759

Для осуществления выбранной стратегии необходимо тщательно спланировать каждый этап внедрения инноваций в деятельность предприятия, рассмотреть альтернативные источники привлечения инвестиций, учесть возможные изменения внешней среды и подготовить несколько сценариев осуществления разработанного инвестиционно-маркетингового стратегического плана.

В о п р о с 5. Инвестиции и инновации при стабилизации финансового положения предприятия

Вывод предприятия из кризиса, улучшение его финансового состояния невозможны без инвестиций и инноваций. Поэтому возникает необходимость определить, какие инвестиционные проекты приемлемы в кризисной ситуации, как выбрать наиболее эффективные проекты, найти и привлечь финансовые ресурсы. Наиболее общепринятым подходом при классификации инвестиций является выделение финансовых и реальных инвестиций.

Реальные инвестиции отражают стратегию развития предприятия, им уделено основное внимание, поскольку они могут быть вложены в основные средства и нематериальные активы. Реальные инвестиции разделяются:

на вынужденные (обязательные) − связаны с удовлетворением стандартов и норм (экологические стандарты, нормы безопасности);

замещающие выбытие основных производственных фондов, то есть в обновление производства;

снижающие затраты − связаны с совершенствованием технологического процесса и самой продукции;

расширяющие производство − в рамках действующих производственных площадей;

инвестиции в новое строительство;

инвестиции в новые товары и рынки;

инвестиции в инновации и венчурный бизнес.

Финансовые инвестиции − вложения средств в инструменты финансовых рынков (ценные бумаги), способ привлечения дополнительных средств для развития предприятия.

Ограничителем инвестиционной деятельности предприятия в кризисных условиях является повышенный для инвестора риск. Источниками средств в таких случаях являются собственные средства, заемный капитал, поддержка государства.

61

К собственным средствам относится дополнительная эмиссия акций, слияние, дробление предприятия, продажа части его активов. Внутренним источником являются прибыль и амортизация.

Заемный капитал − ссуды банков, облигации предприятия, кредиторская задолженность. Специфическим источником финансирования яв-

ляются иностранные кредиты.

Цена капитала предприятия зависит от его структуры и цены источников, то есть существует оптимальная структура капитала. При выборе инвестиционной стратегии с этой точки зрения рассматривают производственный и финансовый риски и связанное с ними понятие левериджа (рычага). Высокий производственный риск сопровождается большой доходностью, поэтому данный показатель оказывает влияние на решение руководства предприятия относительно структуры капитала. В связи с этим рассматривается финансовый риск − риск и выгоды собственников от возможного увеличения доходности, в случае использования займа. Предприятие может использовать заемный капитал для увеличения активов и, эффективно используя его, получить доход.

Лекция 8. ИННОВАЦИОННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Во п р о с 1. Методы моделирования деятельности предприятия

вкризисной ситуации

Вусловиях кризиса для моделирования своей деятельности предприятия используют такие методы, как бюджетирование, планирование и прогнозирование, анализ. Финансовое прогнозирование и планирование обычно различают по временному признаку: короткий период – план, длительный – прогноз, иногда используется термин "программа".

Бюджетирование отличается привязкой к временным интервалам, практической направленностью, оно включает бюджеты денежных поступлений и выплат, источников и использования средств, плановый баланс активов и пассивов.

Бюджет реализации показывает возможный доход от основной деятельности. Он строится на основе прогноза сбыта, а после него разрабатывается производственный план. Следующими этапами являются бюджеты основных материалов и трудовых затрат. Помимо них разрабатывается бюджет общепроизводственных расходов.

Для расчета себестоимости произведенной и реализованной продук-

ции необходим бюджет запасов готовой продукции и бюджет коммерче-

ских и управленческих расходов. Все вышеперечисленное является основой для бюджета прибыли. Для анализа и контроля отклонений используются

62

гибкие бюджеты, позволяющие выявить причины невыполнения плана. Их суть заключается в расчете затрат для любого уровня деятельности. Гибкий бюджет позволяет определить, как изменится прибыль при изменении объема реализации. Сравнение бюджетов показывает, как предприятие выдерживает нормативы расходов, плановые цены.

Анализ безубыточности (как уже было отмечено, часть управления предприятием в кризисном состоянии) позволяет выявить объем продаж, цены, при которых доходы покрывают издержки, определить выживаемость, информацию для их изменения, а также для оценки новых проектов. Для анализа безубыточности важно установить зону релевантности, в которой доходы изменяются в установленной зависимости от затрат и оказание услуг является все более прибыльным по мере их увеличения.

Управление затратами – мера предупреждения банкротства. Известные методы учета затрат: абсорбшен-костинг (учет полных затрат) и ди- рект-костинг. При первом в расчете себестоимости участвуют постоянные и переменные затраты, коммерческие и административные считаются периодическими, распределяются между реализованной продукцией и остатками товаров, – часть затрат относится к запасам. При втором для исчисления себестоимости используются только переменные производственные затраты, а постоянные относятся на реализацию.

Метод директ-костинг может сочетаться с методом стандарткостинг (установление норм (стандартов) на затраты и доходы предприятия).

В о п р о с 2. Разработка программы антикризисного планирования

Многие руководители рассматривают планирование как скучное и далекое от жизни занятие. С сомнениями в необходимости планирования сталкивается большинство менеджеров. Задолго до начала возможного кризиса менеджеры предприятия должны заниматься антикризисным планированием. Когда происходит кризис, нужно принять множество решений, совершить значительное количество действий и подготовить много материалов. Большую часть этой работы можно сделать заранее, без спешки, тщательно обсудив и взвесив все альтернативы.

Антикризисное планирование – рациональный, перманентный и системный процесс. Основные положения нормального планирования:

четкое определение того, кто будет заниматься антикризисным планированием;

разработка отдельного бюджета для проведения работ по планированию;

63

включение антикризисного управления в бизнес-план предпри-

ятия;

создание команды по антикризисному управлению;

проведение анализа слабых сторон предприятия;

подготовка возможных сценариев наихудшего развития событий для 3-5 самых вероятных кризисов, которые могут случиться.

Успех антикризисного планирования будет в том случае, если им занимаются подготовленные люди, имеющие доступ ко всей информации, обладающие опытом и знаниями. Слаженно действующая команда антикризисного управления позволяет предприятию обеспечивать максимальный вклад руководителя и сотрудников в антикризисное управление, аккумулировать дополнительные ресурсы для диагностики слабых сторон предприятия, обеспечить разработку документов, необходимых для эффективного общения со СМИ, привлекать консультантов и обучать поведению во время кризиса.

План антикризисного управления описывает шаги, которые необходимо предпринять для успешного управления кризисной ситуацией и определяет обязанности каждого сотрудника. Хорошо составленный план антикризисного управления обеспечивает предприятию такие преимущества, как порядок действий в кризисной ситуации, приоритеты в ранжировании кризисов и определение методов для эффективного управления ими, распределяет конкретные роли и обязанности руководителей, определяет, к каким аудиториям следует обратиться во время кризиса.

Тренинги, имитирующие кризис и развивающие навыки антикризисного управления, – групповые упражнения для разработки и конкретизации антикризисного сценария и достижения готовности предприятия к кризису посредством ролевой игры и критического разбора действий "игроков". В некоторых организациях такие тренинги являются привычными, любая организация в состоянии подготовить и провести имитационный тренинг. Для максимального результата необходимо вовлечь в тренинг тех, кто с наибольшей вероятностью будет участвовать в управлении кризисом, длительность тренинга должна быть не менее 3 часов, рекомендуется составить сценарий.

В о п р о с 3. Бизнес-план предприятия на основе инвестиционных проектов

Целями бизнес-плана предприятия, находящегося в кризисе, являются сначала восстановление платежеспособности предприятия (в краткосрочном плане), а затем – в долгосрочном плане – обеспечение стабиль-

64

ной рентабельной работы с выходом предприятия на уверенно растущие денежные потоки.

Если финансовое оздоровление можно обеспечить без осуществления капиталоемких мероприятий, то его деловая идея связана с выделением подлежащих сокращению элементов постоянных операционных издержек или с нахождением прибыльного соотношения между сбытовой ценой

иобъемом выпуска продукции. Если финансовое оздоровление только с помощью перечисленных мер невозможно, то основной идеей, стрежнем бизнес-плана финансового оздоровления становятся антикризисные инвестиционные проекты.

Финансовое оздоровление, основывающееся на сокращении элементов постоянных операционных издержек, предполагает всемерную экономию на содержании выводимых избыточных активов, сокращении вспомогательного и управленческого персонала, прекращении излишней аренды. Санация с нахождением прибыльного соотношения между сбытовой ценой

иобъемом выпуска продукции исходит из того, что на продукцию, спрос на которую эластичен, следует снижать цену, повышая ее в случае неэластичного спроса и наличия неполностью удовлетворяемой емкости спроса. Снижение цены и использование запаса производственной мощности может вызвать необходимость пойти на риск увеличения краткосрочных заимствований для пополнения оборотных средств. Этот риск оправдан, если найдены клиенты с хорошей "платежной историей". Еще лучше пополнить оборотные средства, хотя бы частично, за счет более долгосрочных кредитов.

Успешное финансовое оздоровление заставляет усилить контроль над денежными потоками предприятия, которые и являются предметом финансового планирования. Чтобы система финансового планирования оказалась на предприятии "сквозной сверху донизу", все подразделения должны иметь утверждаемые и контролируемые бюджеты, основой которых является форма и степень участия этих подразделений в сметах расходов и доходов по отдельным видам услуг или рынков.

Антикризисные инвестиционные проекты, требующие небольших капиталовложений, могут быть нацелены:

а) на снижение переменных операционных издержек предприятия в результате внедрения на нем новых доступных технологий;

б) такое уменьшение элементов постоянных издержек, которое требует предварительных затрат (например, по консервации мощностей, погашению задолженности по заработной плате сокращаемого персонала и др.);

в) расширение выпуска уже рентабельных услуг или видов деятельности;

65

г) на освоение нового для автотранспортного предприятия прибыльного вида деятельности, если на него имеется растущий спрос и ниша на рынке и т.д.

В о п р о с 4. Оценка инновационных проектов кризисного предприятия

Антикризисные инвестиционные проекты должны одновременно обладать следующими свойствами:

а) быть сравнительно малобюджетными; б) иметь короткий срок окупаемости, но длительный срок полезной

жизни (для предприятий, по которым введена процедура банкротства, срок окупаемости не может быть больше 18 мес.);

в) отличаться пониженными рисками (риск неосвоения, недостаточных заказов на перевозки должны относиться к первым стадиям проекта);

г) основываться на четком и убедительном бизнес-плане.

Для финансово-корректной оценки антикризисных инвестиционных проектов и отбора их для финансирования применяют показатели:

а) чистой текущей стоимости проекта (чистого дисконтированного дохода) – абсолютная величина дохода от реализации проекта с учетом изменения стоимости денег. Проект признается эффективным, если его

NPV >0;

б) внутренней нормы рентабельности (IRR) – ставка дисконтирования, при которой NPV=0. Проект приемлем, если IRR не ниже требуемой нормы рентабельности. Показатель IRR важен не сам по себе, а в сопоставлении с тем, какой на настоящий момент является фактическая ставка доходности сопоставимого по рискам доступного инвестиционного актива либо рыночная ставка ссудного процента. Разница между ними и IRR укажет на запас прочности в оценке проекта как эффективного;

в) простого (PB) и дисконтированного (DPB) сроков окупаемости капиталовложений. PB – период от начала проекта до момента его окупаемости. Момент окупаемости – месяц, в котором чистые поступления превышают суммарные инвестиции. DPB дает более реалистичную оценку периода окупаемости, так как денежные потоки дисконтируются;

г) доли самофинансирования в планируемых источниках финансирования стартовых инвестиций.

Сетевой график проекта имеет ярко выраженный критический путь. Так, чтобы по всем остальным работам проекта были значительные свободные резервы времени, ресурсов и маневра ими, он строится по работам или событиям. При этом все работы в проекте выстраиваются так, что каждая последующая работа в сетевом графике представляется как работа,

66

которую невозможно начать, если не проведены все предшествующие, составляющие для этого необходимые условия. Путь в сетевом графике – последовательность событий, ведущая от начального события к конечному. Критический – путь, где суммарная длительность составляющих его событий максимальна и где любая задержка находящегося на этом пути события означает задержку всего проекта.

Требования к содержанию бизнес-плана антикризисного инвестиционного проекта определяются необходимостью использовать бизнес-план как документ предприятия по привлечению стороннего финансирования, в переговорах с конкурсными кредиторами, которые должны поверить в предлагаемый антикризисный проект и утвердить основанный на нем биз- нес-план всего финансового оздоровления предприятия.

В о п р о с 5. Особенности менеджмента и финансирования инноваций

Несмотря на то, что предприятие может быть объявлено банкротом, у него есть шанс и время (с согласия кредиторов) на то, чтобы осуществить более существенный прорыв в улучшении своих финансовых показателей. Для этого необходимо внедрить способствующие финансовому оздоровлению инновации, которые в основном заключаются в выборе: нового рынка или вида деятельности, взамен убыточного; степени вертикальной интегрированности предприятия; типов сделок, с помощью которых будет организована реализация товаров или услуг.

В интересах выпуска продукции с учетом возможностей наращивания вертикальной интегрированности (увеличения доли собственных работ) предприятия необходимо учитывать понесенные при этом затраты.

Выбор в пользу ориентации на обычные рыночные отношения с поставщиками, либо на обеспечение предприятию ценовых льгот при осуществлении с поставщиками трансфертных сделок проводится путем сопоставления стоимости ожидаемых льгот и инвестиций, необходимых для приобретения таких по величине пакетов акций фирм-поставщиков, которые давали бы контроль над менеджментом поставщиков. Нужно решить, что лучше – покупать дорогие ресурсы или покупать влияние у поставщиков ресурсов (пакеты акций или паи в них) в надежде на удешевление закупок?

Принципы управления персоналом финансово-кризисного предприятия касаются:

1) необходимости сокращать обслуживающий и вспомогательный персонал, а также административно-управленческий персонал;

67

2)рассмотрения мероприятий по сокращению работников, которым предприятие задолжало зарплату, как особых инвестиционных проектов, где в качестве стартовых инвестиций должно выступать предварительное погашение отмеченной задолженности (разовое пособие по сокращению, взнос в фонд службы занятости, задолженность по зарплате, расходов по переобучению и трудоустройству работников). Как отдачу с таких инвестиций следует понимать экономию на оплате труда избыточного персонала;

3)ликвидацию любых возможностей инсайдерских операций недобросовестных менеджеров в ущерб интересам акционеров и (или) кредиторов. Прежние управленцы предприятия могут быть некомпетентными и недобросовестными.

Антикризисные инновации наиболее реально финансировать в первую очередь за счет:

чистой (от налогов) выручки и продажи избыточных активов;

средств, высвобождаемых при реструктуризации обязательных платежей в бюджет и вводимом в условиях внешнего управления предпри- ятия-банкрота моратории на погашение и обслуживание долгов коммерческим кредиторам;

стороннего финансирования особо эффективных инвестиционных проектов, привлекаемого в дочерние предприятия, специально создаваемые для реализации этих проектов.

Лекция 9. ФИНАНСОВОЕ ОЗДОРОВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

В о п р о с 1. Организация работы по финансовому оздоровлению предприятия

Система управления финансовым оздоровлением является частью финансового менеджмента, для ее оптимального построения необходимо сформулировать цели и задачи. Под целью финансового менеджмента понимается повышение благосостояния владельцев предприятия или прирост капитала, вложенного ими. Задачи финансового управления: обеспечение денежными ресурсами, их распределение и контроль. В зависимости от ситуации их реализацию организует топ-менеджер, в должностные обязанности (функции) которого входят:

финансовый анализ деятельности предприятия;

принятие долгосрочных инвестиционных решений;

разработка бизнес-планов, бюджетирование, планирование и т.д. Типовая структура финансового департамента, которым управляет

финансовый топ-менеджер, может включать такие подразделения:

68

бухгалтерию – занимается текущим учетом и составлением отчетности;

отдел учета и анализа затрат;

аналитический отдел – группы анализа финансовых и бизнеспроцессов.

Отслеживанием факторов, вызывающих кризисные явления, принятием оперативных мер по смягчению и устранению неблагоприятных явлений заняты не только финансовые, но и другие службы предприятия – подразделения маркетинга, снабженческо-сбытовые, управления персоналом. В настоящее время наиболее полно функции антикризисного управления может выполнять система контроллинга, под которой в данном случае понимается механизм "управления управлением". Для лучшего понимания функций контроллинга в антикризисном управлении и его использования на практике целесообразно введение понятий стратегического

иоперативного контроллинга.

Стратегический контроллинг обычно рассматривается как часть стратегического управления, он направлен на прогнозирование возможных кризисных ситуаций, их предотвращение. Задачи стратегического антикризисного контроллинга относятся к программам активного контроля – технологиям, направленным на отслеживание развития кризисных процессов и реализацию мер по качественным изменениям возникших негативных ситуаций. Оптимальное построение системы стратегического контроллинга должно обеспечивать наилучшее соотношение "затраты - результат", т.е. с одной стороны, в целях экономии нет смысла отслеживать все изменения, а следует сосредоточиться лишь на зонах опасности; с другой стороны, очень важно не исключить из сферы наблюдения какие-либо потенциальные очаги опасности (зарождения кризиса).

Стратегический контроллинг ориентирован на выживаемость предприятия, на потенциал успеха.

Оперативный контроллинг в антикризисном управлении предполагает подготовку решений по быстрому реагированию на негативные изменения внешней и внутренней среды. Сущность оперативного контроллинга заключается в формировании средств и методов эффективного управления текущими целями предприятия, которые могут быть определены как прибыльность и ликвидность.

На практике существует тесная взаимосвязь между оперативным и стратегическим контроллингом. При стратегической постановке вопроса всегда доминирует вопрос оперативной осуществимости или наоборот – оперативные проблемы доходности могут быть не увиденными при пренебрежении стратегической постановкой вопроса.

69