МОДУЛЬ 4. УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ

PUBLIC RELATIONS

Формируемые компетенции Социально-личностные: способность к социальной адаптации; умение

работать самостоятельно и в коллективе.

Инструментальные: управление коммуникативной ситуацией внутри компании.

Профессиональные: управление организационными формами Public Relations

Лекция5.

Темы:

4.1 Public Relations как функция менеджмента

4.2 Менеджмент PR.

4.3 Структура PR-концепции.

4.4 Планирование PR-деятельности Список литературы

4.1 Public Relations какфункцияменеджмента

Public Relations – это функция менеджмента, которая оценивает отношения общественности, идентифицирует политику и действия индивидуума или организации с общественными интересами и реализует программу действий для обретения общественного понимания и принятия.

«Библия» американских специалистов по PR, написанная Скоттом Кат-

липом сотоварищи: «PR является функцией менеджмента, которая устанавливает и поддерживает взаимовыгодные отношения между организацией и публикой, от которой зависит успех или неудача». В таком определении утерян коммуникативный характер данной профессиональной сферы, этим же недостатком страдает и наиболее распространенный перевод термина public relations как "связи с общественностью". Он потерян во многих других вариантах, но присутствует в таких, как "стратегические коммуникации", "общественные коммуникации", "социальные коммуникации".

Public Relations служат интересам широкого спектра институтов в обществе, таких как бизнес, торговые союзы, государственные агентства, добровольные ассоциации, фонды, больницы, школы, колледжи и религиозные организации. Для достижения своих целей эти институты должны разрабатывать эффективные отношения со многими различными аудиториями, или общественностью, такими как занятые, участники, потребители, местные сообщества, акционеры и другие организации, а также с обществом в целом.

4.УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ PUBLIC RELATIONS

4.1Public Relations как функция менеджмента

Менеджмент организаций нуждается в понимании отношений и ценностей своей общественности для того, чтобы достигать целей организации. Сами цели формируются внешней средой. Public Relations можно позиционировать в качестве «советника» для менеджмента и посредника, транслирующего частные цели организации в общественно приемлемые в конкретном социуме. Как функция менеджмента, PR функционирует в следующих видах деятельности:

1)Предвидение, анализ и интерпретирование общественного мнения, отношений и вопросов, которые могут воздействовать – во благо или во вред

–на операции и планы организации.

2)Консультирование менеджмента на всех уровнях организации в отношении политики решений, курса действия и коммуникаций, учитывая их общественные последствия, а также социальную и гражданскую ответственность организации.

3)Исследование, ведение и оценка на постоянной основе программ действий и коммуникаций для достижения информированного общественного понимания, необходимого для успеха целей организации.

4)Планирование и реализация организационных усилий для влияния на общественную политику или для её изменения.

5)Постановка целей, планирование, бюджетирование, рекрутинг и обучение штата, разработка средств обеспечения – управление ресурсами, необходимыми для выполнения всего вышеуказанного.

В профессиональной практике public relations присутствует интеграция таких областей знания, как: искусство коммуникаций, психология, социальная психология, социология, политология, экономика, основы менеджмента и этика. Технические знания и навыки необходимы для исследования мнений, анализа общественных задач, медиаотношений, директ-мейл, институциональной рекламы, публикаций, производства фильмов/видео, специальных событий, речей и презентаций. Помогая определять и реализовывать политику, специалист по public relations использует множество навыков профессиональных коммуникаций и играет интегративную роль как внутри организации, так и между организацией и внешней средой.

Таким образом, Public Relations представляют собой самостоятельную функцию менеджмента, управленческую подсистему организации в силу ряда основных причин:

9 PR-организации имеют собственные цели и задачи (а также стратегии, программы и планы);

9 PR имеют свой объект управления, в том числе, общественное мнение /отношение/ поведение, целевые группы общественности;

9 PR имеют собственные средства /методы/, инструменты достижения целей – коммуникации (т.е. обмен информацией);

9 PR имеют свой собственный бюджет, кадровые, материальные и прочие ресурсы, необходимые для реализации целей и задач;

9 PR в организации могут административно обосабливаться, т.е. вестись в рамках специального подразделения – отдела, управления, департа-

4.УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ PUBLIC RELATIONS

4.1Public Relations как функция менеджмента

мента, и/или в рамках полномочий специальной должностной позиции – спе- циалиста/менеджера/директора/вице-президента.

Основная цель ведения деятельности PR-организацией – создание внешней и внутренней социально-политико-психологической среды, благоприятной для успеха организации, обеспечение необходимого поведения этой среды в отношении организации. С точки зрения топ-менеджмента организации, её среда может быть условно разделена на две составляющие: внешняя среда и внутренняя среда организации. Формальные границы организации служат разделительной (хотя и довольно условной) линией внешней и внутренней сред.

Внешнюю среду организации в СКС составляют, в частности, потребители, поставщики, конкуренты, партнеры, органы и структуры госрегулирования, инвесторы, широкая и местная общественность, общественные организации и бизнес.

Внутренняя среда организации представлена ее сотрудниками, реализующими исполнительские функции в большей степени, чем управленческие (творческие коллективы, профильные мастерские, материально-технические подразделения и т.д.).

4.2 МенеджментPR

МенеджментPublic Relations отвечает на четыре основных вопроса:

1)Как вести себя в той или иной ситуации?

2)Как наиболее эффективно достичь поставленных целей?

3)Как грамотно рассчитать бюджет и привлекаемые трудовые ресурсы?

4)Как правильно спланировать PR-деятельность?

Значимость PR как управленческой функции стратегического уровня растет по мере интенсификации организационных коммуникаций. Увеличиваются объемы, скорость, масштабы информационных потоков организации, которыми нужно управлять, не менее профессионально, чем финансовыми, материальными, кадровыми ресурсами компании.

Сферы ответственности PR можно определить по направленности коммуникаций:

•отношения с СМИ (широкой общественностью). Иногда используется термин пресс-агентская деятельность (press agentry). Задача пресс-агента – достичь освещения в СМИ события, персоны, деятельности организации. Пресс-агент занимается размещением PR-материалов (статей, интервью, обзоров, ньюз-релизов, фотографий) в прессе. Создание паблисити, привлечение внимания общественности – цель пресс-агентской деятельности. Размещение материалов в СМИ – лишь часть PR-деятельности, которая, в свою очередь, должна строиться на аналитической и программной основе. Квалифицированный PR-специалист сегодня не столько пресс-агент, сколько менеджер, аналитик, консультант.

•отношения с потребителями (consumer relations);

4.УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ PUBLIC RELATIONS

4.2Менеджмент PR

•отношения с занятыми (employee relations);

•отношения с инвесторами (investor relations);

•отношения с госструктурами (government relations);

•отношения с местной общественностью (community relations).

PR-активность может ориентироваться на решение конкретных задач, охватывая несколько групп общественности. В соответствии с такими задачами ведется деятельность по формированию имиджа, организации спецсобытий, управлению кризисом, организуются комитеты политического действия и филантропическая активность.

Для определения сферы Public relations, ориентированной на социальную политику и влияющие на нее группы, используется термин общественные дела/связи (public affairs). Так нередко называются PRподразделения государственных структур. Эта сфера PR включает отношения организации с госструктурами федерального и регионального уровней (субъектов Федерации), отношения с местными, муниципальными органами власти, отношения с местной общественностью, комитеты политического действия, филантропию, лоббирование, управление проблемами. Эта сфера для американских организаций и корпораций может носить названия «corporate affairs» (корпоративные дела), «corporate relations» (корпоративные от-

ношения/связи), external affairs (внешние дела/связи). Цель public affairs – влиять на социальную политику: финансирование социальных программ (наука, образование, здравоохранение, экология), распределение бюджетов.

Весь этот широкий спектр организационных коммуникаций требует управления: планирования, организации, координации, контроля. Так же, как и другие сферы функционального менеджмента, деятельность PR вытекает из целей и стратегии организации, реализуется в тактических решениях, имеет свои собственные цели и программы/проекты, бюджет. Стратегический подход к ведению PR обеспечивает системный подход к организации внешних и внутренних коммуникаций организации, интеграцию функции PR в систему организационного управления.

Стратегический подход к управлению Public relations

Управление Public relations должно вестись на стратегической основе. Деятельность PR должна быть направлена на достижение стратегических целей организации, координироваться с другими функциональными направлениями. Программа, или кампания PR должна представлять собой звено в цепи стратегических решений организации. Только в этом случае PR – активность может рассчитывать на поддержку топ-менеджмента.

До начала ведения постоянной или периодической работы по связям с общественностью необходима оценка среды, формулирование миссии и целей деятельности организации. Оценивая внешние и внутренние факторы, условия деятельности организации, топ-менеджер формулирует видение как интеллектуальный образ среды деятельности организации.

9 Видение – описание экономических, политических, технологических, социокультурных и других факторов окружающей действительности.

4.УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ PUBLIC RELATIONS

4.2Менеджмент PR

9 Миссия – социально-значимый статус организации, ее роль в обще-

стве.

9 Цель – количественно определенное желаемое состояние организации. Целей у организации может быть несколько, поэтому нужно определить

– на достижение каких организационных целей нужно ориентировать деятельность ПР.

Цели, стратегии и программы PR являются производными стратегических целей организации в целом. Разнонаправленность этих решений препятствует их успешной реализации. Стратегия – модель действий по достижению целей. Программа – более детальное решение, включающее мероприятия, этапы, время исполнения. Еще более детальным решением является план (рис. 5)

Рис. 5. Стратегический подход к планированию Public relations

Стратегический подход к планированию PR обеспечивает ответ на вопрос: «Как мы будем управлять нашими ресурсами для достижения наших целей?».

Цели PR в компании должны отвечать следующим требованиям:

•Ясно описывать ожидаемые конкретные результаты.

•Быть понятными каждому в организации.

•Иметь сроки достижения.

•Быть реалистичными, достижимыми и измеримыми.

•Соответствовать целям менеджмента организации.

Успешное достижение цели предполагает участие заинтересованных лиц в идентификации целей и в обсуждении средств их достижения, а также в оценке прогресса продвижения к целям. Для разработки стратегий PR (так же как и для коммуникационных стратегий организации) может использоваться SWOT-анализ, известный как инструмент формирования корпоративной стратегии. Внешние факторы делятся на возможности – благоприятные для организации факторы, и угрозы – неблагоприятные факторы. Внутренние факторы включают сильные стороны организации – преимущества, и слабые стороны – недостатки. Задачей организации является использование своих сильных сторон для реализации возможностей и преодоления угроз внешней среды, а также минимизация своих слабых сторон при реализации возможностей и для избежания угроз. Метод основан на сопоставлении внутренних и внешних факторов среды, наиболее значимые сочета-

4.УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ PUBLIC RELATIONS

4.2Менеджмент PR

ния которых и определяют необходимую реакцию (действия) организации. Список ранжированных по убыванию значимости действий и представляет собой стратегию, или модель действий.

4.3 СтруктураPR-концепции

PR-концепция – самый важный документ в работе PR-технолога. Грамотно составленная концепция – залог успеха организации. PR-концепция имеет собственную структуру:

1.В резюме концепции кратко указываются ключевые функции, которые интересны руководству компании:

a)цель концепции;

b)целевые группы воздействия;

c)цели по аудиториям;

d)основная стратегия;

e)рекомендуемый бюджет;

f)оценка.

2.Ситуативный анализ содержит всю информацию, которую удалось собрать по актуальной теме как внутри организации, так и вне компании.

Внутри компании: 1) список ключевых людей в компании, их биографии, фото; 2) детальное описание программ, услуг, товаров; 3) интервью с первыми лицами компании по интересующим вопросам; 4) описание предпринимающихся ранее действий в соответствии с целями компании.

Вне компании: 1) подборка публикаций об организации; 2) радио-, телерепортажи; 3) контент-анализ СМИ; 4) база данных журналистов, специализирующихся на конкретной тематике; 5) список лидеров мнений и организаций, поддерживающих политику компании; 6) список специальных мероприятий и важных дат для сферы деятельности и самой компании; 7) исследования, проведенные другими организациями в той же сфере.

Ситуативный анализ должен быть логически выстроенным и несложным для понимания.

3.Цели и задачи концепции содержат описание стратегических и тактических целей компании.

4.Выбор целевых аудиторий и послания жизненно важно для PR-

кампании и предполагает ответ на ряд вопросов:

a) объект влияния в процессе PR-кампании. Кого конкретно следует убедить или информировать?

b) определение лидеров мнений. На кого конкретно следует повлиять и как убедить их помочь?

c) предпочтительные масс-медиа целевой группы воздействия и их интересы.

Вданном контексте можно выделить три вида целевых аудиторий:

1) Первичная – аудитория как объект влияния с целью изменения поведения;

4.УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ PUBLIC RELATIONS

4.3Структура PR-концепции

2)Вторичная – лидеры общественного мнения, влияющие на первичную аудиторию;

3)Третичная – организованные общественные движения и структуры (клубы, ассоциации и т.д.), которые влияют на первые две группы.

5.Цели по аудиториям можно разделить на три основные группы: 1) поведенческие (что они должны сделать?); 2) цели по формулированию отношения к организации (что они должны думать?); 3) информативные (что они должны знать?).

6.Коммуникационные тактики включают в себя: стандартные и дополнительные средства, специальные мероприятия и PR-акции. Стандартные средства: пресс-релизы, пресс-киты, директ-мейлы, буклеты, прессконференции, брифинги, визуальная продукция и т.д. Дополнительные средства: различные формы корпоративных информационных материалов (отчеты, выступления руководства, фотоархив, конференции). Специальные мероприятия и PR-акции: презентация, выставка, акция, праздник, аукцион, конкурс.

7.График работ.

8.Бюджет PR-кампании.

9.Оценка эффективности PR-кампании.

4.4 ПланированиеPR-деятельности

Public Relations тяжело планировать, так как данный вид деятельности вызван высокими ожиданиями, неоправданными запросами и креативной деятельностью.

Стратегическое планирование. Необходимость стратегического планирования объясняется тем, что традиционное зависит от относительно предсказуемой среды организации. Однако в условиях непредсказуемости среды актуальным становится именно стратегическое планирование PRдеятельности компании. Уникальные события нельзя спланировать, но можно предвидеть. Стратегии позволяют компании воспользоваться преимуществом новых реалий и превратить непредсказуемость в возможность.

Планирование деятельности PRструктуры компании начинается с определения ее собственной миссии в организации и выстраивается согласно следующим видам деятельности:

•Миссия PR-отдела позволяет разрабатывать должностные инструкции для всего подразделения компании.

•PR-отдел формулирует собственные цели и задачи.

•PR-отдел определяет приоритетность общественных групп: высшее руководство, представители внутренних источников информации, персонал, СМИ и т.д. – кто они и каковы их взаимоотношения с ним.

•Формулирование взаимоотношений PR-отдела и организации в заявлении о позиционировании, где отдел выступает «советником руководства» в качестве «коммуникационного центра» и т.д.

4.УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ PUBLIC RELATIONS

4.4Планирование PR-деятельности

•Разработка графика и определение приоритетности видов деятельности позволяет PR-отделу рационально планировать временной ресурс.

•Осуществление непрерывного мониторинга собственных действий с целью определения степени достижимости запланированных целей и задач позволяет предотвратить неудачу и облегчает составление отчетности.

Планирование деятельности по связям с общественностью состоит из

восьми конкретных шагов, ведущих к цели компании.

1)Определение проблемы – помогает адекватно сформулировать цель программы.

2)Формулировка цели – цель должна быть достижимой и предлагать решение проблемы.

3)Определение целевой аудитории – обозначение и конкретизация нескольких целевых групп воздействия, учитывая степень важности каждой.

4)Разработка стратегии – рассказывает в самых общих понятиях о способах и методах достижения цели.

5)Конкретизация тактики – последовательная формулировка типов деятельности для достижения цели.

6)Разработка календаря – составление четкого временного графика с целью своевременного появления информационных материалов компании.

7)Формирование бюджета – обязательные расходы + 10 % на форсмажорные обстоятельства.

8)Конкретизация процедур оценки – успешность программы необходимо оценивать по заранее заданным критериям.

Списоклитературы

1.Алешина И.В. Паблик Рилейшнз для менеджеров: учебник / И.В. Алешина. – М.: ИКФ «ЭКМОС», 2004. – 480 с.

2.Блэк Сэм. Паблик рилейшнз. Что это такое / Сэм Блэк – М., 1990.

3.Джинджолия А.Ф. Деловой имидж фирмы и социальнокорпоративные стратегии/ А.Ф. Джинджолия, И.И. Решетникова. – М.: Высшая школа, 2003. – 248 с.

4.Почепцов Г.Г. Паблик рилейшнз для профессионалов / Г.Г. Почепцов.

–М.: Рефл-бук, 2002. – 624 с.

5.Соломандина Т.О. Организационная культура компании / Т.О. Соло-

мандина. – М., 2003 – 461 с.

6.Тульчинский Г.Л. Public Relations. Репутация, влияние, связи с прессой и общественностью, спонсорство / Г.Л. Тульчинский. – СПб., 1994.

7.Чумиков А.Н. Связи с общественностью: теория и практика / А.Н. Чумиков, М.П. Бочаров. – М., 2003. – 246 с.

8.Шарков Ф.И. Интегрированные бренд-коммуникации / Ф.И. Шарков.

–М., 2004 – 244 с.

9.Шишкина М.А. Паблик рилейшнз в системе социального управления /

М.А. Шишкина. – СПб., 1999. – 444 с.

4. УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ PUBLIC RELATIONS

Лекция6

Темы:

4.5 Стратегии решения проблем (RACE, ROPE). 4.6 Кризисное управление и PR

Список литературы

4.5Стратегиирешенияпроблем(RACE, ROPE)

Вмировой практике существует ряд эффективных методов решения проблем. Два из них (RACE, ROPE) целесообразны в деятельности по связям

собщественностью, рассмотрим их более подробно.

1.Старейшая формула решения проблем – RACE – предложена Джоном Марстоном. Структура данной аббревиатуры раскрывает следующее содержание:

•Researcher – исследование;

•Action – действие;

•Communication – общение;

•Evaluation – оценка.

Суть данной концепции заключается в осуществлении следующих действий: 1) обнаружение фактов, разработка политики и планирование программы; 2) доведение информации до сведения заинтересованных сторон; 3) установление обратной связи с внутренними и внешними аудиториями с целью определения необходимых изменений в стратегическом планировании.

2. Модификация этой концепции принадлежит Джерри Хендриксу и называется ROPE:

•Researcher – исследование;

•Object – цель делится на две категории: цель с точки зрения результата (включает общение); цель с точки зрения влияния включает:

1)информационные (получение, понимание и сохранение информации);

2)позиционные (создание, усиление и изменение);

3)поведенческие.

•Program – программирование деятельности.

•Evaluation – оценка.

Всфере Public relations существуют некоторые сложности в решении проблем и, как правило, они возникают из-за различий в самом восприятии проблемы или сложившейся ситуации. В данном контексте Роберт Кац предлагает классификацию основных барьеров:

a)информация, которая не доступна;

b)последствия восприятия проблемы;

c)ограничения (ограниченность выбора в сложной ситуации);

d)личные ограничения;

e)проблемы, связанные с нарушениями равновесия в компании.

4.УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ PUBLIC RELATIONS

4.5Стратегии решения проблем (RACE, ROPE)

Каждый из представленных барьеров может усложнить любую проблему. Восприятие проблемы отдельными сотрудниками компании влияет на реакцию организации в целом на существующую проблему. Важным фактором, определяющим реакцию организации на проблемную ситуацию служит корпоративная культура.

4.6 КризисноеуправлениеиPR

Кризисные ситуации испытывают рано или поздно все организации. Организационный кризис – значимое для организации событие, угрожающее ее жизнеспособности. Для кризисной ситуации характерны неполная определенность причин, результатов и путей разрешения, а также необходимость быстрого принятия решений. Реакция на кризис зависит от его типа, продолжительности и возможных сценариев развития. Организационные кризисы вызывают как внешние, так и внутренние по отношению к организации факторы различного характера, а также их сочетание:

•технологические – выброс или утечка вредных веществ; бурное развитие информационных технологий;

•экономические – падение курса национальной валюты, дефолт;

•политические – изменение расстановки политических сил в организации, стране, на мировой арене;

•природные – наводнения, тайфуны, землетрясения, засуха.

Одним из основных внутриорганизационных факторов кризиса является неправильный менеджмент, не сумевший выявить изменения внешней среды и не обеспечивший адекватной готовности организации к кризису. Кризисом для организации могут быть следующие события:

•Угроза банкротства. Процедура банкротства инициируется кредиторами несостоятельного должника, обратившимися с иском в арбитражный суд, и начинается по его решению. Банкротство влечет за собой смену управляющих, ликвидацию предприятия, распродажу активов.

•Остановка производства товаров или услуг или ее угроза. Останов-

ка конвейера автозавода означает потери объема продаж и доли рынка. Приостановка оказания услуг сотовой связи, телевещания может вызвать перетекание клиентов к конкуренту.

•Забастовка занятых или её угроза дестабилизирует работу пред-

приятия, грозит нарушением внешних обязательств. Забастовка может быть «итальянской», когда сотрудники продолжают выполнять только свои прямые обязанности, отказавшись от выполнения смежных операций, что также нарушает процесс. Саботаж, как неявное противодействие менеджменту, также способен внести изменения в систему управления компанией.

•Публичные протесты общественности, препятствующие осуще-

ствлению проектов организации. Пикетирование строительства местными жителями, акции экологических и политических организаций могут остановить, парализовать коммерческие проекты.

4.УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ PUBLIC RELATIONS

4.6Кризисное управление и PR

•Увольнения значительной части сотрудников. В ситуации экономи-

ческой необходимости сокращения 10-20 % рабочих мест оказывались Mitsubishi, Daewoo, Coca-Cola. Интернет-компании, в том числе, электронный магазин Amazon.com увольняли и большую часть сотрудников в период кризиса отрасли. Многотысячные увольнения проводили компании Chrysler, Chase Manhatten Corp.

•Угроза террористического акта. Анонимные звонки о заложенной бомбе, угроза взрыва самолета и захват заложников.

•Утечка значимой конфиденциальной информации. Такой информа-

цией может быть информация о клиентах, топ-менеджерах, о стратегии поведения на рынке, о новых технологиях. С кражей программного продукта на стадии разработки – программных кодов – столкнулась компания Microsoft в октябре 2000 г. Компания хранит исходные тексты своих программ в строжайшей тайне; от этого зависит ее финансовое благополучие.

•Серьезный несчастный случай, сопровождающийся фатальным исходом и ранениями или ограничивающий способность организации функцио-

нировать. К этой группе кризисов относятся затопление или возгорание угольных шахт, авиакатастрофы, пожар, обрушение крыши огромного супермаркета, сооружений метрополитена, мостов.

•Потеря значимого потребителя или рынка. В результате кризиса первых лет перестройки российские машиностроительные предприятия резко сократили потребление металла, побудив российских металлургов переориентироваться на североамериканские, а затем на азиатские рынки.

•Банкротство крупнейшего поставщика или задержка поставок

способны остановить производство товаров и услуг. Отключения электроэнергии в Приморском крае зимой 2000—2001 годов имели серьезные последствия для жителей и организаций, привели к смене администрации края.

•Разногласия в отрасли.

•Нежелательное или враждебное поглощение. Поглощение обще-

российской частной компании НТВ государственной монополией “Газпром”

вапреле 2001 г. имело огромный российский и международный резонанс и привело к утрате обществом прежнего СМИ вместе со сменой собственника и топ-менеджмента канала.

•Изменения в составе собственников компании, структуре владения акциями. Контрольный пакет акций (более 50 %) дает возможность владельцу оказывать решающее влияние на деятельность компании.

•Потеря финансовой поддержки или покровителя. В условиях кри-

зиса августа 1998 г. многие российские компании потеряли возможность использовать свои расчетные счета в результате кризиса банковской системы.

•Назначение в госадминистрации чиновника, враждебного для ком-

пании. Новые чиновники приходят в аппарат со своей командой, со своим опытом и связями в деловом мире, меняя расстановку сил и процесс принятия решений.

•Изменение государственного регулирования, несущее серьезные не-

4.УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ PUBLIC RELATIONS

4.6Кризисное управление и PR

гативные последствия для организации. К таким решениям относятся законы,

атакже квоты, тарифы, пошлины, устанавливаемые госструктурами.

•Крупный дефект продукта, требующий отзыва продукта с рынка и/или нанесший существенный ущерб здоровью потребителей. Автопроизво-

дители Ford, Peugeot, BMW, Mitsubishi, Honda Motor Co., производители пива

Bass, компании Coca-Cola, Pepsi-Cola вынуждены были отзывать с рынка свою продукцию и нести в связи с этим ущерб в сотни миллионов долларов и более. Ликвидация ошибки в процессоре Pentium и замена дефектных процессоров обошлась компании Intel в 1995 г. в полмиллиарда долларов. История с ошибкой процессора Pentium II, проданного во всем мире в многомиллионном количестве, повторилась в 1997 г.

•Внезапная болезнь, похищение, смерть и другие причины, затрагивающие способность ключевых менеджеров функционировать.

•Обнаружение криминальной или недобросовестной деятельности,

имеющей отношение к менеджменту и грозящей целостности организации. В начале 2001 г. было обнаружено, что компания Mitsubishi на протяжении 30 лет систематически скрывала информацию о жалобах клиентов на дефекты ее автомобилей. Публичные обвинения компаний Adidas и Nike в сотрудничестве с сомнительными партнерами из развивающихся стран, где используется детский труд и ужасные условия труда, влекли за собой потери значимых заказов, клиентов и прибыли.

•Фальсификация продукта, компрометирующая организацию.

Кризис можно рассматривать в составе нескольких стадий жизненно-

го цикла(рис. 6):

Рис. 6. Кризис в контексте ЖЦТ

Evaluation созревание предпосылок, обнаружение, развитие, зрелость, спад, затухание. На начальной стадии кризис назревает (отрезок АС на оси времени), его еще не видно со стороны, однако предпосылки уже заметны для наблюдателей и экспертов. Очевидцами кризиса становятся все, когда он, наконец, разразился (точка С). Факт, который отражается в СМИ. Развитие кризиса – ситуация продолжающегося ухудшения обстановки, – число пострадавших потребителей растет. На стадии зрелости кризисное состояние

4.УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ PUBLIC RELATIONS

4.6Кризисное управление и PR

стабилизируется – количество пострадавших не увеличивается. Наступает переломный момент (точка D), после которого кризисная ситуация идет на спад. На стадии спада кризисная ситуация начинает улучшаться – затухание кризиса минимизирует ущерб и сводит его на нет – общественность почти забывает происшедшее.

Для характеристики степени зрелости кризиса в PR-практике используют «банановый показатель»:

•зеленый (green) – новые проблемы,

•желтый (yellow) – существующий и продолжающийся определенный период, «зрелый» кризис;

•коричневый (brown) – застарелый, заплесневелый.

По критерию скорости и времени развертывания кризисы делятся на группы: внезапный, назревающий и стабильный.

Внезапный кризис представляет наибольшую проблему для менеджмента и корпоративных коммуникаторов, поскольку практически не оставляет времени для глубокого анализа причин и разработки обстоятельных планов преодоления кризисной ситуации. К категории внезапных кризисов относятся авиа- и автокатастрофы, крушения поездов, взрывы зданий, землетрясения, тайфуны, аварии атомных станций. Разрешение такого кризиса требует достижения консенсуса топ-менеджеров по общему плану действий.

Назревающий кризис предоставляет больше времени для размышлений, однако и он может внезапно взорваться после продолжительного «инкубационного периода» созревания. К такого рода кризисам относятся ситуации постоянной перегрузки людей и мощностей, накапливающаяся задолженность по зарплате, систематическое отключение энергии, неудовлетворительное состояние зданий, сооружений и дорог, постоянное злоупотребление служебным положением, коррупция. Задачей корпоративного коммуникатора является убедить топ-менеджмент принять корректирующие действия до того, как кризис разразится и перейдет в неуправляемую стадию.

Стабильный, или устойчивый кризис сохраняется в течение нескольких месяцев или лет. Событие периодически освещается в СМИ, передается «из уст в уста», несмотря на усилия менеджмента. Отрицание информации не останавливает поток сообщений. Информация передается из источника в источник, поскольку достаточно правдоподобна.

Кризисная ситуация – ситуация ломки, реструктурирования сущест-

вующих систем управления. Каждая система наилучшим образом построена для результатов, которые она продуцирует. Кризисная ситуация является продуктом системы управления организацией, поэтому для борьбы с кризисом необходим системный, комплексный подход. Коммуникации, представляющие собой информационные потоки в организации, столь же важны в предупреждении и преодолении кризиса, как и более явные средства – финансовые планы, стратегии продаж, техника безопасности.

Очевидно, что во время кризиса увеличивается спрос на информацию, которая должна храниться в доступном месте, так как она не будет полезной

4.УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ PUBLIC RELATIONS

4.6Кризисное управление и PR

вслучае недоступности нужным людям. Во время кризиса общественное мнение проходит ряд этапов формирования.

1)Скрытая проблема – при наблюдении за общественным мнением необходимо обнаружить скрытые проблемы.

2)Событие – возникшие в ходе кризиса ситуации.

3)Формирование групп – с возникновением кризиса формируются общественные группы в соответствии с их отношением к событиям.

4)Обсуждение – публичное обсуждение проблемы.

5)Время – период времени для осмысления.

6)Формирование общественного мнения – после события.

7)Общественные действия – как результат формирования общественного мнения.

8)Установление групповых норм – противодействие, ведущее к исходному состоянию.

Каждый кризис – переломный этап в жизни организации, из которого она может выходить с разной степенью успеха или поражения. Кризис несет

всебе потенциал изменений, развития организаций – в стратегии, политике, структуре. Новые возможности для организации – обратная сторона кризиса. По сути, все инновации или изменения обусловлены кризисом или его угрозой. Так, например, кризис августа 1998 г., многократно обесценивший отечественную валюту, создал возможности для российских производителей занять освободившиеся после ухода импортеров доли рынка. Не случайно управление кризисом предполагает и управление открывающимися возможностями – использованием благоприятных факторов среды деятельности организации.

Учитывая необходимость управления как кризисами, так и возможностями, сотни американских компаний учредили позиции «управляющих проблемами» (issues managers). Их задачей является помощь организации в выявлении и разрешении её проблем – политических, экономических, социальных с целью сохранения и усиления имиджа как значимого актива организации.

Когда кризис уже разразился, команда управления кризисом в составе старших руководителей должна предпринять следующие шаги:

1)Выпуск заявления, представляющего факты так, как они известны, и представление его в СМИ и внутри организации.

2)Предоставление свежей информации по мере развития ситуации и появления новых сведений.

3)Использование самых быстрых средств коммуникации из доступных источников – Web-сайтов, Интернет-форумов, электронной почты, факса, брифинга – для распространения информации, как во внешнюю среду, так и внутри организации. Распространяя информацию в СМИ, в серьезных ситуациях приоритет следует отдать крупнейшим, которые сделают большую часть работы службы PR бесплатно, если ситуация достаточно серьезна. Для срочного обращения к общественности компании могут использовать рекламное пространство; наиболее оперативно работают информационные

4.УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ PUBLIC RELATIONS

4.6Кризисное управление и PR

агентства в Интернет, конкурирующие за посетителей своих сайтов.

4) Предоставление достаточного числа каналов для запросов информации извне; с использованием дополнительных линий связи.

Коммуникации в ситуации кризиса все более актуально вести через Интернет. На сайте www.piersystem.com представлена система кризисных коммуникаций – Public Information Emergency Response, реализующая эти возможности.

Процесс и проблемы управления кризисом

Каждая компания должна предвидеть ситуации кризиса, предотвращать их или своевременно реагировать, минимизируя потери всех видов активов, в том числе репутации. Целями кризисного менеджмента являются: 1) прогнозирование кризисов, 2) быстрое прекращение кризиса, 3) ограничение ущерба, 4) восстановление доверия к организации.

Процесс управления кризисом состоит из пяти этапов.

a)Определение потенциальных проблем, которые могут затронуть организацию и её имидж. При этом учитываются ускоряющиеся изменения, тенденции в экономике, технологиях, науке, политике в отрасли, регионе, стране, мире.

b)Проблемы ранжируются по степени значимости для организации.

c)Выработка различных вариантов стратегий действий.

d)Реализация программы действий для сообщения организацией своей позиции общественности и для влияния на восприятие организации.

e)Оценка программы в части достижения целей организации.

Кризисная ситуация выявляет, а также и создает проблемы для организации. С другой стороны, отдельные проблемы, накапливаясь, могут перерасти в кризис. Поэтому организация должна управлять проблемами, не дожидаясь, пока они перерастут в кризис.

Управление проблемами включает следующие элементы:

•Предвидение надвигающихся проблем. Горизонт должен составлять полтора-три года. Планирование действий должно быть предкризисным, а не кризисным или посткризисным.

•Селективная идентификация проблем. Организация может и должна сфокусировать усилия одновременно на 5—10 приоритетных проблемах.

•Работа с уязвимостью и возможностями компании одновременно. Вывод одного продукта с рынка освобождает ресурсы для нового, возможно выигрышного продукта, чей выход следует готовить.

•Преимущественно внешняя ориентация поиска проблем и возможностей организации.

•Ориентация на стратегические цели организации. Проблемное управление ориентируется не столько на предвидение кризисов, сколько на достижение стратегических целей – прибыльность, позиция на рынке, масштаб операций.

•График действий. После идентификации проблем и ранжирования их по значимости предлагаются стратегия, программа и график действий по разрешению проблем.

4.УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ PUBLIC RELATIONS

4.6Кризисное управление и PR

•Работа с топ-менеджментом. Управление проблемами должно опираться на высшего управляющего. Персональные санкции высшего управляющего имеют критическое значение для учреждения и ведения проблемного управления в компании.

То, как организация справляется с кризисом, определяет её имидж на ближайшие годы. Поэтому чрезвычайные ситуации должны разрешаться должным образом. Для большинства кризисных ситуаций характерны общие проблемы, осложняющие разрешение кризиса, о которых следует знать:

•Неожиданность. Обычно кризис разрешается внезапно. Нередко специалист по PR-организации узнает о происшествии, когда представители СМИ обращаются к нему, требуя разъяснений немедленно предпринимаемых мер.

•Недостаток информации. События происходят быстрее, чем распространяется информация о них. Кроме того, фронт событий шире, чем система сбора информации. Слухи распространяются, а знать всё о том, что происходит, невозможно.

•Эскалация событий. Кризис расширяется. СМИ хотят знать, что происходит и правильны ли слухи, – собирается ли организация сделать заявление? Компания пытается реагировать должным образом, но события разворачиваются слишком быстро и она не успевает реагировать на всё новые проявления кризиса.

•Потеря контроля. Эскалация событий, слишком много вещей происходит одновременно. Слухи распространяются быстро, нередко становясь «медиа-фактами», выводя информационную ситуацию из-под контроля.

•Возросшее внимание извне. СМИ, брокеры, ведущие программ токшоу и публика в целом, питаются слухами. Обозреватели и комментаторы всех мастей комментируют происходящее. СМИ запрашивают сообщения. Инвесторы требуют ответа. Потребители хотят знать, что происходит.

•Паралич сознания. Организация чувствует себя окруженной и осажденной. Адвокаты консультируют: «все, что мы ни скажем, будет повернуто против нас». Самое простое, что, кажется, можно сделать – это не говорить ничего. Однако имеет ли смысл?

•Паника. Когда стены вокруг организации возведены и выходы почти полностью закрыты, растет чувство паники. В такой среде трудно убедить менеджмент принять немедленные действия и сообщить, что происходит.

Существуют две крайности в поведении высших менеджеров в ситуации кризиса. Одни делают вид, что ничего не случилось и происшедшее не их обязанность в любом случае. Поэтому они пытаются продолжать делать то, что может, так или иначе, рассматриваться как их работа. На самом деле, кризис – это работа каждого, и любой ответственный менеджер должен успокоить и ободрить аудиторию. Другие менеджеры становятся в обороняющуюся позицию, отступая за баррикады и отказываясь что-либо говорить, и даже принимая агрессивную позу. Такая позиция отворачивает от организации тех, чье благорасположение необходимо организации в кризисе как никогда. Попытка топ-менеджера увиливать от ответа, скрывать информацию

4.УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ PUBLIC RELATIONS

4.6Кризисное управление и PR

ведет к восприятию организации как недобросовестной и безответственной. Апелляция к судебным инстанциям придает кризису еще большую публичность и может сократить возможность более рациональных решений.

Основной принцип коммуникаций при разрешении кризиса – не замалчивать события. Наиболее эффективные коммуникации строятся по правилу – предоставляй достоверную и полную информацию. Нередко первым порывом управляющих является «Давайте подождем, пока получим все факты». Однако плохие новости не становятся со временем лучше. Не сообщая ничего, организация тем самым уже демонстрирует своё решение – замалчивать, скрывать факты. Это гневит СМИ, а также общественность и усложняет проблему. «Скажи всё и скажи это быстро!» – должно стать основным правилом кризисных коммуникаций. Если информация обнародуется быстро, слухи прекращаются и нервозность резко падает. Когда кризис разражается, организация должна оценить свои коммуникации. Особенно важно оценивать запросы конкретных СМИ, занимающих различные позиции в отношении организации. Строя коммуникации, корпоративный коммуникатор должен ответить на следующие вопросы:

1)Что мы обретаем, участвуя в коммуникациях? Поддержку международной общественности, местной администрации и местных жителей, экологов, правозащитников, потребителей? Если вы ничего не обретаете, давая интервью, не давайте его.

2)Какие риски несет конкретная коммуникация или ее отсутствие? Ответ зависит от уровня вашей расположенности к данному СМИ, личности интервьюера, времени на подготовку, правового аспекта и возможных потерь организации в случае, если материал выйдет с интервью или без него.

3)Насколько вероятно, что наше сообщение будет донесено СМИ до публики неискаженным?

4)Стоит ли усилий данная аудитория? Очень часто конкретная телепрограмма или газета не обращена к аудитории, которую нужно достичь организации.

5)Как будет реагировать менеджмент? Необходимым фактором решения – обращаться ли к публике, является потенциальная реакция высшего менеджмента. Ваши рекомендации и действия всё равно придется объяснять топ-менеджменту перед тем, как что-то делать.

6)Перевешивает ли ваша правовая ответственность за кризис интересы общественности? Так бывает редко, хотя юристы компании часто утверждают это.

7)Есть ли лучший путь? Если неконтролируемое медиа-интервью можно избежать, избегите его. Тем не менее, достижение соответствующей аудитории через Интернет, телевидение и прессу – часто лучший путь коммуникатировать в кризисе.

Вконечном счете, кризисные коммуникации определяются жестким анализом риска в сравнении с преимуществами обнародования сведений. Эффективность коммуникации зависит от позиции и опыта специалиста ПР. Ни один запрос информации не гарантирует пользы для организации,

4.УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ PUBLIC RELATIONS

4.6Кризисное управление и PR

вне зависимости от выбранного курса коммуникаций. Несомненно одно: способность помогать организации пробираться через кризис – критическая проверка профессионализма специалиста ПР.

Списоклитературы

1.Алешина И.В. Паблик Рилейшнз для менеджеров: учебник / И.В. Але-

шина. – М.: ИКФ «ЭКМОС», 2004. – 480 с.

2.Буари Ф. Паблик рилейшнз или стратегия доверия / Ф. Буари. – М., 2001.

3.Викентьев И.Л. Приемы рекламы и public relations / И.Л. Викентьев. –

СПб., 1995.

4.Зверинцев А. Коммуникационный менеджмент. Рабочая книга менеджера по PR / А. Зверинцев. – СПб., 1997.

5.Козлова Т.В. Технологии позиционирования учреждения / Т.В. Козлова // Справочник руководителя учреждения культуры. – №11. – 2005. – С. 65-73.

6.Ноэль-Нойман Э. Общественное мнение. Открытие спирали молчания / Э. Ноэль-Нойман. – М., 1996.

7.Почепцов Г.Г. Паблик рилейшнз для профессионалов / Г.Г. Почепцов.

– М.: Рефл-бук, 2002. – 624 с.

8.Соломандина Т.О. Организационная культура компании / Т.О. Соло-

мандина. – М., 2003 – 461 с.

9.Уткин Э.А. Управление связями с общественностью / Э.А. Уткин, В.В. Баяндаев, М.Л. Баяндаева. – М., 2001.

10.Шишкина М.А. Паблик рилейшнз в системе социального управления /

М.А. Шишкина. – СПб., 1999. – 444 с.