2. Концепция кадрового аудита

Подготовка к проведению кадрового аудита.

На подготовительном этапе осуществляется:

1. Встреча с руководителем организации, специалистами отдела управления персоналом, для обсуждения основных оценочных параметров кадрового аудита.

2. На основе изложенных заказчиком требований, аудитором разрабатывается концепция оценки персонала, подготавливаются различные варианты методик оценки персонала.

3. Далее осуществляется процесс согласования выбранной стратегий оценки с руководителем организации.

4. После согласования позиций, исполнитель приступает к разработке программы кадрового аудита, графика работ с указанием поэтапный сроков исполнения оценочных процедур.

5. Далее идет процесс согласования разработанной исполнителем про­граммы кадрового аудита с руководителем организации и начальником отдела по управлению персоналом.

6. Подготовка и размножение анкетных материалов, подготовка интервьюеров, фокус-групп (если такое предполагается).

Разработка концепции кадрового аудита.

По своей сущности термин «концепция» означает определенный способ понимания какого-либо предмета, явления или процесса. Разработка кон­цепции помогает ясно определить ведущий замысел. Концепция — это оп­ределенная система связанных между собою и вытекающих один из друго­го взглядов.

Данная концепция строится на понимании того, что персонал организации — это основная ценность.

Концепция опирается на следующие положения:

• Руководитель — лидер организации

• Адекватная цели организационная культура как основа успеха в ус­ловиях рыночной экономики.

• Мотивация персонала, социально-психологический климат и удовле­творенность трудом важнейшие аспекты оценки.

• Навыки командной работы руководителей и специалистов рассмат­риваются нами как главная компетенция.

Рассмотрим подробнее представленную выше концепцию оценки. Организационная культура. В настоящее время кадровая политика организаций опирается на стратегию и принципы рыночных отношений и демократизацию общества, вследствие чего уделяется все больше внима­ния одному из главных ресурсов — персоналу. Работник рассматривается не как трудовой ресурс, а как личность, индивидуальность. У него есть свои убеждения, принципы, правила и нормы поведения, которыми он ру­ководствуется при принятии того или иного решения. В связи с этим в процессе проведения кадрового аудита встает вопрос об оценке организа­ционной культуры предприятия, так как понятия «культура работника» и ^«культура предприятия» неразрывно связаны. Индивидуальная культура работника составляет фундамент организационной культуры предприятия. Поэтому формирование организационной культуры возможно только пу­тем целенаправленной работы руководства компании, направленной на каждого сотрудника в отдельности.

Имея представление о восприятии организационной культуры со­трудниками, её влиянии на персонал, об уровне индивидуальной культу­ры сотрудников и культуры структурных подразделений руководитель может планировать меры воздействия на компоненты, от которых зависит достижение целей организации. Диагностика организационной культуры позволяет выявить систему ценностей, потребностей персонала. Следова­тельно, руководитель получает инструменты воздействия на персонал, для того чтобы сотрудники не просто исполняли установленные правила, а "принимали их как собственные ценности, принципы и убеждения. Если .каждый отдельный сотрудник компании полностью принимает цели, принципы, ценности компании, то у такой компании значительно возрас­тают шансы на успех в конкурентной борьбе. На практике существует множество случаев, когда один, единственный сотрудник (носитель общей организационной культуры предприятия) общаясь с клиентом, своей не­компетентностью, может лишить свое предприятие сразу нескольких клиентов.

От того насколько будет высока культура работников непосредст­венно контактирующих с потребителями услуг, зависит успех организации в целом.

Поэтому оценка организационной культуры персонала банка будет являться составным элементом кадрового аудита.

Руководитель. Управленческая культура лидера организации во многом определяет культуру организации. Принципы и нормы, принимае­мые руководителем, становятся ценностями организации в целом. Поведе­ние руководителя предопределяет дальнейшее развитие культуры органи­зации, задавая тон её деятельности, оказывая влияние на руководителей среднего звена, формируя их имидж, образ в глазах работников компании и внешнего окружения, вырабатывая определенные стандарты поведения в различных поведенческих ситуациях. По мнению И.В. Грошева, в случае если организационная культура, предлагаемая руководством коллективу работников, представляет собой совокупность никому не интересных и не нужных идей, то она превращается в ненужный довесок, который вызыва­ет отторжение у коллектива. Для того чтобы это не происходило, необходимо соблюдение баланса в руководителях таких качеств, как власть лидерство. «Лидерство — это искусство заставлять других делать то, что ты хочешь, так, чтобы они думали, будто сами хотят делать это». Это высказывание приписывают Д.Эйзенхауэру, президенту США. Д.Эйзенхауэр имел в виду способность лидера, оказывать влияние на cвoих последователей.

Понять суть лидерства без анализа власти невозможно. Считается, что власть не требует совпадения целей руководителя и подчиненных, а основана лишь на зависимости. Лидерство, наоборот требует соответствия между целями лидера и группы. Сила и принуждение при этом заменяются побуждением и воодушевлением. Несомненно, момент принуждения присутствует в лидерстве, но не так отчетливо, как во власти. Таким образом, и власть, и лидерство имеют одинаковые цели — изменение поведения других людей — подчиненных или ведомых. Степень жесткости или мягкости власти можно охарактеризовать стилем руководства.

Стиль руководства — это совокупность применяемых руководителей методов воздействия на подчинённых, форма исполнения этих методом это — это интегральная характеристика индивидуальных особенностей и способности личности руководить, а также чаще всего применяемых ею способов и средств управленческой деятельности, которые системно характеризуют её способности и особенности решения управленческих задач.

Следовательно, оценка лидерских качеств руководителя, а также стиля руководства будут следующими составными элементами кадрового аудита.

Мотивация персонала. Существует два вида привлечения работни­ков к выполнению определенной работы — принуждение и побуждение. Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в реше­нии задач управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в по­следнее время, активно развивается мотивационный механизм, который призван побудить людей к труду. Для российских организаций он является определяющим фактором мобилизации персонала на выполнение задач. По мнению Т.О. Соломанидиной, мотивация — это процесс сопряжения целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения по­требностей обоих.

Мотивация — это основной путь вхождения работника в организа­ционную культуру компании и адаптации к ней, осознание своей роли и места в этой культуре.

Организационная культура — одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. В случае удовлетворения потреб­ностей первого уровня у работника возникает желание удовлетворить дру­гого уровня (положение в коллективе, потребность в признании, уважении т.д.), удовлетворить которые призвана организационная культура компа­нии.

Таким образом, мотивация персонала и развитие организационной культуры компании — это две глубоко взаимосвязанные стороны одного и того же процесса — процесса формирования и совершенствования «соци­ально-экономического пространства» организации.

Удовлетворенность трудом. Мотивация работников неразрывно связана с удовлетворенностью трудом сотрудников, так как она показыва­ет, насколько хорошо их работа обеспечивает удовлетворение важных, с точки зрения персонала, потребностей. Поданной причине оценка удовле­творенности сотрудников различными сторонами трудовой деятельности будет составным элементом оценки персонала в процессе кадрового аудита. Удовлетворенность — это все те аспекты, которые удерживают сотрудника в организации, мотивируют его на производительный труд и формируют его лояльность.

Социально-психологический климат. Для того чтобы получать удовлетворение от работы, работник, безусловно, должен быть доволен психологическим климатом. Человек, являясь существом общественным, не может не принимать во внимание психологический климат. Часто он настолько сильно влияет на настроение, трудоспособность, желание про­должать работу или желание уволиться, что социальный фактор все чаще принимается во внимание. В некоторых случаях, работники не способные абстрагироваться от влияния неблагоприятного психологического климата в коллективе, переносят создавшееся настроение на обслуживаемых кли­ентов. Что сказывается на репутации организации. Поэтому в процесс оценки персонала входит и оценка психологического климата.

Все вышеперечисленные элементы взаимосвязаны и имеют взаимное влияние друг на друга. Однако не стоит забывать о дополнительных фак­торах, которые имеют косвенное влияние на деятельность персонала. Сре­ди них можно назвать: количество и качество персонала; текучесть кадров; лояльность персонала и т.д. В свою очередь полученная система элементов непосредственно влияет на командную работу коллектива, которая интег­рируя в себе всю положительную специфику деятельности организации, осуществляет работу по выпуску конечного продукта — довольного, удов­летворенного клиента. Вследствие чего, организация достигает свою ос­новную цель — получение прибыли.