в настоящее время заполнены продукцией. Приходится даже использовать в полной мере заводские склады.

Основной целью стратегии компании в области логистики, по мнению вице-президента, должно стать поддержание на высшем уровне обслуживания заказчиков. Удалось установить, что основной конкурент компании «Джи энд Оу» не имеет своих складов и осуществляет поставки кровельных материалов с арендованных складов грузовиками автотранспортных фирм.

Кроме того, водители этих грузовиков никак не участвуют в процессе погрузки и разгрузки грузов в отличие от водителей «Джи энд Оу», которые всегда помогают на строительных площадках. Использование конкурентом компании грузовиков автотранспортных фирм приводит к тому, что нарушается принцип «just in time», то есть имеют место задержки в доставке.

Вице-президент по логистике «Джи энд Оу» понимает, что если уровень обеспечения поставок и уровень обслуживания клиентуры упадет, это в условиях возросшей конкуренции приведет к краху компании.

Задание. Определите, какие стратегические решения в области логистики должен принять вице-президент компании «Джи энд Оу» в дополнение к стратегии четкого обеспечения поставок и качественного обслуживания клиентуры.

КЕЙС 4.4

Российское предприятие занимается поставками фармацевтической продукции, в том числе и из-за рубежа. На каждую партию закупаемого за границей товара фирма обязана получить лицензию на ввоз, которая согласуется с Минздравом России. Однако это необходимое действие часто остается «за кадром» деловой активности фирмы, так как нет сотрудника, который занимался бы конкретно именно этим.

54

Обычно благодаря активности генерального директора фирме удается получить в Минздраве госзаказ на поставку партии медикаментов для крупных лечебных центров. Это очень выгодно. Получив заказ на поставку медикаментов, фирма, однако, обнаруживает, что на складе их нет и надо срочно закупить их за рубежом. Но, как указывалось выше, для этого нужна лицензия на ввоз. Её оформление займет не менее 2 месяцев и примерно 2 3 недели – регистрация в таможенных органах.

Очень часто еще до получения лицензии фирма «дает добро» иностранному партнеру на отгрузку закупаемых медикаментов, тот, в свою очередь, загружает и отправляет автотранспорт в Россию. Автомобиль уже в пути или даже на таможне, на границе, а полного комплекта разрешительных документов еще нет. Трое суток автомобиль на пограничном таможенном пункте стоит бесплатно (не считая простоя собственно транспортного средства), а затем таможенники начинают начислять штрафы за каждый день простоя. Если это происходит зимой, могут испортиться некоторые лекарства. В этой ситуации приходится использовать неформальные отношения.

Другую проблему при поставках медикаментов данной компанией составляет воровство. Может пропасть автотранспорт вместе с водителем. При этом выясняется, что груз в целях экономии не был застрахован, хотя его общая стоимость достигает 300 тыс. долл. В принципе напрашивается вопрос о вооруженной охране, но об этом никто не думает.

Наконец, лекарственные препараты попадают на склад фирмы. Это должен быть специальный склад, имеющий лицензию на специальное хранение режимных грузов (товаров, требующих особого режима хранения). Однако склад фирмы режимным требованиям не отвечает, так как лицензия была получена в обход правил. В результате фирма продолжает терпеть убытки.

Но в фирме нет никого, кто постоянно занимался бы логистикой, и названный круг проблем решается кем угодно: от генерального директора до временно принятого на работу секретаря.

Задание. Составьте план стратегических действий по организации и упорядочению логистической деятельности в фирме.

55

5. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ЛОГИСТИКА

КЕЙС 5.1

ЗАО «Фамакс» является одним из немногих предприятий российской фармацевтической промышленности, специализирующихся на выпуске препаратов медицинского и ветеринарного направления, а также косметологических средств с лечебным эффектом. В основном выпускаются поливитаминные препараты, антибиотики, биологически активные добавки и другие препараты.

Служба логистики ЗАО «Фамакс» подчиняется заместителю директора по логистике. Структурно служба логистики состоит из отдела транспортного обслуживания, отдела складского хозяйства, отдела информационного обеспечения (табл. 5.1).

56

Деятельность службы логистики в ЗАО «Фамакс» организована таким образом, что руководитель службы логистики занимается решением стратегических задач, а менеджеры подразделений служб решают оперативные задачи.

К числу стратегических задач можно отнести следующие:

приобретение собственного автотранспорта или использование услуг транспортной компании;

размещение товаров на складах компании с учетом того, что офис

ипроизводство территориально разделены;

размещение транзитных складов на территории России;

доставка продукции клиентам в зимний период. Специфика связана с тем, что ряд препаратов при низкой температуре теряет свои свойства;

вопросы сокращения логистических затрат при доставке грузов клиентов и поставке сырья и оборудования на предприятие.

Ворганизационной структуре руководитель службы логистики функционально подчинен коммерческому директору компании. Выбор в части построения структуры отдела сделан в пользу линейности, т.е. четко выражены линейные направления: отдел транспорта, отдел складского хозяйства, отдел информационного обеспечения.

Задание. Разработайте количественные и качественные показатели и критерии работы логистической службы ЗАО «Фамакс».

6. ЛОГИСТИКА ЗАПАСОВ

КЕЙС 6.1

В октябре Джим Синклер, управляющий запасами в UIL Inc., был озабочен теми сроками, которые им требуются на выполнение срочных заказов. Поэтому он вернулся к идее цеховых запасов, от которых они отказались несколько лет назад, и сейчас обдумывает, создать их снова в той или иной форме или, может быть, попробовать что-то совершенно иное.

UIL выпускает оборудование на заказ для самых разных отраслей по всему миру. UIL Inc. дочернее предприятием Marin Inc., крупной холдинговой компании. UIL действует как независимый центр прибыли, самостоятельно отвечающий за свои закупки, производство и продажи. Капитал выделен UIL родительской компанией на условии, что доля использованного капитала будет вычитаться из прибыли. Другими словами, деятельность менеджеров измеряется их способностью получать максимально высокую конечную прибыль после вычета платежей за использование капи-

57

тала родительской компании. В остальном менеджеры могут по своему усмотрению принимать решения, касающиеся повседневных операций.

Производственному цеху UIL необходимы самые разные материалы, начиная от тех, которые они потребляют постоянно, до отдельных, закупаемых лишь время от времени, к тому же некоторые требуются только в единичных случаях. При существующей системе, когда работникам цеха необходимы дополнительные поставки, они отправляют запросы через Джима, управляющего запасами. После этого Джим, чтобы получить все необходимое, должен отправить заказ на закупку поставщику.

Самые большие объемы заказов требуются сварочному участку, участку металлообработки и отделу обслуживания, ремонта и эксплуатации (MRO). На этих участках отдельные единицы заказываемых продуктов обычно очень дешевы, порой меньше доллара. В настоящее время эти продукты хранятся в запасах в нормативных объемах, т.е. выше минимального, но ниже максимального. Для отслеживания числа единиц в запасах и, как предполагается, для указания тех ситуаций, когда уровень запаса опускается ниже минимального уровня, чтобы подать команду на размещение заказа, менеджер использует компьютерную систему.

Единицы продукции, хранящиеся в запасах в трех группах, многочисленны, но дешевы, и поэтому, к сожалению, у работников нет мотивации постоянно отслеживать состояние этих запасов, из-за чего нередко возникают дефициты. Эти единицы, хотя на них обращают мало внимания при их наличии, могут остановить работу участка, если они отсутствуют. Из-за этого управляющий запасами вынужден отправлять срочный заказ, чтобы пополнить запасы. В последнее время, однако, доля таких заказов стала слишком крупной в общем числе заказов на закупку, и к тому же они требуют все больше времени на работу с ними. В целом из-за увеличения доли срочных заказов в общем числе заказов на закупки ситуация ухудшается. Анализ Джима показал следующие результаты (рис. 6.1).

Таблица 6.1

В прошлом для хранения запасов крупных, но дешевых изделий использовались специальные выгородки прямо в цехе. Для работы с этими запасами выделялся отдельный работник, который находился в зоне хранения управляющего запасами «клетке», обнесенной небольшим забо-

58

ром, откуда производственные работники могли получать необходимые детали. Менеджер «клетки» отвечал за поддержание запасов всех хранящихся там единиц, своевременно извещая управляющего запасами о том, какие поступают заказы, в каком размере. Менеджер «клетки» также контролировал динамику использования материалов.

Несколько лет назад Джим решил отказаться от «клеток», посчитав, что затраты на выделение отдельного работника, отвечающего за запасы, слишком велики, особенно учитывая, что материалы, за которые он отвечает, обходятся компании относительно дешево. К сожалению, вскоре после того, как от «клеток» отказались, все чаще стали отправлять срочные заказы, чтобы справиться с дефицитом. Джим чувствовал, что проблема возросла настолько, что он больше не мог выделять достаточно времени на остальные закупки, и к тому же дешевые материалы в общих расходах получали все более высокую долю. В конце концов он пришел к выводу, что

втой или иной форме «клетки» придется восстанавливать.

Воктябре Джим начал изучать альтернативный вариант разрешить поставщикам поддерживать уровень запасов материалов, входящих в три группы продуктов, которые потребляются в самых больших объемах: для сварки, металлические изделия и для MRO. Этот вариант можно было реализовать, ежемесячно отправляя общий заказ на закупки по всем требующимся единицам каждого класса. Все единицы в классе заказывались бы у одного поставщика в одном заказе на закупку, благодаря чему оплата проводилась бы на основе единого счета в конце месяца. Это сократило бы общее число подобных заказов на закупку до двенадцати в год на каждую группу, то есть всего до 36 сделок. Скажем, за период с января по октябрь это устранило бы необходимость в совершении 637 сделок из 3454 за восьмимесячный период.

Однако Джим обнаружил несколько недостатков такой системы. В настоящее время единицы продукции, входящие в каждый класс, закупались у множества разных поставщиков, благодаря чему их можно было выбирать на основе качества и цены. В предложенной предлагаемой системе все единицы будут закупаться у одного и того же поставщика данного класса продуктов. К тому же поставщик периодически будет контролировать запасы на территории компании. Это представляет определенный риск, так как у поставщика мог появиться стимул завысить размер запасов или плохо управлять запасами, или даже управлять ими так, чтобы часть запасов устарела. Плохое управление запасами было еще более вероятно из-за того, что вопросы ответственности предусматривали, что запасы становятся собственностью UIL в момент их поступления на предприятие, после чего само предприятие несло расходы на их содержание. Джим полагал, что этот риск можно минимизировать, если установить, как и в прошлом, максимальные и минимальные уровни запасов, и был уверен, что

59