759
.pdfН.Н. Чепелева
АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ НА АВТОТРАНСПОРТНОМ ПРЕДПРИЯТИИ
Омск • 2007
Федеральное агентство по образованию Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия (СибАДИ)
Н.Н. Чепелева
АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ НА АВТОТРАНСПОРТНОМ ПРЕДПРИЯТИИ
Курс лекций
Омск Издательство СибАДИ
2007
1
УДК 656.1 ББК 39.38 Ч 44
Рецензенты:
декан экономического факультета ОмЭИ канд. экон. наук, доц. каф. " Бухгалтерский учет и аудит" Ю. Н. Югатова;
декан факультета экономики и управления СибАДИ канд. экон.наук, доц. каф. "Общая экономика и право" Е.В. Романенко
Работа одобрена редакционно-издательским советом академии в качестве курса лекций по дисциплине «Антикризисное управление на автотранспортном предприятии» для студентов специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии (транспорт)».
Чепелева Н.Н.
Ч 44 Антикризисное управление на автотранспортном предприятии: Курс лекций. –
Омск: Изд-во СибАДИ, 2007. – 84 с.
ISBN 978 – 5 – 93204 – 282 – 3
Курс антикризисного управления входит в программу обучения студентов экономических специальностей и является сравнительно молодой дисциплиной, изучающейся в российских вузах в течение последних 10 лет, начиная со времени перехода экономики России к рыночным отношениям. Данный предмет раскрывает современные подходы и методы управления автотранспортными предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, а также позволяет будущим специалистам научиться избегать кризиса или минимизировать нанесенный предприятию ущерб.
В книге кратко представлены механизм экономического кризиса, пути его преодоления, а также освещены вопросы выхода из кризиса не только на микро-, но и на макроуровне. Рассмотрены методы финансовой диагностики предприятий, меры по финансовому оздоровлению, особенности управления антикризисными инновациями.
Табл. 6. Ил. 16. Библиогр.: 45 назв.
ISBN 978 – 5 – 93204 – 282 – 3 |
© Н.Н. Чепелева, 2007 |
2
ПРЕДИСЛОВИЕ
Внормальных условиях работы руководители подавляющего большинства автотранспортных предприятий не пытаются планировать свои действия на случай возникновения кризисной ситуации. Но в современном мире события происходят так стремительно и зависят от такого большого количества факторов, что предсказать, насколько стабильной будет работа предприятия, становится трудной задачей. Не всегда изменения, происходящие во внешней среде, можно использовать с выгодой. Как правило, это происходит потому, что менеджеры предприятий вовремя не подготовили необходимые материалы и планы действий для неблагоприятных случаев. Поэтому данное пособие призвано помочь будущим специалистампрактикам в области автомобильного транспорта научиться если не предвидеть наступление кризиса, то распознавать его признаки на ранних этапах развития, взглянуть на ситуацию с положительной стороны, поскольку кризис – это всегда развитие, и в случае воздействия кризисных явлений на предприятие попытаться минимизировать нанесенный ущерб.
Курс "Антикризисное управление автотранспортным предприятием" является необходимым в процессе обучения студентов по специальности "Экономика и управление на предприятиях", так как позволяет эффективно управлять АТП не только в стабильных, но и в сложных кризисных ситуациях, ведь нет предпосылок говорить о том, что со временем их станет меньше.
Назначение данного учебного пособия – научить студентов определять возникновение кризисной ситуации, знать ее основные черты, уметь классифицировать. Важно разбираться в кризисных процессах не только на уровне предприятий, но и на уровне отраслей и экономики государства в целом, владеть знаниями о причинах возможного кризиса, развивать навыки планирования своих действий до наступления кризисных ситуаций. Пособие дает представление о методах вывода предприятий из кризиса и принципах антикризисного управления на стабильных и развивающихся предприятиях с профилактической целью. Не обделены вниманием при изучении данного курса и предприятия-банкроты, а также принципы формирования стратегий при выводе их из кризиса, смены деятельности или ее прекращения. Данная дисциплина не рассматривает кризис в границах предприятия, а помогает разобраться во внешних и внутренних причинах его возникновения, путях воздействия на него, локализации и ликвидации с учетом развития не только самого предприятия, но и отрасли, в которой оно работает, экономики страны и т.д.
Вконце пособия читатели могут ознакомиться со списком литературы, рекомендованной для дополнительного изучения по курсу "Антикризисное управление на автотранспортном предприятии".
3
Лекция 1. ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
В о п р о с 1. Кризисы, катастрофы и управление
Кризис (греч. "решение") − это маловероятное событие, способное угрожать жизнедеятельности предприятия, характеризующееся неопределенными причинами и труднопредсказуемыми последствиями и требующее принятия немедленных решений.
В свою очередь, антикризисное управление автотранспортным предприятием заключается в минимизации потенциального риска нормальной работе предприятия и направлено на предотвращение кризиса путем проведения организационных изменений, обеспечивающих единство действий основных стейкхолдеров, а в случае его наступления – выхода из кризиса с минимальным ущербом.
Стейкхолдеры (англ. stakeholders) − индивиды и группы, заинтересованные в достижении организационных целей.
Для того чтобы антикризисное управление было эффективным, требуется использование психологических, социально-политических и струк- турно-технологических подходов к исследованию кризиса и разработке антикризисных мероприятий (рис. 1) [16].
Психологический подход исследует степень влияния отдельных индивидов на возникновение и преодоление кризисной ситуации на автотранспортном предприятии.
С позиций социально-политического подхода причины кризиса лежат в сфере культуры и идеологии предприятий.
Структурно-технологический подход базируется на уверенности, что двигателем прогресса и средством преодоления глубоких и вялотекущих кризисов являются технологии.
Антикризисное управление может считаться эффективным, если удалось избежать кризиса, а ключевые стейкхолдеры уверены, что угроза кризиса не отразится на доходах предприятия или не произойдут существенные отклонения от запланированных показателей работы (табл. 1) [16].
Наряду с понятием кризиса следует рассмотреть и катастрофы, которые обычно ассоциируются с масштабными бедствиями, обвалом планов и расчетов, потерей управления. Катастрофы подразделяются на природные, военные и социотехнические.
Природные катастрофы предопределены природой и не зависят от воли человека (наводнения, землетрясения, сели, пожары, ураганы и т.д.).
Социотехнические (техногенные) катастрофы − это авария на Чер-
нобыльской АЭС и химическом заводе в Китае, гибель "Титаника", подлодки "Курск" и т.д.
4
Военные катастрофы − в последнее время под ними понимаются страдания мирного населения в ходе военных действий, беженцы. Такие катастрофы еще называют гуманитарными (бомбардировка Югославии, силовая акция в Косово в 2000 году, военные действия в Ираке), их несложно предвидеть, но очень трудно предотвратить, так как они носят рукотворный характер и являются следствием политических решений.
Изменения |
Уровень внимания |
во внешней среде |
руководителей |
к кризисным программам
Разработка кризисных программ и планирование кризисных действий
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Индивидуальные |
|
|
|
|
|
|
Запланированная |
|
|
|||
|
|
|
и коллективные |
|
|
|
|
|
|
организационная |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
реакции на кризис: |
|
|
|
|
|
|
реакция на кризис: |
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
коллективная и |
|
|
||||
|
|
разрушение ожиданий и |
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
индивидуальная |
|
|||
|
|
|
|
|
|
||||||||||
|
|
|
установок; |
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ответственность; |
|
|||
|
|
изменение эмоционального |
|
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
сотрудничество со |
|
||||||||
|
|
|
состояния; |
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
размывание социальной |
|
|
|
|
|
стейкхолдерами; |
|
||||||
|
|
|
|
|
|
организационнаяпрозрачность; |
|||||||||
|
|
|
структуры предприятия |
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
распространение информации |
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Неудача Результат Успех
Рис. 1. Многоаспектный подход к кризисному управлению
5
Таблица 1
Кризисное управление с точки зрения эффективности
Аспекты |
|
|
|
|
|
|
Управление |
|
|
|
|
|
|||
кризиса |
неэффективное |
|
частично |
|
эффективное |
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
эффективное |
|
|
|
|
|
|||
Получение |
Сигналы |
|
игнориру- |
Сигналы заставляют |
Сигналы рано обна- |
||||||||||
сигналов о |
ются |
|
|
|
|
|
руководство |
встре- |
руживаются, |
при- |
|||||
возможном |
|
|
|
|
|
|
вожиться |
|
|
нимаются |
необхо- |
||||
кризисе |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
димые меры |
|
|||
Границы |
Кризис выходит |
|
Ущерб |
от |
кризиса |
Кризис локализован |
|||||||||
кризиса и его |
за рамки |
предпри- |
для внешних стейк- |
внутри предприятия |
|||||||||||
влияние на |
ятия |
и |
|
наносит |
холдеров незначите- |
и не наносит ущер- |
|||||||||
стейкхолдеров |
ущерб |
всем |
|
его |
лен |
|
|
|
ба стейкхолдерам |
||||||
|
стейкхолдерам |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
Возобновление |
Все |
процессы |
пре- |
Некоторые |
процес- |
Предприятие |
функ- |
||||||||
деловой |
кращены, |
|
руково- |
сы приостановлены. |
ционирует как и до |
||||||||||
активности |
дство |
пытается |
их |
Основные |
функции |
кризиса, все обяза- |
|||||||||
|
восстановить |
|
|
выполняются |
|
тельства |
|
выполня- |
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ются |
|
|
|
|
Использование |
Отсутствует. |
Пред- |
Учитываются |
лишь |
Меняется |
политика |
|||||||||
опыта от |
приятие |
|
допускает |
отдельные элементы |
и |
процессы. |
Опыт |
||||||||
прошлых |
те же ошибки в по- |
негативного опыта |
учитывается |
при |
|||||||||||
ошибок |
добных ситуациях |
|
|
|
|
решении |
|
подобных |
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
проблем в будущем |
||||
Воздействие |
Предприятие |
испы- |
Негативное |
воздей- |
Имидж |
|
предпри- |
||||||||
кризиса на |
тывает |
длительное |
ствие |
кризиса на |
ятия улучшается из- |
||||||||||
репутацию |
негативное влияние |
внешнюю |
|
оценку |
за |
эффективного |
|||||||||
|
последствий |
кризи- |
деятельности |
не- |
поведения во время |
||||||||||
|
са, некоторые стейк- |
продолжительно. |
кризиса. |
|
Предпри- |
||||||||||
|
холдеры |
|
прекраща- |
Потребители |
про- |
ятие воспринимает- |
|||||||||
|
ют взаимодействие с |
должают |
пользо- |
ся |
стейкхолдерам и |
||||||||||
|
ним. |
Общественное |
ваться |
|
услугами |
общественностью |
|||||||||
|
мнение |
|
осуждает |
предприятия |
|
как «жертва», пре- |
|||||||||
|
поведение |
предпри- |
|
|
|
|
вратившаяся в «ге- |
||||||||
|
ятия во время кри- |
|
|
|
|
роя» |
|
|
|
||||||
|
зиса |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Доступность |
Предприятию |
|
не- |
Предприятие имеет |
Ресурсы имеются в |
||||||||||
ресурсов |
достает |
|
ресурсов |
возможность |
заим- |
достаточном |
коли- |
||||||||
|
для |
преодоления |
ствовать |
внешние |
честве |
|
|
|
|||||||
|
кризиса |
|
|
|
|
ресурсы |
|
|
|
|
|
|
|
||
Процесс |
Осуществляется |
Осуществляется |
Решения |
|
прини- |
||||||||||
принятия |
медленно |
|
из-за |
медленно |
|
из-за |
маются |
вовремя и |
|||||||
решений |
внутренних |
кон- |
проблем |
во |
взаи- |
на основании дос- |
|||||||||
|
фликтов |
|
|
|
|
модействии |
с |
товерной |
|
инфор- |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
внешними |
стейк- |
мации. |
Характери- |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
холдерами |
|
|
зуются |
четкостью |
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
и точностью |
6
В о п р о с 2. Понятие и признаки кризиса
Основные причины, способные создать кризисную ситуацию на автотранспортном предприятии, следующие:
1.Финансовые результаты хуже ожидаемых, угроза поглощения другим предприятием.
2.Увольнения сотрудников, сокращения, низкий моральный дух персонала, забастовки.
3.Затяжные судебные процессы, пени и штрафы.
4.Проблемы качества автотранспортных услуг, количество несчастных случаев.
5.Потеря или отсутствие клиентов, различные форс-мажорные обстоятельства.
Негативными последствиями кризиса для АТП являются:
1.Испорченная репутация, утрата лояльности сотрудников.
2.Снижение объема перевозок, падение прибыли.
3.Появление издержек для минимизации ущерба от кризиса.
4.Снижение уровня производительности труда.
5.Изменения в составе менеджмента топ-уровня.
Области повышенного внимания групп стейкхолдеров, на которые может влиять кризис, демонстрирует табл. 2.
Антикризисное управление АТП включает методы:
выявления и оценки уязвимых сторон и возможного ущерба от каждой из них;
снижения количества уязвимых сторон;
разработки плана выхода из потенциального кризиса;
осознания факта наступления кризиса и определения конкретных мер по борьбе с ними;
осуществления коммуникаций во время кризиса;
отслеживания и оценки проявлений кризиса, гибкость мер по борьбе с ним;
изоляции подвергнувшегося кризису направления деятельности предприятия от остальных направлений, не затронутых кризисом.
Для эффективного управления антикризисный управляющий дол-
жен:
обладать всей необходимой информацией;
определять цели антикризисного управления, оценивать уязвимость предприятия перед кризисом;
разрабатывать сценарии и проектировать возможные способы преодоления кризиса;
7
планировать и организовывать работу специальной команды по антикризисному управлению.
Помимо сложностей кризис может вызвать и позитивные последствия: рост известности и узнаваемости имени АТП, возможность продемонстрировать управленческую компетенцию руководству предприятия, новые возможности для роста и развития менеджеров, улучшение отношений, проведение необходимых изменений.
Основные ошибки антикризисного управления: промедление принятия решений, нежелание изменять запланированные действия, неудачно организованное предоставление информации или неподготовленность информационных материалов, игнорирование звонков СМИ.
Таблица 2
|
Интересы стейкхолдеров АТП |
|
|
Группа стейкхолдеров |
Сфера интересов |
|
|
Акционеры |
Размер годового дивиденда |
|
Рост стоимости предприятия и его прибыль |
|
Сбалансированность их инвестиционного портфеля |
Инвесторы |
Размер инвестиций с высоким уровнем риска |
|
Ожидание высокой прибыли |
Менеджеры высшего |
Уровень заработной платы и премий |
звена |
Виды возможных дополнительных доходов |
|
Социальный статус, связанный с работой на АТП |
|
Уровни ответственности, острота служебных проблем |
Работники(водители, |
Гарантии занятости, размер заработной платы |
ремонтныерабочиеи |
Наличие социальных гарантий |
др.) |
Возможности продвижения по службе |
|
Уровень удовлетворения работой |
Потребители авто- |
Желаемые и качественные услуги |
транспортных услуг |
Приемлемые цены, безопасность услуг |
|
Новые виды услуг АТП (помимо автотранспортных) |
Поставщики |
Стабильность заказов |
|
Оплата в срок и по условиям договора |
|
Создание отношений зависимости от поставок |
Сотрудники |
Способность привлечь и выплатить займы |
финансовых отделов и |
Своевременная выплата процентов |
служб |
Хорошее управление движением денежных средств |
Представители |
Обеспечение занятости |
государственной и |
Выплата налогов |
муниципальной |
Соответствие деятельности требованиям закона |
власти |
Вклад в экономический рост региона, в местный бюджет |
Социальные |
Забота об окружающей среде |
и общественные группы |
Поддержка местной общественной деятельности |
|
Проведение акций социальной ответственности |
|
Требование прислушиваться к группам влияния |
8
В о п р о с 3. Опасность и вероятность кризисов в тенденциях циклическогоразвития АТП
Для менеджмента знание о кризисе, его проявлениях в жизнедеятельности системы служит основой для разработки мероприятий по предотвращению (смягчению) отрицательных и усилению положительных последствий. Повышение вероятности наступления кризиса возникает в переходные периоды развития предприятия. Такие периоды можно рассматривать в виде процессов перехода из одного состояния в другое.
Каждый переходный период имеет свои временные границы и особенности. Первые определяются эффективностью антикризисного управления, вторые – закономерной последовательностью возникновения новых свойств в развитии. Их сочетание, выраженное в основных показателях работы, и характеризует этап развития, а переходный период отражает последовательные изменения в направлении от этапа к этапу. На рис. 2 представлены этапы жизненного цикла грузового АТП.
1-й этап − период зарождения нового ГАТП в среде уже функционирующих. Чаще всего положительные и отрицательные моменты этого периода в работе тесно переплетаются, так как кризис характеризует противоречие развития и не всегда это опасность разрушения − может быть кризис обновления, кризис ускорения, кризис поиска.
Возникновение потенциала нового предприятия, как правило, связано с общей экономической ситуацией в регионе, где предполагается ее действие. Период похож на предпринимательство в области малого бизнеса: рождение идеи и первые шаги ее реализации; повышенная деловая активность и вероятность промаха.
Кризисы при возникновении предприятия, как правило, незначительно влияют на общую рыночную ситуацию в регионе, так как они малочисленны, их рыночные позиции незначительны, они готовы к неудаче. Во многих странах существует государственная поддержка предприятий малого бизнеса как важной сферы предпринимательской активности в области инноваций, реагирования на изменения потребностей и спроса.
Но если количество новых предприятий, попадающих в кризисную ситуацию, начинает превышать критическую массу, могут возникнуть отрицательные, так называемые системные (синергические) эффекты, оказывающие существенное влияние на жизнедеятельность региона, его социальную напряженность. Из-за того, что новые предприятия невелики по числу занятых и часто бесприбыльны в начале своей деятельности, они не могут содержать структурную единицу, специализирующуюся на прогнозировании и минимизации потерь от кризиса. Поэтому менеджеры вновь появившихся АТП должны владеть основами прогнозирования, теории кризисов и быть экономически грамотными.
9