759

В о п р о с 2. Финансовая диагностика автотранспортного предприятия и срочные меры по его финансовому оздоровлению

Признаками кризиса на предприятии являются:

а) с точки зрения владельцев − рентабельность собственного капитала неоднократно оказывалась ниже рыночной депозитной ставки;

б) с точки зрения кредиторов − рентабельность активов предприятия точно так же неоднократно была ниже рыночной кредитной ставки.

Причины систематически неудовлетворительного уровня рентабельности собственного капитала можно определить на основе анализа Дюпона. Анализ (формула) Дюпона делает акцент на рентабельность собственного капитала (ROE = П / СК) и раскладывает ее на важнейшие показатели эффективности предприятия:

ROE = (Прибыль /Собственный каптал) =

= (Прибыль /Объем реализации) * (Объем реализации / Сумма активов по балансу)*(Сумма активов по балансу /Собственный капитал).

Смысл формулы Дюпона − установить, какой из коэффициентов, отражающих воздействующие на доходность собственного капитала факторы, влечет низкое значение ROE, что дает возможность определить первоочередные меры антикризисного управления. Это может быть снижение операционных издержек, вывод избыточных активов, увеличение заимствований. При слишком низком значении соотношения «прибыль / реализация» услуги АТП недостаточно рентабельны; при низком значении соотношения «реализация / сумма активов по балансу» – невысока фондоотдача; если низкое значение соотношения «сумма активов по балансу / собственный капитал», то предприятие мало использует заемный капитал. Если низки все три показателя по сравнению со среднеотраслевыми показателями – нужен акцент на все направления.

Другим важнейшим критерием, позволяющим определить угрозу неплатежеспособности, является критерий Альтмана, который представляет собой функцию от четырех финансовых коэффициентов, рассчитываемых по балансу и отчету о прибылях и убытках:

Z = 6,56Х1 + 3,26Х2 + 6,72Х3 + 1,05Х4,

где Х1 − отношение оборотных средств к стоимости всех активов; Х2 − отношение балансовой прибыли к стоимости всех активов; Х3 − отношение прибыли до выплаты процентов и налога на прибыль к стоимости всех ак-

40

тивов; Х4 − отношение балансовой стоимости собственного капитала к общей сумме всех обязательств предприятия.

Если Z<1,1, то существует угроза неплатежеспособности, если Z>2,9, то такой угрозы не существует. О предприятиях, находящихся в "серой зоне", т.е. между 1,1 и 2,9, ничего определенного сказать нельзя. Данный критерий может быть использован, если показатели рассчитаны в соответствии с международными бухгалтерскими стандартами (IAS).

Из анализа условий безубыточности АТП надо определить необходимый объем перевозок, показывающий, какой минимум услуг нужно реализовать, чтобы покрыть все затраты и работать хотя бы без убытка. Если он не может быть обеспечен с запасом 10 %, то нужно либо оптимизировать цену, либо совершенствовать технологии, либо отказаться от предоставления того или иного заказа.

В о п р о с 3. Мониторинг финансового состояния автотранспортного предприятия как инструмент диагностики кризиса

Ранняя диагностика и профилактика кризиса являются залогом успешной финансовой деятельности предприятия. Мониторинг финансового состояния предприятия можно разделить на внешний и внутренний. Внешний анализ проводят кредиторы, поставщики и покупатели, внутренний − менеджеры предприятия, собственники. Сегодня распространены стандартные программные продукты, позволяющие провести формальный финансовый анализ. При анализе отчетности для раннего выявления финансовых затруднений предприятия и проведения внешней санации используют следующие этапы.

1.Оценка имущественного положения − сумма средств предприятия, их динамика; внеоборотные активы, в т.ч. подвижной состав, их доля

всумме активов; коэффициент износа основных средств и подвижного состава.

2.Оценка технико-эксплуатационных показателей − динамика объема перевозок, грузооборота, коэффициенты выпуска, технической готовности и т.д.

3.Оценка финансового состояния − оценка ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости, кредитоспособности предприятия; деловой активности и эффективности работы предприятия; прибыльности и рентабельности; рыночной оценки предприятия.

При прогнозировании возможности банкротства необходимо знать, что предприятие может быть признано таковым, если не рассчитывается по

41

своим обязательствам в течение трех месяцев. Поэтому большое значение имеют коэффициенты ликвидности. Нормативное значение коэффициента текущей ликвидности равно 2, нарушение названного критерия еще не так давно считалось достаточным для попадания предприятия в группу особого контроля, и для него рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности. Если данный коэффициент больше 1, то у предприятия есть возможность восстановить платежеспособность в течение 6 месяцев.

Данная методика несовершенная и согласно ей можно объявлять банкротами ½ предприятий в России. В США используют более тонике модели, с большим количеством параметров, но они не всегда применимы в России. Использование модели Альтмана также не является некорректным потому, что рассчитанные значения коэффициентов могут быть неточны из-за искажения и несоответствия российской отчетности МСФО. Расчет весов, предложенных в модели, производился в США в 1950 – 60-е гг. и не соответствует российским условиям. Коэффициенты, используемые в модели, не всегда можно получить из российской отчетности. Существующие на сегодняшний день модели имеют недостатки из-за неустоявшихся пропорций в экономике России.

В связи с этим лучше всего, если АТП разработает для осуществления своего мониторинга набор показателей, сигнализирующих о приближении кризисной ситуации, так как каждое предприятие является чувствительным к определенному набору факторов внешней и внутренней среды. Или можно порекомендовать использовать несколько широко известных моделей, не отдавая приоритета ни одной из них, следить за динамикой полученных результатов, анализировать и делать выводы и предложения о проведении необходимых мероприятий.

В о п р о с 4. Подходы к оценке бизнеса предприятия, находящегося в кризисе [9]

Оценка бизнеса − неотъемлемая часть рыночной экономики, для финансово неблагополучных предприятий она приобретает особую важность. Под оценкой бизнеса понимается установление цены прав собственности, конкурентных преимуществ, занимаемой рыночной ниши, имущества, технологий, нематериальных активов. Иногда оценку бизнеса пытаются свести к оценке имущества (активов) по балансу. Это в большинстве случаев приводит к существенной недооценке бизнеса, благодаря чему некоторые российские компании становятся привлекательными для иностранных инвесторов, даже несмотря на риски вложений в российскую экономику. Есть мнение, что цена предприятия соответствует котировке его акций, но этот подход возможен только для открытых акционерных обществ.

42

Упрощенные подходы не позволяют объективно оценить цену бизнеса или отдельных его элементов, потребность в которой на рынке возникает постоянно. Оценка бизнеса с учетом финансового положения, потенциала отрасли, региона и конкретных условий деятельности позволяет:

проверить объективность текущей рыночной котировки акций открытого акционерного общества;

установить рыночную стоимость закрытой компании;

учесть период цикла предприятия, остроту его проблем;

учесть риск неудачи проводимого оздоровления, срок реструкту-

ризации;

подготовить предложения по купле-продаже предприятия и его

частей.

Оценка бизнеса является самостоятельной и сложной отраслью знаний, для ее проведения существует три основных аналитических метода: доходный, рыночный, затратный. Выбор метода обусловлен целью оценки

−ликвидация фирмы в результате банкротства или продолжение деятельности в определенных условиях.

При доходном подходе денежные потоки определяются путем прогнозирования будущих доходов и их приведения к настоящему времени на основе дисконтирования. В соответствии с данным методом цена фирмы определяется на основе ее потенциальной доходности и учета риска недостижения такой доходности. Наиболее общей формулой для оценки фирмы доходным методом является расчет чистой приведенной стоимости (NPV), будущих доходов от операций фирмы:

t 1(1 WACC)t

где FCFt − чистые доходы фирмы в период t ; WACC − цена капитала фирмы, по которой дисконтируются денежные потоки.

Рыночный подход к оценке бизнеса основан на сравнительном анализе положения предприятия на рынке, объема его продаж, выяснении рыночной ситуации в отрасли и регионе, определении цен на сопоставимые фирмы или предприятия. Применение данного метода возможно только при наличии достаточного количества сопоставимых объектов продаж, т.е. при активном рынке сопоставимых объектов собственности и наличии информации о цене продаж.

Рыночный метод оценки бизнеса при финансовом оздоровлении находит лишь ограниченное применение: он возможен в подавляющем большинстве случаев только при ранних продажах, когда о неблагополу-

43

чии знают только собственники и менеджеры предприятия, т.е. его еще можно продать как вполне работающее и приносящее прибыль.

При затратном подходе к оценке бизнеса оцениваются ее затраты на создание и развертывание деятельности предприятия. При продаже фирмы ее владельцы намерены возместить свои затраты. Разновидностью данного метода можно считать оценку стоимости предприятия по стоимости его активов при банкротстве, когда происходит распродажа активов по ликвидационной стоимости для возмещения требований кредиторов.

На практике встречаются комбинации описанных методов, использование различных их сочетаний.

Лекция 6. МАРКЕТИНГ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ АВТОТРАНСПОРТНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Во п р о с 1. Основные направления маркетинговых работ

вусловиях кризиса

Кризисное состояние предприятия с точки зрения маркетинга означает его неконкурентоспособность. Антикризисные менеджеры должны своевременно отреагировать на это и установить причины возникновения, провести комплекс маркетинговых мероприятий, препятствующих развитию кризиса. Причинами кризиса могут быть ошибки руководства предприятия при выборе рынка, прогнозе автотранспортных услуг, маркетинговой информации. Наиболее важными направления маркетинговых работ являются анализ стратегий предприятия и оптимизация его структуры.

Стратегия предприятия всегда служит достижению целей. Обычно целями являются получение прибыли и развитие предприятия, а стратегиями − традиции и методы деятельности. При резком изменении рыночной ситуации разработку стратегии начинают с нуля. Стратегическое планирование − постоянная и обязательная функция руководства, она не может быть скопирована из книги, подарена консультантом, потому что только руководитель может решить, устраивает ли его цель и применима ли стратегия. Стратегия не обязательно должна предусматривать рост предприятия, для достижения некоторых целей необходима ликвидация какой-либо его части или продукта, но это бывает редко. Маркетинг классифицирует возможности роста следующим образом: интенсивный рост (глубокое внедрение на рынок), расширение границ рынка (внедрение на новые рынки), совершенствование услуг, покупка фирм-конкурентов, распределение новых услуг по налаженным каналам распространения, предложение новых услуг старому рынку через новые каналы распространения, внедрение новых услуг на новых рынках.

44

Оптимизация структуры предприятия рассматривается как процесс ее приведения в состояние, способствующее максимальному эффекту достижения целей. Неоптимальность структуры предприятия часто является причиной кризиса, поэтому задача руководителей – разобраться в ее дефектах и исследовать их отрицательное влияние на качество проектов. На практике большинство предприятий имеют неоптимальную структуру: инструментарий обработки рынка беден, внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно.

Исследование проводится от общего к частному, т.е. сначала рассматривается предприятие в целом, затем внутренние элементы. Внимания требует организация реализации автотранспортных услуг через водителей, контактирующих с клиентами. Нужно диагностировать проблемы в этой области, сгладить негативные моменты, применить скидки, как важнейший объект оптимизации сбыта. Также рассматриваются производство, финансовый отдел и другие.

В о п р о с 2. Стратегия и тактика финансового оздоровления автотранспортного предприятия

Программа финансового оздоровления схожа с программой развития, но у них разные цели (первая − стабилизирует производственную, финансовую и инвестиционную деятельность, а вторая укрепляет позиции и расширяет деятельность). В основе разработки финансового оздоровления лежит принцип – любая задача решаема, если есть три ресурса и два условия. Ресурсы: время на решение задачи, полномочия кризисных управляющих по выбору решений и финансы. Условия: ни один из ресурсов не должен быть равен нулю, недостаток одного ресурса восполняется увеличением двух других, а недостаток двух ресурсов восполняется увеличением оставшегося.

Концепция финансового оздоровления − идея, которая может стать основой улучшения положения предприятия. Политика финансового оздоровления − система конкретных мер, направленных на преодоление кризиса и ликвидацию его последствий. Стратегия финансового оздоровления определяет долгосрочные цели и относительно долговременные мероприятия по стабилизации и развитию предприятия. Тактика финансового оздоровления направлена на разработку системы быстрых мер, позволяющих не дать кризису развиваться и углубляться. Этапы финансового оздоровления:

1.Сбор информации.

2.Оценка финансово-экономического положения.

3.Анализ причин отклонения от нормального развития.

45

4.Выбор стратегии и тактики финансового оздоровления.

5.Реализация первоочередных мероприятий по оздоровлению.

6.Прогнозирование будущих кризисных явлений.

Стратегия и тактика финансового оздоровления обычно предполагают проведение реструктуризации предприятия в два этапа:

оперативная − дает быстрые результаты, особенно на участках, отзывчивых на корректирующие мероприятия;

стратегическая − предполагает глубинные преобразования, обеспечивающие долговременное устойчивое развитие, запас прочности.

Оперативная реструктуризация АТП включает следующие меры: 1) усиление маркетинговой деятельности, поиск дешевых ресурсов; 2) разработка гибких схем получения материальных ресурсов и ока-

зания автотранспортных услуг; 3) выбор оптимального объема перевозок, позволяющего снижать

издержки; 4) ликвидация нерентабельных услуг или видов деятельности;

5) улучшение планирования за счет внедрения бюджетирования;

6) управление ценой автотранспортной услуги (снижение цены);

7) улучшение использования оборудования, площадей;

8) улучшение качества услуг.

Стратегическая реструктуризация возможна после проведения оперативной. Она предполагает ответы на следующие вопросы:

Какой вид деятельности наиболее перспективен?

Следует ли расширять данный вид деятельности (услуг) или уйти

от него?

Заниматься инновациями в данном бизнесе или войти в новый? Стратегия финансового оздоровления − совокупность возрождаю-

щих управленческих действий либо деструктурирующих мер (банкротство).

Во п р о с 3. Выбор стратегии предприятия

впосткризисный период

Если выбор посткризисного развития ГАТП сводится к ликвидации последствий кризиса и возврату к прежнему уровню деятельности, то это стратегия восстановления. Если при кризисе выявлены слабые места и руководству приходится пересматривать услуги, рынок, что сильно меняет предприятие, вплоть до смены отрасли, − это стратегии поворота. Когда ни одна из них невозможна или нежелательна, ставится вопрос о стратегии выхода, т.е. прекращении деятельности. Факторы, определяющие возможность выхода из кризиса, представлены на рис. 11 [16].

46

3)рациональный ассортимент − сократить/усилить услуги на устойчивых сегментах;

4)сосредоточение на продажах и рекламе − дополнительные расходы для увеличения дохода.

Формирование стратегии должно ориентироваться в первую очередь на факторы внешней среды, в которой функционирует предприятие. Наиболее значимыми из них для автотранспортного предприятия в посткризисный период являются экономическая ситуация и активность потребителей. Именно эти два фактора должны быть учтены при стратегии.

Второй составляющей при выборе стратегии поведения является потенциал ГАТП. Совокупный потенциал состоит из пяти основных функциональных зон – маркетинговой, финансовой, производственной, научной

иорганизационной. Наиболее значимым из них является оценка финансового потенциала предприятия, и с него необходимо начать оценку внутреннего состояния грузового автотранспортного предприятия.

На рис.12 представлена модель формирования стратегии грузового автотранспортного предприятия в современных условиях. Среди эталонных стратегий для ГАТП наиболее применимыми являются стратегия ликвидации, концентрированного роста и центрированной диверсификации.

Необходимо отметить, что стратегия ликвидации не всегда возможна к применению даже в условиях кризиса или свертывания деятельности. Наличие «золотой» акции у предприятия не позволяет это сделать, так как это означает, что у предприятия находится военная техника (мобилизационный ресурс), которая должна быть предоставлена в случае военных действий или чрезвычайных ситуаций.

Критерий максимина заключается в выборе той стратегии, которая имеет наибольшее среди наименее благоприятных состояний внешней среды значений функции полезности. Это самая осторожная стратегия, так как при любом состоянии внешней среды ГАТП получит доход не ниже определенного уровня.

Критерий максимакса (принцип оптимизма) предполагает возможность получения максимального уровня желаемого результата.

Даже неблагоприятный посткризисный прогноз не отменяет необходимости построения последовательности действий перед угрозой банкротства. Просчитанные рациональные действия являются стратегиями выхода, они позволяют минимизировать ущерб, рассмотреть альтернативы по изъятию инвестиций или выкупа предприятия. Рекомендации по их проведению представлены в табл. 6 [16].

48

1. Интегральная оценка финансового состояния грузового автотранспортного предприятия с учетом стоимости внеоборотных активов

Ликвидация

2. Составление сценария развития рынка автотранспортных услуг, выявление точек роста

3.Имитационное моделирование.

Расчет различных вариантов с использованием прикладных программ

4. Выбор стратегической зоны хозяйствования. Составление исходной матрицы с учетом наиболее значимых факторов внешней среды (экономическая обстановка, активность потребителей)

Рис. 12. Модель формирования стратегии ГАТП в современных условиях[42]

49