4. Метод «Тайный покупатель».

На сегодняшний день особенно актуальным является использование метода «Тайный покупатель», так как данный метод позволяет оптимально и наиболее объективно выявить и проанализировать как сильные, так и слабые места работы с клиентами, взглянуть на сервис глазами посетителя. Результаты исследования могут обсуждаться на собраниях коллектива, стимулируя осознание персоналом общих задач, достоинств и недостатков в обслуживании клиентов, помогая выработать четкий план действий по достижению лучших результатов.

Оценка персонала методом «Тайный покупатель» (Mystery Shopping) — это технология скрытой оценки различных аспектов коммуникативной компетентности и соответствия качества обслуживания клиентов стандартам Компании.

В качестве инструмента оценки персонала данный метод получил развитие в 70-х годах XX века в США. На сегодняшний день «Mystery Shopping)) — развитая индустрия с широкой клиентской базой, в которой заняты сотни тысяч человек. В США действуют около 500 соответствую­щих агентств, но в России этот метод еще только начинает свое развитие.

Российские компании, как и 80% компаний Европы и США, уже по­нимают, что не существует более действенного инструмента контроля качества работы с клиентами, чем технология «Тайный покупатель». При минимальных инвестициях в организацию системы скрытых проверок дос­тигается максимальный эффект в управлении сервисом. Сам факт внедре­ния программы «Тайный покупатель» значительно увеличивает выполне­ние стандартов обслуживания.

Метод оценки «Тайный покупатель» относят к провокационным ме­тодам в работе с персоналом.³⁰ Высокая конкуренция и понимание того, что от личного мастерства продавца зависит объем продаж, заставили предпринимателей искать способы выявления лишних и просто опасных сотрудников. Один продавец за день может навсегда отпугнуть несколько десятков потенциальных покупателей.

Этот метод позволяет оценить работу персонала с точки зрения ре­ального потребителя, в качестве которого выступает специально сформи­рованная и обученная группа «тайных покупателей».С его помощью мож­но: оценить эффективность работы персонала компании; проанализировать эффективность бизнес-процессов компании в разрезе качества обслужива­ния клиентов; получить объективную обратную связь; выработать реко­мендации по совершенствованию системы обслуживания клиентов.

Исследование методом «Тайный покупатель» состоит из пяти этапов. Первый этап — подготовительный, включает в себя общее знакомство со спецификой работы исследуемого структурного подразделения, разработку плана и стратегии исследования, разработку чек-листа, отработку «легенд» клиентов, инструктаж «тайных покупателей». Второй этап — полевой - предполагает сбор информации, то есть подготовленный специалист вы­ступает в роли клиента, при этом задаёт типичные «покупательские» вопросы в рамках согласованной «легенды» и наблюдает за деятельностью персонала определенного структурного подразделения. Третий этап - аналитический — предполагает обработку и систематизацию информации, первичный анализ, включающий описание наблюдений «тайных покупате­лей», аналитический отчет (по результатам посещения специалистом уже за пределами компании заполняется развёрнутый чек-лист. В чек-листе обычно присутствует от 25 до 45 параметров, по которым и выставляется оценка). Четвертый этап — презентационный, подразумевает оформление отчета, презентацию результатов. Заключительный этап предполагает формирование программы дальнейших действий — ротацию персонала, создание программы обучения персонала.

Выбор этого метода обусловлен его высокой объективностью, дости­гаемой за счет секретности, неожиданности, неоднократности проверки, осуществляемой разными «тайными покупателями» в отношении одного и того же сотрудника. Метод дает возможность оценить качество обслу­живания, технику взаимодействия с клиентом, внешний вид и манеры, по­ведение в конфликтных и нестандартных ситуациях, честность, занятость персонала. В присутствии руководства персонал может соблюдать требуе­мые стандарты качества обслуживания, данный метод позволяет выяснить, как обстоит дело при обслуживании рядового клиента вне обзора началь­ства. Метод позволяет посмотреть на работу персонала глазами реального или потенциального потребителя. Таким образом, данный метод подходит для оценки персонала, взаимодействующего с клиентами, консультирую­щего, предлагающего товары и услуги организации.

Итак, рассмотренные нами методы не являются полным и обязатель­ным набором при проведении процедуры кадрового аудита, так как выбор методов зависит от отрасли, в которой осуществляет свою деятельность организация, целей преследуемых руководством, численности аудируемо­го персонала, а также от многих других факторов. Необходимо отметить, что процесс оценки руководителей наиболее затратен и трудоемок, а чем ниже уровень специалиста, тем в большей степени формализуется и упро­щается оценка. Можно утверждать, что каждая конкретная методика под­бирается под ограниченную четко поставленную задачу.

Таким образом, можно сделать вывод, что методы проведения кад­рового аудита весьма разнообразны, начиная от анализа внутренних доку­ментов компании: приказов, распоряжений по кадрам; и заканчивая при­менением индивидуальных методов оценки, таких как анкетирование, ин­тервьюирование сотрудников компании; а также наблюдение, групповая и экспертная работа, общие дискуссии и многое другое.

Важно, чтобы проведение кадрового аудита позволило повысить производительность труда персонала, значительно минимизировать мате­риальные и трудовые затраты на кадровое делопроизводство; повысить прибыльность организации за счет выявления внутриорганизационных резервов повышения эффективности и производительности труда персо­нала; успешно проходить проверки Государственной инспекции по труду и других контролирующих органов; обеспечить юридическую защиту ин­тересов компании в случае возникновения трудовых споров; соблюсти законность кадровых решений. Проведение кадрового аудита позволяет повысить имидж организации, так как это является признаком развитой кадровой политики, что характерно для солидных и устойчивых органи­заций. Для руководителей высшего звена кадровый аудит — это средство выявления кадрового резерва для замещения должностей руководителей подразделений и резерва квалифицированных специалистов. Непосредственному руководителю кадровый аудит дает возможность обоснованно отвлечься от текущей работы и «увидеть» своих сотрудников с разных сторон, появляется возможность оценить эффективность своих действий с персоналом по обратной связи, а также возможность психологически мотивировать сотрудников и тем самым повысить эффективность труда. У сотрудника в процессе кадрового аудита появится возможность услы­шать мнение руководителя о себе, тем самым снизить неадекватную тре­вожность или неадекватную беспечность, а также понять, что именно ру­ководитель принимает в нем за недостатки и что именно нужно руково­дителю для того, чтобы относиться к подчиненному позитивно: работник поймет, что ему делать для того, чтобы его ценили, и как корректировать в дальнейшем свое поведение.

Современные организации ищут пути выживания в конкурентной борьбе. Поэтому им остро необходим весь спектр информации относительно существующего положения дел в сфере управления персоналом организации, так как во многом от этого зависит выбор направлений реформирования, именно этот персонал реализует избранный путь реформирования. Наряду с острой значимостью проблема кадрового аудита пока не имеет конкретного общепризнанного практического решения. Методика проведения кадрового аудита не разработана в той мере, которая могла бы позволить ее использование на практике, доступно лишь применение отдельных диагностических процедур, тогда как максимально полный и достоверный объем информации способна предоставить только целостная система кадрового аудита.