759

В о п р о с 4. Оценка реакции предприятия на кризис

Процесс контроля и оценки последствий кризиса включает 4 компонента:

1.Необходимо определить, как кризис повлиял на общественное мнение, отношение стейкхолдеров к предприятию, насколько серьезный урон он нанес его репутации.

2.Определить, как кризис повлиял на поведение стейкхолдеров и общественности, на уровень продаж и стоимость акций.

3.Использовать информацию и оценки перспектив, полученные в процессе контроля, чтобы сделать необходимые изменения в стратегии и тактике.

4.Определить момент завершения кризиса и возможности переключения внимания руководства на проблемы посткризисного развития.

50

Быстрое получение качественной информации о процессах, протекающих как внутри организации, так и вне ее, является решающим условием оперативного принятия решений в антикризисном менеджменте. Частота предоставления информации определяется типом кризиса, масштабом охвата кризисом предприятия, особенностями его протекания, профессионализмом и опытом руководителей антикризисного управления. Методы сбора информации и формы предоставления ее разнообразны, среди них могут быть следующие:

краткая характеристика динамики и графическая интерпретация изменений объемов реализации услуг, цен, прибыли и других важных экономических показателей в сравнении с предкризисным периодом и на различных этапах развития кризиса;

составление аналитических записок на основе периодики.

Вусловиях кризиса часто нет времени на обучение управленческого персонала или кадровые перестановки, требующие тщательного отбора кандидатур. Не стоит злоупотреблять возможностями повышения управляемости ситуации путем ее регулирования. Решение о коррективах должно базироваться на анализе и информации о воздействии кризиса на фирму, на суждениях специалистов, опыте прежней практики антикризисного управления и даже на интуитивных ощущениях руководителей, что выбор корректив будет произведен правильно. Оценка развития кризиса продолжается до тех пор, пока данные исследования и другая информация не указывают на то, что этап последствий кризиса закончился.

Во п р о с 5. Коммуникации во время кризиса [16]

Несмотря на все усилия, кризис рано или поздно происходит. Когда это происходит, встает много вопросов, и далеко не на все из них имеются ответы: что делать? кого посвятить в ситуацию? от кого получить дельный совет? Все они прямо или опосредованно упираются в проблему коммуникаций во время и после кризиса или кризисных коммуникаций.

Сложность заключается в том, что прежние каналы и методы осуществления коммуникаций становятся неэффективными. Некоторые кризисные ситуации требуют жестких, агрессивных переговоров со служащими, клиентами, поставщиками и др.

Коммуникации во время кризиса требуют тщательной проверки с точки зрения передачи конфиденциальной информации. Выбор стратегии проведения переговоров во время кризиса – одно из важнейших решений антикризисного управления. Уровень коммуникаций, необходимых в кризисной ситуации зависит от сложности и глубины кризиса, количества контактных аудиторий, поэтому необходима рациональная организация

51

кризисных коммуникаций. Нужно определить все возможные контактные аудитории, которые будут ожидать информации о развитии кризиса, продумать, каким образом доказать, что руководство фирмы выявило проблему и действует для ее разрешения, разработать несколько сообщений.

Многие предприятия абсолютно уверены в своих сотрудниках, но устанавливать эффективные коммуникации с ними зачастую сложнее, чем с другими стейкхолдерами. Работники воспринимают угрозы, связанные с кризисом очень личностно. Поэтому нужно довести до служащих информацию о том, что от них ждут менеджеры. Для того чтобы коммуникации со служащими работали на достижение целей предприятия, им следует сообщить об угрожающей опасности в первую очередь. Работники могут стать наиболее критичной и агрессивной аудиторией. Правильно спланированная организация общения с персоналом предприятия даст ряд преимуществ в борьбе с кризисом. Рекомендуется поговорить со служащими сразу после того как кризисная ситуация произошла и поддерживать общение.

Клиенты (покупатели) являются важнейшими стейкхолдерами, поэтому каждое предприятие во время кризиса при общении с ними поступает по-своему. Для того чтобы решить, надо ли вообще (и когда) информировать клиентов о своих проблемах, важно выяснить, изучают ли они сложившуюся вокруг предприятия ситуацию. Хотя никто не любит признавать свои ошибки, но лучше взять инициативу в свои руки и представить все в выгодном свете. Если такое решение принято, нужно определить, какую информацию стоит сообщать клиентам. Отношения с клиентами во время кризиса зависят от деятельности предприятия. Потребителей можно сегментировать, организовать персональные встречи, телефонные переговоры, письма, использовать листовки и бюллетени, электронную почту.

В своей деятельности предприятие может время от времени сталкиваться со средствами массовой информации – журналистами, телевизионными командами, ведущими программ на телевидении. Обычно во взаимодействие с ними вступают для того, чтобы освещать деятельность предприятия или в рекламных целях. Естественно, все предприятия хотят, чтобы их работа была освещена в выгодном свете. Многим руководителям и предпринимателям, привыкшим поступать по своему собственному разумению, нелегко сталкиваться с неопределенностью и потерей контроля над ситуацией, как это часто случается при работе со средствами массовой информации. Выйти победителем из битвы с прессой – невероятно сложная задача, для этого нужно поставить себя на место журналиста, отвечать на их звонки так скоро, как это возможно.

52

Лекция 7. ИННОВАЦИИ И ИНВЕСТИЦИИ

ВАНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ

Во п р о с 1. Инновационная стратегия и экономический рост предприятия

Основным препятствием на пути инновационной деятельности в России после кризиса 1990-х годов были нехватка денежных средств, ограниченность источников финансирования, заемных и привлеченных средств. Необходимо было применять достижения науки в производстве, обработку механизма их эффективного взаимодействия и создание адаптированной к российским условиям инновационной системы. Инновационная деятельность является важным способом удовлетворения потребностей производства и других сфер деятельности. К сожалению, она не оказывала ощутимого влияния на преодоление экономического кризиса в России, на объемы и уровень производства во всех сферах экономики, хотя из-за нее в развитых станах обеспечивается более 20 % прироста ВВП.

Проблема ускорения инновационного развития должна находиться в центре внимания. Наиболее ответственный этап разработки механизма управления нововведениями − процесс формирования стратегий. При разработке и осуществлении инновационной стратегии можно выделить внутренние и внешние факторы, которыми она определяется. К числу внутренних факторов относятся: нормативные акты, научно-техническая документация, персонал, ценные бумаги, инвестиции, окружающая среда, информация. Внешняя среда − совокупность условий работы предприятия. В зависимости от степени влияния на производство, они делятся на условия прямого воздействия и косвенного. Инновационная восприимчивость предприятия отражает меру внутренней потребности в обновлении производства и представлена на схеме воздействия внешних и внутренних условий на инновационную восприимчивость (рис. 13).

Любое инновационное преобразование характеризуется недостатком информации о затратах на его проведение и результатах реализации. Это чревато риском неполучения планируемого эффекта. Риск инновационной деятельности при преодолении трудностей может обернуться значительной компенсацией. Обобщенную схему расчета устойчивости предприятия в современных условиях можно представить в виде формулы

О+М <С + К + ∆р,

где О − основные средства; М − материалы; С −собственные средства; К − долгосрочные кредиты и займы; ∆р − перманентная разница между кредиторской и дебиторской задолженностями.

53

54

Величину реального эффекта (Эр) от реализации инновационного проекта можно найти по формуле:

Эр = Вр − (М + Пр + К) − Н − Кр,

где Вр − выручка от реализации; Н − налоги; Кр − проценты за кредит; М − затраты на материалы; Пр − прочие затраты; К − капитальные затраты.

В о п р о с 2. Антикризисное управление предприятием, как действующим и развивающимся

Понятие антикризисного управления относится, как правило, к управлению предприятиями-банкротами. Независимо от того, признаны они таковыми или нет, его в любых условиях можно рассматривать как способ повышения эффективности экономики. Антикризисное управление следует отличать от финансовой санации, так как перед ней не стоят напряженные социальные цели, и поэтому оно является более сложной деятельностью и может осуществляться путем сокращения невыгодных операций, свертывания нерентабельных услуг или видов деятельности, нахождением и освоением новых рынков, способных сделать предприятие рентабельным. Антикризисное управление характеризуется следующими двумя функциями − финансовой (максимизация рыночной стоимости пред- приятия-банкрота) и социальной (сохранение предприятия, как действующего).

Существует две идеологии антикризисного управления:

1)экономия и избавление от излишнего имущества. В нашей стране она очень распространена, в том числе и на автотранспортных предприятиях, в результате чего понимается как сокращение текущих издержек и продажа избыточных активов;

2)налаживание выпуска и реализации конкурентоспособной продукции (услуг). Сводится к улучшению способности предприятия получать регулярные надежные доходы от реализации своих услуг.

Антикризисное управление, направленное на увеличение продаж, экономически, социально и финансово более предпочтительно, чем антикризисное управление, сводящееся к простому сокращению издержек и реализации избыточного имущества предприятия. Такое антикризисное управление может быть охарактеризовано как инвестиционное при условии доступности соответствующего самофинансирования, привлеченного или заемного капитала. Одной из разновидностей инвестиционного антикризисного управления является управление на основе инноваций.

55

Понятие «инновация» распространяется на новый продукт или услугу, способ их производства, новшество в организационной, финансовой и других сферах – любое усовершенствование, обеспечивающее экономию затрат или создающее условия для такой экономии.

Инновации (нововведения) могут быть в качестве объекта или в качестве процесса.

Инновации в качестве объекта на транспорте – это впервые реализуемые результаты научных исследований и прикладных разработок, содержащие в себе изобретения и другие научно-технические достижения, а также новые или более совершенные технологии перевозок и производства, орудия и предметы труда, способы организации производства и труда. Направления в совершенствовании технологий в сфере грузодвижения – это интеграция производственных и транспортных процессов на принципах транспортной логистики: создание мультимодальных логистических центров, транспортных операторов и т.д.

Инновации могут быть продуктовыми, процессными и институциональными (организационными). Организационные инновации, как правило, сопутствуют продуктовым и процессным, но могут осуществляться и самостоятельно.

Продуктовые инновации − новые виды продукции или услуг. Процессные инновации − новые технология, оборудование, материалы. Ин-

ституциональные (организационные) − новые формы управления в произ-

водстве и сбыте, их цель – повышение эффективности аппарата и системы управления, совершенствование организационной структуры управления, повышение результативности производства.

Для автотранспортных предприятий в современных условиях наиболее актуальными и потому часто используемыми в деятельности являются институциональные инновации. К ним можно отнести изменения в органи- зационно-правовой форме (сдача в аренду водителям ПС), изменения в организации сбыта услуг (получение заявок от более крупных фирм – диспетчерские услуги) и многое другое. АТП вынужденно идут на эти меры, чтобы уйти от налогов или существенно сократить большую их часть.

Если сравнить эти три вида инноваций, то можно определить, что наибольших инвестиций требуют продуктовые инновации. На втором месте находятся процессные инновации – это реконструкция и модернизация. Организационные инновации требуют меньше всего затрат, но они приносят как положительные, так и отрицательные изменения, связанные, прежде всего, с психологическим восприятием сотрудников организационных нововведений.

Инновация в качестве процесса направлена на получение нового результата и связана с большим риском. Стратегия инноваций включает в себя исследовательский и инвестиционный циклы.

56

Центральным вопросом антикризисного управления являются отношения с кредиторами предприятия-банкрота и местной властью. Отношения с кредиторами важны потому, что в их интересах должен действовать антикризисный управляющий и в максимальной мере покрыть выручкой от продажи предприятия долги банкрота.

Отношения с местной властью важны потому, что необходимо облегчить осуществление социальной функции антикризисного управления − оставить предприятие в числе действующих, сохранить максимальное количество рабочих мест. Финансовое оздоровление предполагает достижение одного из следующих результатов:

достижение мирового соглашения с кредиторами о реструктуризации задолженности;

погашение просроченной задолженности.

В о п р о с 3. Процессные антикризисные нововведения

Вся совокупность процессных антикризисных инноваций представлена на рис. 14 [12].

Процессные антикризисные инновации

Инновации в организации работы с заказчиками и поставщиками, нацеленные

на увеличение объемов реализации

Рис. 14. Совокупность процессных антикризисных инноваций

Классическими процессными инновациями считаются новшества, способные привести к скорейшим результатам в финансовом оздоровлении предприятия. Ими, как правило, являются усовершенствования, не затрагивающие выпускаемого продукта или услуги (внедрение продуктовых инноваций). Это могут быть пересмотр трудовых отношений с работниками, с носителями ноу-хау предприятия, перевод максимальной части пер-

57

сонала из категории оплачиваемых повременно в категорию оплачиваемых сдельно-прогрессивно или сдельно-премиально.

Некапиталоемкие процессные инновации являются первоочередными, так как они, не требуя значительных затрат, уменьшают постоянные (условно-постоянные) издержки предприятия, с которыми оно может не справится, если не будет иметь достаточных и регулярных продаж. К этим инновациям относятся рационализация управления и сокращение непроизводительного персонала компании, а также нововведения в организации сбыта и закупок.

Антикризисные инновации в организации сбыта и закупок связаны с переключением на клиентов, имеющих лучшую платежную "историю", и на более дееспособных поставщиков, а также с внедрением более конкурентоспособных условий поставки и оплаты. При проверке платежеспособности контрагентов по сделкам необходимо осуществить постоянный мониторинг и анализ публикуемых финансовых отчетов главных поставщиков и заказчиков.

Можно применить угрозу открытого факторинга для неплатежеспособных клиентов (предупреждение о передаче третьему лицу права истребовать с него долг или отраженную в сделке сумму). Причем такое лицо, как правило, в состоянии реализовать переданное ему право, требуя компенсации просроченного платежа с учетом процентов и возмещения не только прямого, но и косвенного имущественного ущерба.

Капиталоемкие процессные инновации нацелены на снижение удельного расхода дорожающих материалов, сырья, энергии, топлива, полуфабрикатов и компонентов. Это может быть достигнуто за счет:

а) освоения более экономных технологий; б) улучшения систем контроля качества, снижения брака;

в) внедрения импортозаменяющих технологий и др.

В о п р о с 4. Консервативный и радикальный подходы к выбору нового сегмента рынка или вида деятельности

Финансовый кризис предприятия может быть преодолен в результате внедрения инноваций, которые заключаются в освоении нового рынка услуг или деятельности, если старые невозможно сделать рентабельными посредством оптимизации соотношения между ценой и объемом выпуска, а также налаживания регулярных денежных потоков от реализации. Эти потоки выступят основой для погашения кредиторской задолженности и заключения мирового соглашения с кредиторами о реструктуризации задолженности.

58

Регулярно осваиваемые продуктовые инновации позволяют предприятию выдерживать наиболее критический вид конкуренции − продуктовую, заключающуюся в повышении качества и обновлении потребительских свойств изделий (или услук), что необходимо для закрепления и увеличения его доли на рынке.

Можно выделить два подхода к выбору нового рынка или вида деятельности автотранспортного предприятия: консервативный и радикальный. Радикальный подход ориентирован на платежеспособных клиентов, максимизацию объема реализации и прибыли по выбираемому рынку ценой прогнозируемого увеличения требующихся инвестиций (рис. 15).

Консервативный подход к выбору новой услуги предполагает минимизацию инвестиций и направлен на выбор такого рынка услуг, который можно будет осваивать при минимальных изменениях в имущественном комплексе. Однако этот подход не позволяет выбрать наиболее эффективное новшество, которое, возможно потребует, существенных капиталовложений.

Морфологический анализ сегментов рынка автотранспортных услуг

Выявление наиболее платежеспособных (по суммарной платежеспособности потребителей) сегментов рынка

Выявление специфических потребностей на платежеспособных сегментах рынка

Установление специфических потребностей, которые в наименьшей мере удовлетворяются существующим предложением услуг

Выявление услуг, которые необходимо освоить для удовлетворения установленных потребностей

Определение потребности в приобретении (создании собственными силами) материальных и нематериальных активов для освоения стабильно выгодных услуг

Поиск источника финансирования для приобретения (создания собственными силами) недостающих материальных и нематериальных активов

Рис. 15. Алгоритм радикального подхода к выбору нового рынка услуг АТП

59