10.Назовите основные пути и методы оптимизации режимовтруда и отдыха.

11.Чем отличаются режимы труда и отдыха рабочих, занятых на физически тяжелых работах, и специалиста, работающегов заводоуправлении?

12.Что такое дисциплина труда? Назовите виды и показатели дисциплины

труда.

Тема 9. Анализ и проектирование рабочего места

План

9.1.Рабочее место – основной элемент управления персоналом.

9.2.Методы и процедуры осуществления АРМ.

9.3.Основные направления НОТ.

9.4.Рационализация приемов и методов труда.

9.5.Дисциплина труда и ее совершенствование.

Категории и термины

Рабочее место. Методы и процедуры осуществления анализа и

проектирования рабочего места. Научная организация труда. Приемы и методы труда. Дисциплина труда.

Основным элементом системы управления персоналом является рабочее место. В этом понятии можно выделить две его основные составляющие:

ДИ Теоретическиеосновы

1) технические, организационные и экономические задачи, связанные с

организации можно выделить определенные шаги, первым из которых, несомненно, является анализ рабочего места (АРМ).

Важную роль играет проектирование рабочего места (ПРМ), а также связанные с ПРМ задачи по улучшению качества производственной среды и трудовой жизни.

Анализ рабочего места представляет собой дифференцирование рабочего места, с одной стороны, через задачи (деятельность), которая на нем совершается, а с другой – через требования по отношению к образованию, опыту и ответственности, необходимым для успешного выполнения деятельности на этом месте. АРМ, как правило, состоит из двух частей:

1)описание рабочего места – перечисление видов деятельности (задач, трудовых условий, средств оборудования и материалов, которые используются на данном рабочем месте);

2)спецификация рабочего места – перечисление необходимых требований к опыту, квалификации и успешное выполнение задачи (справляться с работой) на данном рабочем месте.

36

Анализ рабочего места проводится для последующего решения многих важных организационных и кадровых проблем:

1)для проектирования рабочего места;

2)для поиска необходимых организации сотрудников;

3)для объективного отбора сотрудников;

4)для осуществления формальной оценки совершенной сотрудником деятельности (проделанной им работы);

5)для квалификационной подготовки и переподготовки персонала;

6)для организации карьеры сотрудников;

7)в связи с материальным и моральным стимулированием персонала;

8)в связи с задачей обеспечения техники безопасности труда. Существует четыре метода сбора данных, необходимых для анализа

рабочего места. Это – наблюдение, интервью, анкета и ведение дневника.

На основе этих четырех методов можно собрать всю необходимую информацию, базовые данные для рабочего места.

преимущества по сравнению с другими методами. Во-первых, информация

регистрируется наблюдателем независимо от субъективных желаний

Наблюдение, то есть прямая регистрацияИсобытий, имеет некоторые

анализа тем, что оно подчинено определеннойД исследовательской цели и задачам исследования; планируетсяб по заранее продуманной процедуре; все результаты наблюдения фиксируются. Этот метод используется только при анализе стандартныхии простых задач с коротким циклом.

посторонних лиц; во-вторых, события фиксируются в момент их свершения; в-

третьих, регистрировать можно только объективные факты, а не факты сознания. Наблюдение являетсяАнаучным методом и отличается от обыденного

Интервью – целенаправленная беседа, задача которой получить ответы на

вопросы, предусмотренные программой исследования. В процессе интервью исследовательСдолжен уч тывать следующие требования: 1) создавать атмосферу искренности в процессе беседы; 2) так ставить вопросы, чтобы получить достоверные ответы; 3) вести точное фиксирование ответов.

Анкета. Это один из наиболее часто встречаемых методов для АРМ, который позволяет за сравнительно короткий срок собрать всю необходимую информацию. Вопросы анкеты принято классифицировать по следующим основаниям. Во-первых, по содержанию их условно делят на две группы: вопросы о деятельности, фактах в прошлом и в настоящем, и вопросы о мнениях, оценках, мотивах респондентов (опрашиваемых). Во-вторых, по форме их делят на «открытые», когда ответ может быть дан в любой форме, как пожелает респондент, без какой-либо регламентации; и на «закрытые», если в его формулировке содержатся варианты возможных ответов (альтернатив), респондент должен остановить выбор на каком-либо из них.

Дневник. Регулярное ведение дневника является методом, который используется при анализе рабочего места в том случае, когда мы имеем дело со сложными видами деятельности, которые с большим трудом поддаются наблюдению и описанию (научные работники, эксперты, высшие руководители).

37

Анализ рабочего места (процесса) дает ответы на следующие вопросы: 1. Сколько времени необходимо для выполнения основных

производственных операций?

2. Какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места (процесса)?

3. Как организовать рабочее место, чтобы увеличить производительность труда работников?

4. Какой режим работы целесообразен для данного рабочего места?

5. Какими личностными характеристиками должен, по возможности, обладать работник для выполнения данной производственной операции?

6. Как можно использовать информацию, полученную в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом предприятия?

Анализ рабочего места (РМ) состоит из нескольких стадий, показанных в

Анализ рабочегоиместа (процесса) тесно связан с разработкой программ управления персоналом осуществляется по следующим направлениям:

1. Подготовка описания рабочего места. В полном виде описание включает краткое изложение рабочего процесса, обязанности работника и степень его ответственности, а также некоторые сведения об условиях работы.

2. Спецификация рабочего процесса. В ней указаны личностные характеристики работника, необходимые для выполнения данного процесса.

3. Проект рабочего места. Информация, полученная в результате анализа, используется для выработки или видоизменения структуры элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью.

4. Подбор сотрудников и прием их на работу. Аналитическая информация обязательно учитывается при отборе работников на определенную должность, поскольку помогает подобрать претендентов, которые будут трудиться с максимальной отдачей и чувствовать себя комфортно на данной работе.

5. Оценка результативности труда. Здесь сравнивается фактическая и «плановая» производительности труда. Анализ рабочего процесса используется для того, чтобы рассчитать «приемлемый» уровень производительности труда для конкретного рабочего места.

38

6. Подготовка кадров и совершенствование квалификации. Информация, полученная в результате анализа рабочего процесса, используется для разработки и внедрения программ подготовки кадров и совершенствования квалификации. Описание рабочего места помогает установить навыки и умения, необходимые для выполнения данного процесса.

7. Планирование карьеры и продвижение по службе. Перемещение работников с одной должности на другую, с одной операции (процесса) на другую получает четкую и подробную информационную основу.

8. Оплата труда. Заработная плата обычно напрямую увязывается с навыками, умением, условиями работы, риском для здоровья и т.д. Анализ рабочих мест дает исходную базу для сопоставления и соответствующей оплаты работников.

9. Безопасность труда. Она во многом зависит от правильного расположения рабочих мест, соблюдения определенных стандартов рабочего процесса, самого оборудования и других условий. Информация о том, что присуще данному рабочему процессу и какого рода работники необходимы для его выполнения, может быть получена именно в ходе анализа рабочих мест.

организации рабочих мест?

Тема 10. Особенности деятельности современного руководителя

План

10.1.Личностные качества современного руководителя.

10.2.Классический менеджмент. Процесс психологизации менеджмента. Ролевые особенности менеджера.

10.3.Аттестация труда руководителей и специалистов.

39

10.4.Виды методик оценки кадров управления. Ситуационнокомплексная оценка. Экспертная оценка. Самооценка. Карта нормативных оценок.

10.5.Признаки слабого руководителя.

10.6.Слагаемые авторитета руководителя.

10.7.Характеристики идеального бюрократа.

Категорииитермины

Личностные качества современного руководителя. Классический менеджмент. Ролевые особенности менеджера. Аттестация труда руководителей и специалистов. Ситуационно-комплексная оценка. Экспертная оценка. Самооценка. Карта нормативных оценок. Авторитет руководителя.

Теоретическиеосновы

Профессия руководителя, организатора коллектива – специфическая

управленческие решения и последовательноИих осуществлять.

форма трудовой деятельности, требующая не только соответствующей профессиональной подготовки, но и особых личностных качеств: обширная память, способность быстро ориентироваться в динамичной экономической обстановке, умение выбирать оптимальные действия, быстро принимать

2) умение побуждать находящихся в егоДведении исполнителей к безусловному выполнению принятых решений; 3) высокая личная культура; 4) культура общения; 5) принципиальность и твердость характера; 6) безусловная

Крайне важно для менеджера: 1) знание социальной психологии;

воспитанием качествам эт м требованиям отвечают лишь от 2 до 7% людей. СледовательноС, круг возможных претендентов на роль менеджера изначально крайне ограничен. Но, безусловно, многие названные качества можно воспитать в себе.

На многих предприятиях используются разнообразные практические методики оценки кадров управления. Их можно разделить на две основные группы в соответствии с критериями оценки:

1)оценивается личность руководителя, его личностные и деловые

качества;

2)оцениваются результаты его труда, затраты труда, сложность труда.

У обеих методик есть свои сторонники и противники. Так, противники первой методики утверждают, что оценка качеств личности всегда субъективна, к тому же оплачивается труд, а не качества личности. Противники же второй методики полагают, что по результатам труда неточно судить о способностях личности, ее ресурсах, возможностях, к тому же далеко не всякий управленческий труд может быть нормирован и измерен.

Учитывая особенности двух методик, разработана методика ситуационнокомплексной оценки труда управленческого персонала. В чем ее смысл, основное содержание? По этой методике оценивается не личность менеджера

40

по его качествам и не деятельность по результатам его труда, а личность руководителя в деятельности, в конкретной управленческой ситуации. Следуя этой методике, на 1 этапе оценка проводится на основе метода экспертных оценок. В качестве экспертов выступают лица, связанные с оцениваемыми руководителями непосредственными служебными контактами и обладающие необходимыми личностными качествами: добросовестностью, честностью, беспристрастностью. Эксперт получает оценочные листы, содержащие перечень наиболее характерных ситуаций, встречающихся в деятельности руководителя. Обычно в оценочных листах ситуации объединены в блоки: материально-техническое и кадровое обеспечение подразделения, процесс функционирования подразделения, организация труда руководителя, отношение подчиненных к работе и др. Далее, пользуясь семизначной шкалой эффективности, эксперт оценивает деятельность руководителя в различных ситуациях.

Перенос решения на завтра. Этот недостаток – самый распространённый, и огромная кипа бумаг на вашем столе – его первый признак. Как правило, мы прибегаем к оттягиванию решения в том случае, когда стоящие перед нами задачи, проблемы или цели довольно туманны, если у нас нет ясного и чёткого представления о том, чего же мы, собственно, хотим добиться. Почти всегда в

творчески – вовсе не одно то же. Человек может заниматься множеством дел, но решать Слишь малую их часть. С точки зрения повседневной производительности труда и сохранения собственной нервной системы полезнее ограничиться окончательным решением только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые всё равно не удастся довести до конца. Необходимо помнить, что не решённые до конца проблемы тяжким грузом ложатся на вашу психику, тогда как каждое законченное дело даёт нам чувство морального удовлетворения.

Стремление сделать всё сразу. Одновременное решение нескольких проблем – самый верный путь к неврозам. Следует всегда помнить об этом. Большинство из нас может интенсивно заниматься решением только одной проблемы, поэтому переходить к новой задаче можно только тогда, когда предыдущая уже полностью решена или хотя бы получено ясное представление о характере её решения.

Стремление сделать всё самому. Управление – это та функция руководителя, которую нельзя совместить со стремлением сделать всё лично. Задача состоит не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать, направлять и контролировать работу других. Руководитель обязан создавать такие условия, чтобы в его группе, отделе сотрудники работали

41

наиболее эффективно. Он направляет и контролирует ход запланированных работ.

Убеждение, что вы знаете всё лучше других. Если перед вами встала какая-то особая, нестандартная задача – отбросьте ложный стыд, не бойтесь уронить авторитет, обратитесь к специалистам.

Неумение разграничить функции. Отсутствие чёткого разграничения задач, ответственности и служебных функций очень часто подводит организацию дела. Необходимо точно определить задания, обязанности, информационные каналы и степень ответственности каждого. Тогда в коллективе будут исключены как возможность перекладывания ответственности за невыполнение работы одним сотрудником на другого, так и дублирование управленческих операций. Самое эффективное средство борьбы с дублированием функций и претензиями на всестороннюю компетентность – ясные и детализированные должностные инструкции, увязанные с постоянно

занимаются делами совершенно бесполезными и абсолютно излишними. Типичный пример – перекладывание вины на других в случае неудачи.

организует подготовку, пр нятие и реализацию решений. О нём можно судить

по тому, как орган зованы личное рабочее место руководителя и труд возглавляемогоСколлект ва.

Принято выделять три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Этот подход к анализу и классификации

стилей является наиболее распространённым.

Авторитарный (директивный) стиль руководства характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Он единолично принимает решения, жёстко регламентирует всю деятельность подчинённых, не давая им возможности проявлять инициативу. Подчинённые должны лишь исполнять то, что им приказано, при этом они получают минимум необходимой информации. Контроль за их деятельностью целиком основан на власти руководителя, который обычно ориентирован на решение чисто служебных

задач, не доверяет подчинённым, пресекает всякую критику в свой адрес. Руководитель, придерживающийся демократического стиля,

децентрализует свою управленческую власть, он консультируется с подчинёнными, которые также принимают участие в выработке решений и получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Практикуется делегирование функций и полномочий

42