188 II. Краткосрочная финансовая политика

6. Расчет прироста расходов за счет изменения объема продаж:

ΔР₀ =ΔВ₀ ∙ РЕ^пр ,

где ΔР₀ — прирост расходов за счет изменения объема.

7. Расчет прироста расходов за счет изменения цен:

ΔР_ц=ΔВ_ц∙∙ РЕ^пр,

где ΔР_Ц — прирост расходов за счет изменения цен.

8. Расчет прироста расходов за счет изменения материалоемкости:

ΔР_МЕ =ΔМЕ ∙ В^отч,

где ΔР_МЕ — прирост расходов за счет изменения материалоемкости;

ΔМЕ — прирост материалоемкости.

9. Расчет прироста расходов за счет изменения зарплатоемкости:

ΔР_ЗЕ = ΔЗЕ ∙ В^ОТЧ, где ΔЗЕ — прирост зарплатоемкости.

10. Расчет прироста расходов за счет изменения амортизацие- емкости:

ΔР_АЕ = ΔАЕ ∙ В^0ТЧ, где ΔАЕ — прирост амортизациеемкости.

11. Расчет прироста расходов за счет изменения прочей ресур- соемкости:

ΔР_пр=ΔРЕпр∙ В^отч,

где ΔРЕ_пр — прирост ресурсоемкости по прочим затратам.

12. Расчет общего изменения расходов путем суммирования частных приростов:

ΔР = ΔР₀ +ΔР_Ц+ΔР_Ш+ΔР_ЗЕ +ΔР_АЕ +ΔР_пр,

где ΔР — общий прирост расходов.

где Р^отч — расходы по обычным видам деятельности в отчетном году;

Р^пр — расходы по обычным видам деятельности в предыдущем году.

13. Проверка правильности расчетов путем сравнения общего прироста расходов, рассчитанного в предыдущем пункте, с прирос-том расходов, рассчитанным по формуле

5. Управление операционной деятельностью 189

Для расчетов по второй методике используется модель расходов:

Расчеты по этой методике аналогичны, однако в некоторых пунктах имеют место изменения.

4. Расчет коэффициентов расходов в разрезе производственных, коммерческих и управленческих расходов как отношений соответст­вующих расходов к выручке.

5. Расчет изменений коэффициентов расходов (все расчеты отдельно по видам коэффициентов расходов):

где Δк — прирост коэффициентов расходов (рассчитывается в разрезе видов расходов);

k^отч – коэффициент расходов в отчетном периоде;

k ^пр — коэффициент расходов в предыдущем периоде.

8. Расчет прироста расходов за счет изменения коэффициента производственных расходов:

где ΔР — прирост расходов за счет изменения коэффициента

произ­водственных расходов;

Δк_пр — прирост коэффициента производственных расходов.

9. Расчет прироста расходов за счет изменения коэффициента коммерческих расходов:

где Δк_К0М — прирост коэффициента коммерческих расходов.

10. Расчет прироста расходов за счет изменения коэффициента управленческих расходов:

где — прирост коэффициента управленческих расходов.

где ΔР — общий прирост расходов.

11. Расчет общего изменения расходов путем суммирования ча­стных приростов:

190 II. Краткосрочная финансовая политика

12. Проверка правильности расчетов путем сравнения общего прироста расходов, рассчитанного в предыдущем пункте, с при­ростом расходов, рассчитанным по формуле приведенной в первой методике.

В процессе разработки политики управления расходами необхо­димо дать оценку динамике показателей ресурсоемкое™ и коэффи­циентов расходов, контролируемости расходов, выявить причины, повлекшие изменение расходов, и определить меры по уменьшению показателей ресурсоемкое™ продукции.

Совместная оценка результатов расчетов по двум методикам по­зволяет выявить факторы изменения расходов со стороны элемен­тов расходов и их функций. Причинами изменения расходов могут быть, например, материальные затраты в сфере производства, за­траты на оплату труда в сфере управления, прочие расходы в сфере продаж и т.д. Для идентификации элементов затрат по их функциям выявляется однонаправленное изменение расходов по функциям и элементам расходов.

При разработке стратегии управления расходами особое внима­ние уделяется, во-первых, расходам, которые имеют значительный удельный вес, во-вторых, расходам, удельный вес которых в выруч­ке существенно возрастает, в-третьих, расходам, уровень которых значительно превосходит конкурентный. Ответственность за сни­жение расходов должны нести директор по производству, коммер­ческий директор, руководитель отдела снабжения. Снижение отно­сительного уровня расходов достигается с помощью увеличения объема продаж продукции, повышения цен на нее, а также сниже­ния показателей ресурсоемкое™.

Увеличение объема продаж продукции достигается:

• установлением факторов неконкурентоспособности продукции методами экспертных оценок, анализа товаров конкурентов или опроса представителей целевого рынка и принятие мер по их устранению;

• изменением номенклатуры выпускаемой продукции;

• повышением уровня сервиса покупателей, в том числе достав­ кой, продажей в кредит, послепродажным обслуживанием и т.д.;

• расширением границ рынка (поиск новых потребителей);

• коррекцией ценовой политики, предоставлением скидок (се­ зонных, номенклатурных, за объем приобретаемого товара, постоянным клиентам и т.д.);

• коррекцией политики распределения, выбором наиболее выгод­ ных по пропускной способности каналов распределения;

• коррекцией политики стимулирования, выбором наиболее эффективных видов стимулирования сбыта, в том числе рек-

5. Управление операционной деятельностью 191

ламой, личными продажами, краткосрочными мерами стиму­лировании сбыта;

• обновлением производственного потенциала в целях повыше­- ния конкурентоспособности выпускаемой продукции;

• совершенствованием системы мотивации менеджеров и друго­- го персонала;

• коррекцией организационной структуры бизнеса, переход к дивизиональной структуре;

• увеличением фонда рабочего времени оборудования или ин­- вестициями во внеоборотные активы, если ограничением роста сбыта являются производственные мощности;

• маркетинговым анализом рынка сырья, поиском новых постав­- щиков сырья, если ограничением развития является дефицит необходимого сырья и материалов;

• организацией сверхурочных или наймом дополнительного пер­- сонала, если ограничение роста — персонал.

Повышение цены возможно посредством:

• позиционирования товара в рыночных сегментах с более вы­- соким уровнем дохода;

• коррекции ценовой политики в сторону повышения, основа­- нием для повышения цены может быть повышение конкурен­- тоспособности продукции, выход на новые сегменты рынка;

• коррекции политики распределения, уменьшения числа уров­- ней в системе распределения, выбора наиболее выгодных по скидкам посредников.

Для снижения материалоемкости необходимо:

• налаживание системы производственного учета и системы от­- ветственности за отклонения затрат;

• контроль над соответствием фактических норм расхода сырья, материалов, электроэнергии технологическим нормам;

• снижение норм расхода сырья за счет ужесточения контроля над расходом сырья;

• приобретение новых технологий, позволяющих снизить материалоемкость продукции;

• мотивация персонала к экономии материальных затрат;

• поиск новых поставщиков, продукция которых характеризу-­ ется более высоким качеством и сервисом или более низкой ценой;

• контроль над соответствием фактических цен на ресурсы рыночным;

• установление прямых связей с поставщиками сырья, умень-­ шение количества уровней в системе снабжения организации.

192 П. Краткосрочная финансовая политика

Для снижения зарплатоемкости:

• мотивация персонала к повышению производительности труда;

• уменьшение непроизводительных простоев персонала;

• внедрение новых трудосберегающих технологий;

• привлечение нового более производительного персонала;

• совершенствование системы оплаты труда. Для снижения амортизациеемкости:

• уменьшение непроизводительных простоев оборудования;

• повышение степени загрузки производственных мощностей. Снижение прочей ресурсоемкости возможно посредством уже­- сточения контроля над следующими видами расходов:

• за выполненные сторонними организациями работы (предос-­ тавленные услуги);

• арендными (лизинговыми) платежами за арендуемое (приня­- тое в лизинг) имущество;

• на содержание служебного транспорта (автомобильного, желез­- нодорожного, воздушного и иных видов транспорта);

• на командировки;

• на юридические и информационные, консультационные, ауди­- торские и иные аналогичные услуги;

• представительскими, связанными с официальным приемом и обслуживанием представителей других организаций;

• на текущее изучение (исследование) конъюнктуры рынка, сбор информации, непосредственно связанной с производством и реализацией товаров (работ, услуг);

• на рекламу производимых товаров, продукции;

• другими, связанными с производством и (или) реализацией. Следующий этап разработки политики управления расходами —

оценка уровня операционного рычага и сравнение его фактического уровня с расчетным значением показателя. На предварительном этапе расчета показателей операционного рычага осуществляется расчет постоянных и переменных расходов. Переменными расходами при­знаются материальные затраты, а также некоторая часть затрат на оплату труда и отчислений на социальные нужды:

где МЗ — материальные затраты;

ЗОТ — затраты на оплату труда;

ОСН — отчисления на социальные нужды;

k — доля переменных расходов в суммарных затратах на оплату труда.

5. Управление операционной деятельностью 193

Постоянные расходы представляют собой сумму амортизации, прочих расходов, оставшейся части расходов на оплату труда и от­числений на социальные нужды. Кроме того, к постоянным расхо­дам относится прочий финансовый результат за вычетом финансо­вых расходов. Прочий финансовый результат должен быть включен в состав постоянных расходов, поскольку его значение не зависит от объема производства и продаж. Расчет постоянных расходов осу­ществляется следующим образом:

где А — амортизация;

З_пр — прочие затраты;

ФР_пр — прочий результат (разность между прочими доходами и про­чими расходами, не включающими проценты к уплате).

Уровень операционного рычага показывает, как изменится опера­ционная прибыль при изменении выручки на 1%:

где Р_пер — переменные расходы на весь выпуск;

П_0П — операционная прибыль организации (разность между вы­ручкой и расходами — постоянными и переменными).

Формула операционного рычага в упрощенном виде представ­ляет динамику прибыли, поскольку рассматривает в качестве един­ственного фактора, влияющего на размер операционной прибыли, изменение объема продаж. Для оценки фактического уровня опера­ционного рычага необходимо рассчитать соотношение между фак­тическими темпами прироста операционной прибыли и выручки. Отклонения расчетного значения операционного рычага от его фак­тического значения объясняются динамикой показателей ресурсо­емкое™ продукции и коэффициентов расходов: при их увеличении значение операционного рычага снижается.

Для оценки управленческих решений, касающихся показателей операционного рычага, необходим также расчет критического объема продаж и запаса коммерческой надежности. Критический объем продаж в стоимостном выражении рассчитывается по известной формуле:

194 II- Краткосрочная финансовая политика

Значение критического объема продаж дает возможность рас­считать запас коммерческой надежности, который показывает, ка­кое падение объема продаж может выдержать организация, прежде чем попадет в зону операционных убытков:

Как видно из расчетов, запас коммерческой надежности в отно­сительных единицах является величиной, обратной уровню опера­ционного рычага, т.е. чем больше фактический объем продаж пре­вышает критический, тем больше запас коммерческой надежности организации и меньше уровень операционного рычага.

Оценивая результаты расчетов, надо определить достаточность запаса коммерческой надежности организации (он не должен быть меньше 10%), а также оценить операционный риск организации. Операционный риск связан с удельным весом постоянных расходов: чем он больше, тем больше возможный убыток организации в случае падения объема производства и продаж, но в то же время значитель­ные постоянные расходы позволяют организации резко увеличивать прибыль в благоприятные периоды своей деятельности — в усло­виях роста объема продаж.

Эффективно управляемая организация должна иметь достаточ­ный запас коммерческой надежности. Оценка значения операцион­ного рычага зависит от прогноза изменения конъюнктуры рынка. При благоприятном прогнозе изменения конъюнктуры финансовая политика организации может предусматривать увеличение постоян­ных расходов и, следовательно, увеличение операционного рычага, и наоборот, в условиях ухудшающейся конъюнктуры рационально снижать удельный вес постоянных расходов. При этом значитель­ная доля переменных расходов обеспечивает предприятию высокую степень гибкости и мобильности. Для уменьшения постоянных рас­ходов и снижения уровня операционного риска предпринимаются следующие действия:

• формирование системы оплаты труда таким образом, чтобы уменьшить постоянную часть оплаты труда и увеличить ее пе­ременную часть, зависящую от объема производства и прибыли;

• использование аутсорсинга, что позволяет избежать крупных инвестиций во внеоборотные активы и закупать необходимые полуфабрикаты и услуги у сторонних организаций;

• использование совместной деятельности, что позволяет осуще­ствлять необходимые инвестиции совместно с другими органи­зациями и, таким образом, уменьшать уровень операционного риска.

5. Управление операционной деятельностью 195

Анализ ситуации. Информация о расходах ОАО «XYZ» приведе­на в табл. 5.8. Структура расходов вполне типична для предприятия реального сектора экономики: в расходах преобладают расходы по обычным видам деятельности. Однако удельный вес этих расходов существенно снижается (с 90,5 до 85,4%) в связи с более чем трех­кратным увеличением прочих расходов. Факторный анализ прироста суммарных расходов показал, что прирост расходов связан в основ­ном (на 73,3%) с расходами по обычным видам деятельности. Темп прироста расходов по обычным видам деятельности (34,2%) и нало­говых расходов (15,3%) ниже темпа прироста выручки, который составляет 34,3%, что свидетельствует об эффективном управлении операционной деятельностью и эффективной налоговой политике. Рост финансовых расходов (345,2%) существенно выше роста вы­ручки; это связано с инвестиционной программой, реализуемой на предприятии и финансируемой заемными источниками, что и при­водит к увеличению финансовых расходов.

Анализ структуры расходов по обычным видам деятельности в разрезе элементов (табл. 5.9) позволяет сделать вывод, что преобла­дающим элементом являются материальные затраты; их удельный вес несколько уменьшился (с 69,1 до 67,4%), при опережающем росте затрат на оплату труда и прочих расходов. Доля амортизации в структуре расходов незначительна, всего 2,1%, причина этого — заниженная оценка основных средств организации.

Изучение стоимости бизнес-процессов (табл. 5.10) позволяет сделать вывод о преобладании в ее структуре прочих расходов, кото­рые увеличиваются с 57,6 до 60,3%. Это связано с приобретением услуг производственного характера: лизинга основных средств, ком­мунальных услуг, услуг, связанных с продвижением продукции, др. Для разработки финансовой политики необходимо более подробное исследование составляющих прочих расходов. Коэффициент стоимо­сти бизнес-процессов достаточно низкий, но увеличивается с 0,245 до 0,259, что является признаком снижения операционной эффективности.

Изучение структуры расходов по их функциям (производствен­ных, коммерческих, управленческих, табл. 5.11) показывает, что удельный вес производственных и управленческих расходов снижа­ется, а удельный вес коммерческих расходов увеличивается с 22,8 до 25,8%. Снижение доли управленческих расходов типично для растущего эффективного бизнеса, а рост коммерческих расходов связан с необходимостью увеличивать финансирование маркетин­говой деятельности из-за усиления конкуренции на рынке. Однако значительный удельный вес коммерческих расходов вызывает со­мнения в их эффективности и требует тщательного исследования обоснованности расходов, особенно в связи с опережающим ростом относительно выручки.