Структура бизнес-плана

Рекомендуемая структура бизнес-плана приводится в Таблице 7. Конкретные планы могут отличаться от этой схемы, в зависимости от характера коммерческой деятельности и личных качеств предпринимателей-основателей. Большинство бизнес-планов не включают в себя всех элементов, представленных в Таблице 7; мы включаем все элементы с целью полноты изложения. Каждый предприниматель сам решает, какие именно элементы следует включить в свой бизнес-план.

Титульная страница и оглавление

Титульная станица должна содержать название компании, адрес, номер телефона, дату, контактную информацию главного предпринимателя и ссылку на сайт компании, если он имеется. К контактной информации относятся номер стационарного телефона, адрес электронной почты и номер мобильного телефона. Если у компании уже имеется зарегистрированный торговый знак, его следует разместить близко к центру страницы. Сразу после титульного листа следует оглавление.

Пояснительная записка

Пояснительная записка представляет собой краткое изложение всего бизнес-плана; она дает возможность занятому читателю оценить суть нового проекта⁵⁸.

Объем пояснительной записки не должен превышать двух страниц, набранных с одинарным интервалом.

Таблица 7. Структура бизнес-плана

Титульная страница Оглавление

I. Пояснительная записка

II. Характеристика компании История компании Формулировка задачи Товары и услуги Текущий статус компании

Официальный статус и права собственности Ключевые партнеры (если есть)

III. Анализ отрасли

Масштаб отрасли, темп роста и перспективы продаж Структура отрасли Характеристика участников Ключевые факторы успеха Тенденции отрасли

⁵⁸ U. Looser and B. Schlapfer, The New Venture Adventure. New York: Texere, 2001

47

Долгосрочные перспективы IV. Анализ рынка

Сегментация рынка и выбор целевого рынка Поведение покупателей Конкурентный анализ

V. Маркетинговый план Общая маркетинговая стратегия

Продукция, цены, продвижение и распространение VI. Структура руководства и компании

Команда руководства Совет директоров Совещательный совет Структура компании VII. План работ

Общий подход к работам Размещение бизнеса Объекты и оборудование

VIII. План разработки и развития товара (или услуги) Состояние и задачи разработки Проблемы и риски Права интеллектуальной собственности

IX. Финансовые перспективы

Источники финансирования и порядок их использования Перечень предположений Прогнозируемый доход Прогнозируемый баланс Прогнозируемый оборот Анализ коэффициентов эффективности

Приложения

Характеристика компании

Основная часть бизнес-плана начинается с общей характеристики компании. Хотя, на первый взгляд, данный раздел может показаться менее важным, чем прочие, он крайне необходим. Он показывает читателю, что вы действительно способны превратить идею в бизнес.

Историю компании следует изложить кратко, однако стоит указать, откуда возникла идея компании, и что послужило толчком к началу коммерческой деятельности.

Формулировка задачи

Формулировка задачи поясняет, почему компания существует, и чем она стремится быть. В составе бизнес-плана, грамотная формулировка задачи компании показывает, что ваша коммерческая деятельность носит направленный характер, вы в состоянии четко и ясно определить поставленные цели. В разделе «Товары и услуги» опишите товары и

48

услуги более подробно, чем в пояснительной записке. Включите описание уникальности ваших товаров или услуг, укажите, как именно вы собираетесь позиционировать их на рынке. Позиция товара или услуги – ее место относительно продукции конкурентов. Раздел «Товары и услуги» - идеальное место, чтобы начать приводить результаты выполненного вами анализа реализуемости. В разделе «Текущий статус» вы указываете, как далеко зашла компания в своем развитии.

Анализ отрасли

Данный раздел следует начать с описания отрасли, в которой вы собираетесь заниматься коммерческой деятельностью, с точки зрения ее масштабов, темпа роста и перспектив продаж. Важно сосредоточиться на отрасли, в которой планируется работа, не скатываясь к одновременному описанию рынка. Перед тем, как выбрать целевой рынок, необходимо получить четкое представление обо всей отрасли – включая анализ наиболее перспективных сегментов, равно как и наиболее уязвимых мест.

Анализ рынка

После раздела «Анализ отрасли» в бизнес-плане обычно следует раздел «Анализ рынка». В то время как анализ отрасли дает представление об отрасли, в которой планируется деятельность компании (например, производство игрушек, напитков, одежды для женщин), анализ рынка позволяет поделить отрасль на сегменты, чтобы сконцентрировать внимание читателя на конкретном сегменте (или целевом рынке), в котором компания собирается работать.

Первая задача, решаемая в ходе анализа рынка, это – разделение отрасли, в которой планируется деятельность компании, на сегменты, и последующее определение целевого рынка компании. Эта деятельность называется сегментацией рынка, и представляет собой разделение рынка на отдельные сегменты. Сегментация рынка может выполняться различными способами, в том числе географически (город, регион, страна), демографически (возраст, пол, доход), психографически (личные качества, стиль жизни, ценности) и т.д.

В анализ рынка важно включить раздел, описывающий поведение потребителей на целевом рынке компании. Чем больше предприниматель знает о потребителях на целевом рынке, тем в большей степени продукция будет соответствовать их потребностям. Также необходим конкурентный анализ, представляющий собой подробный анализ конкурентов компании. Включение в бизнес-план конкурентного анализа помогает самой компании понять позиции ее основных конкурентов, при этом читатель бизнес-плана понимает, что компания хорошо знакома со своим конкурентным окружением.

Маркетинговый план

Маркетинговый план определяет порядок продажи компанией ее товаров или услуг. Это – работа на уровне «гаек и болтов» маркетинга, таких как ценовая политика, продвижение, распространение и продажи.

Лучший способ представления маркетингового плана компании – начать с формулировки маркетинговой стратегии, позиционирования и точек дифференциации, а затем обсудить, как эти важные аспекты будут поддерживаться ценовой политикой,

49

политикой продвижения и продаж, а также стратегией распространения. Очевидно, что невозможно уместить полностью продуманный маркетинговый план в пять страниц, составляющие маркетинговую часть бизнес-плана, но вам следует выделить все ключевые моменты этого плана в лучшем виде.

Маркетинговая стратегия компании – это ее общий подход к маркетингу товаров и услуг. Под общим походом обычно понимается способ позиционирования компании на рынке и способ выделения продукции компании на фоне продукции конкурентов.

Команда руководства и структура компании

Это важнейший раздел бизнес-плана. Многие инвесторы и прочие заинтересованные лица, читающие бизнес-план, в первую очередь изучают пояснительную записку, после чего сразу переходят к разделу, посвященному команде руководства, чтобы оценить квалификацию людей, начинающих новый проект. Инвесторам приходится читать намного больше бизнес планов с интересными идеями, чем они способны финансировать. В результате, факторами успеха проекта являются не только сама по себе идея, но и то, что одна группа руководителей будет более успешно воплощать свою идею, чем другая группа свою.

Команда руководства новой компании обычно включает в себя основателя (или основателей) и небольшое количество прочих сотрудников руководящего звена. Необходимо указать данные каждого участника команды, начиная с основателя (или основателей). Каждый перечень данных должен включать следующую информацию:

• наименование должности;

• обязанности и полномочия на занимаемой должности;

• имеющийся опыт работы в отрасли;

• реализованные успешные проекты;

• образование.

Хотя все пункты заполняются в краткой форме, личные данные должны в полной мере отражать квалификацию каждого участника команды, и подтверждать его роль в успешной реализации нового проекта.

План работ Раздел «план работ» бизнес-плана компании описывает порядок реализации вашего

проекта, производства предлагаемого вами товара или оказания новой услуги. Необходимо найти правильный баланс адекватности описания рабочего процесса и степени его детализации. Читатели хотят получить общее представление о функционировании вашей компании, из не интересует слишком подробное объяснение. В результате, желательно сделать этот раздел кратким и четким по формулировкам.

Проще всего описать функционирование вашей компании, начав с формулировки вашего общего подхода к работе, указав наиболее важные задачи, и обосновав целесообразность проекта. Вы можете построить изложение, используя термины «за кулисами», описывая скрытую деятельность, и «на сцене», описывая явления, которые видит и с которыми сталкивается потребитель. Например, если открываете новый фитнес-центр, то «закулисную» и «сценическую» работу можно разделить следующим образом:

50

За кулисами (то, что не видно потребителям)	На	сцене	(то,	что	видят
	потребители)
Набор персонала	Программы для членов клуба
Правила работы	Часы работы
Отношения с поставщиками	Помощь персонала
Отношения с городскими властями	Классы и программы фитнеса
Разработка маркетинговых материалов	Тренажеры
Профессиональная ориентация и обучение	Мастер-классы
персонала	Ежемесячный печатный орган
Планы действий в аварийных ситуациях

План разработки и развития товара (или услуги)

Если вы разрабатываете совершенно новые товар или услугу, вам необходимо включить в бизнес-план раздел, в котором вы опишете состояние вашей разработки. Многие, на первый взгляд, многообещающие проекты не получили развития просто потому, что процесс разработки новой продукции зашел в тупик, либо фактическая разработка товара или услуги оказалась более сложным процессом, чем это ожидалось. Кроме того, во многих случаях создание рабочего прототипа товара оказывается недостаточным для достижения последующего успеха шагом. Для успешного начала коммерческого проекта также необходимо иметь надежный план наращивания производственных мощностей, который бы позволил обеспечить продажи и финансовые показатели в прогнозируемом объеме.

Первой задачей является описание текущего этапа разработки ваших товара или услуги. Большинство видов продукции разрабатываются в логической последовательности, включающей разработку концепции, создание прототипа, запуск и развертывание производства. Вам необходимо четко указать, на каком именно этапе разработки находится ваша продукция, и сроки, необходимые для прохождения оставшихся этапов. Если вы находитесь на начальном этапе, и у вас имеется только идея, необходимо подробно объяснить, каким образом будет выпущен прототип, представляющий собой первую физическую реализацию новой продукции. При создании новой продукции прототип необходим для оценки возможностей этого товара и, по результатам оценки, его возможной доработки. В некоторых случаях достаточно иметь виртуальный прототип, менее дорогой, чем физический. Виртуальный прототип представляет собой созданный на компьютере трехмерный образ вашей идеи. В результате ваше изобретение отображается как трехмерная модель, которую можно рассматривать со всех сторон и вращать на 360^о.

Раздел, озаглавленный «Проблемы и риски», обязательно включается в бизнес-план, в нем излагаются все предполагаемые проблемы, связанные с проектированием и разработкой, а также риски, сопряженные с выводом ваших товара или услуги на рынок. Понятно, что вам хочется оставаться оптимистичным, но последнее, к чему стоит прибегать, это описание – в розовых тонах – необычайной легкости и высокой скорости, с которыми пойдет ваш процесс разработки. Опытные читатели бизнес-планов знают, что процесс разработки новых товаров и услуг по своей сути очень неравномерен и сопряжен

51

с трудностями, поэтому он хотел бы видеть ваши собственные оценки возможных проблем и рисков.

В последнем разделе следует описать все патенты, товарные знаки, авторские права или коммерческие секреты, которые у вас зарегистрированы, либо которые вы планируете защитить законом в процессе разработки товара или услуги. Если ваш проект находится на начальной стадии, и вы еще не успели защитить никакие права интеллектуальной собственности, вам стоит обратиться за консультацией к юристу, либо, как минимум, обсудить ваши планы в данной области.

Финансовые перспективы

Последний раздел бизнес-плана включает прогноз (или перспективу) финансовых показателей компании. Написав предыдущие разделы плана, вы сразу поймете, почему финансовые показатели оцениваются в последнюю очередь: они просто описывают ваши планы в денежном выражении.

Первый пункт, который необходимо включить в план, это – источники финансирования и порядок их использования, в данном разделе указывается, сколько денег необходимо компании (если цель составления бизнес-плана – добыча финансирования), откуда по плану должны поступить денежные средства, и как они будут использованы. Следующий пункт – это перечень предположений, в который сведены наиболее важные предположения, на которых основаны ваши финансовые оценки. Некоторые предположения могут основываться на общедоступной информации, в результате в качестве цитируемых не указываются никакие специальные источники. Например, если вы полагаете, что в ближайшие три-пять лет экономика США будет укрепляться, и это – одно из предположений, на которых основан ваш прогноз продаж, то это предположение необходимо указать. В этом случае вы не цитируете источник – вы отражаете общую точку зрения.

Прогнозируемые финансовые показатели

Прогнозируемые финансовые показатели – основа финансового раздела бизнес-плана. Хотя, на первый взгляд, оценка финансовых показателей представляет собой скучное занятие, это – очень логичный процесс, если вы продумали все предшествующие разделы бизнес-плана. Финансовые показатели завершают общую картину, сформированную бизнес-планом. В результате, читателю всегда интересно увидеть, какими они окажутся.

52

Таблица 8. Десять самых важных вопросов, на которые должен отвечать бизнес-план:

1. Является бизнес только идеей – или это потенциально реализуемая возможность?

2. Жизнеспособны ли товар или услуга? Приобретают ли они значительную ценность для потребителя? Выполнен ли анализ реализуемости? Если да, то каковы результаты?

3. Входит ли бизнес в интересную, развивающуюся отрасль, привлекательна ли позиция компании в этой отрасли?

4. Имеется ли у бизнеса четко определенный целевой рынок?

5. Имеются ли у бизнеса точки дифференциации, четко отличающие его от конкурентов? Устойчивы ли точки дифференциации?

6. Имеется ли четкий маркетинговый план?

7. Опытна ли команда руководства, есть ли у нее все необходимые навыки, справится ли она с задачами, поставленными перед новой компанией?

8. Насколько уместен и четко сформулирован план работ?

9. Насколько реалистичны предположения, на которых компания строит свои финансовые прогнозы?

10. Правильно ли выполнены оценки финансовых показателей, обещают ли они успешное будущее проекта?

Прогнозы финансовых показателей компании аналогичны тем срочным прогнозам, которые уже существующие компании составляют в режиме нормальной работы, за исключением того, что в первом случае приходится, в большей степени, предвидеть будущее, чем продолжать тенденцию прошлого. В прогноз финансовых показателей включаются прогноз дохода, прогноз баланса и прогноз оборота. Обычно прогнозируемые параметры приводятся в данном порядке, поскольку он соответствует логике. Большинство экспертов рекомендует составление прогнозов на три-пять лет вперед. Если компания, для которой вы составляете прогноз, уже функционирует, имеет смысл привести финансовые показатели компании за последние три года. Большинство составителей бизнес-планов анализируют текущие или прогнозируемые финансовые показатели компании за счет использования коэффициентов эффективности. Эти коэффициенты, такие как коэффициенты окупаемости активов и продаж, рассчитываются посредством деления друг на друга различных показателей. Каждый коэффициент имеет конкретное значение, количественно характеризуя потенциал компании и бизнеса.

Приложение

Любые материалы, которые трудно включить в содержательную часть бизнес-

плана, следует поместить в приложение – включая формы резюме руководителей, фотографии или схемы товаров или их прототипов, отдельные формы с финансовыми данными, прогнозы по результатам исследований рынка. Приложение не должно быть очень большим, сильно увеличивая объем бизнес-плана. Оно должно содержать только дополнительную информацию, важную для бизнес-плана, но технически не включаемую в его содержательную часть.

53

Объединение материалов

В ходе оценки и анализа законченного бизнес-плана его составители должны встать на место читателя и понять, отвечает ли бизнес-план на наиболее важные вопросы, касающиеся жизнеспособности коммерческого проекта. В таблице 4.3 перечислены десять наиболее важных вопросов, на которые должен давать ответ бизнес-план. Это – хороший контрольный перечень, полезный для всех составителей бизнес-планов.

Презентация бизнес-плана перед инвесторами

Если ваш бизнес-план вызвал интерес у потенциального инвестора, следующим шагом является встреча с инвестором и личная презентация бизнес-плана. Обычно инвестор стремится к встрече с основателями компании. Поскольку инвесторы в конечном итоге готовы финансировать лишь несколько проектов, основатели компании должны стремиться произвести на инвестора настолько приятное впечатление, насколько это возможно.

Первая встреча с инвестором обычно очень коротка, около одного часа⁵⁹. Обычно инвестор просит компанию сделать презентацию на 20 – 30 минут с использованием слайдов в Power Point, и оставшееся время посвятить ответам на вопросы. Если инвестор впечатлен проектом и хочет узнать о нем подробнее, выступающего попросят прийти на следующую встречу с инвестором и его партнерами. Эта встреча обычно продолжается дольше, она может потребовать более подробной презентации.

Устное выступление с презентацией бизнес-плана

После просьбы о встрече с инвестором основатели новой компании должны подготовить набор слайдов Power Point с учетом времени, выделенного на устное выступление. На всех выступлениях с презентацией бизнес-планов используется единый формат. Первое правило при подготовке устных презентаций – соблюдение инструкций. Если инвестор говорит предпринимателю, что встреча продлится один час, из которых 30 минут займет презентация и 30 минут – ответы на вопросы, длительность презентации не должна превышать 30 минут. Презентация должна быть продумана и хорошо отрепетирована. Слайды должны быть четкими и не перегруженными материалом.

Предприниматель должен прибыть на выступление вовремя и быть хорошо подготовленным. Если предпринимателю необходимо аудио- или видеооборудование, и его нет у инвестора, то предприниматель должен быть готов его предоставить. Все подготовительные работы выполняются перед встречей. Презентация предполагает чистую речь, в которой отсутствует технический сленг. Предприниматели, занимающиеся проектами типа «стартап», часто ошибочно тратят слишком много времени на описание технологий, положенных в основу новых товара или услуги, не уделяя достаточно времени бизнесу как таковому. Наиболее важные пункты, которые следует отражать в выступлении, и порядок презентации сведены в Таблицу 9. Данный формат презентации рассчитан на использование 12 слайдов. Общая для многих предпринимателей ошибка

⁵⁹ J. L. Nesheim, High-Tech Start Up (New York, NY; The Free Press, 2000).

54

заключается в подготовке большого числа слайдов и их быстрое пролистывание в ходе 30-минутного выступления.

Вопросы и ожидаемый эффект от обратной связи с инвесторами

И на первом выступлении, и на последующих встречах потенциальные инвесторы задают предпринимателю множество вопросов. Опытный предприниматель знает, каких вопросов следует ожидать, и готовится к ответам. Поскольку инвесторы часто кажутся очень придирчивыми, предпринимателя легко обескуражить, особенно если инвестор ищет слабые места во всех элементах бизнес-плана. На конференциях, посвященных презентациям различных бизнес-планов, в период ответов на вопросы наблюдается аналогичная динамика. Предпринимателю полезно развить в себе выдержку, ему необходимо помнить, что инвесторы, задавая вопросы, просто выполняют свою работу. Фактически, инвестор, способный увидеть слабые стороны в бизнес-плане или презентации, выгоден для предпринимателя. Поэтому предприниматель должен внимательно относиться к вопросам инвестора, использовать их для последующего совершенствования бизнес-плана и/или презентации.

На первой встрече инвесторы обычно обращают внимание на реалистичность описываемой возможности, а также на опыт и навыки руководящей команды с точки зрения гарантии успешной реализации проекта. Также инвестор может обратить внимание на степень веры руководства в успех собственного проекта. Период ответов на вопросы крайне важен. Инвесторы обычно смотрят на то, насколько самостоятельны предприниматели в своем мышлении, и насколько глубоки их знания в области проекта.

Таблица 9. Двенадцать слайдов Power Point для презентации перед инвестором

Заголовок	Содержание
1. Титульный слайд	Начало презентации, наименование компании, имена основателей,
	логотип компании, если он имеется
2.Проблема	Краткая	формулировка	решаемой	проблемы,	либо
	удовлетворяемого спроса
3.Решение	Описание того, как ваша компания планирует решать проблему,
	либо удовлетворять возникший спрос
4.Возможность на	Указание целевого рынка. Обсуждение коммерческих и иных
целевом рынке	тенденций на момент определения целевого рынка
5.Технология	Этот слайд не обязателен, но обычно он присутствует. Обсуждение
	вашей технологии, либо необычных возможностей, заложенных в
	ваши товар или услугу. Не говорите о них на сухом техническом
	языке. Сделайте ваше изложение понятным для широкого круга
	слушателей.
6.Конкуренция	Разъяснение конкурентных преимуществ компании на рынке,
	порядка соперничества с наиболее серьезными конкурентами.
7.Маркетинг и	Описание	вашей маркетинговой стратегии		в целом.	Описание
					55

продажи	процесса продаж. Если у вас имеется анализ покупательских
	намерений, либо вами выполнено иное первичное исследование
	реакции потребителей на вашу продукцию, представьте
	полученные результаты.
8.Команда	Описание действующей команды руководства. Расскажите, как
руководства	команда собралась, как образование и опыт участников команды
	скажутся на успешной реализации проекта. Если у вас имеются
	совет директоров или совещательный совет, кратко опишите их
	состав. Если в команде имеются вакантные места, объясните когда
	и кем они будут заняты.
9.Финансовые	Краткое изложение прогнозируемых финансовых показателей.
прогнозы	Укажите, когда компания начнет работать с прибылью, какой
	объем капиталовложений необходим, и когда деятельность
	компании станет безубыточной. Если вам необходимо донести
	дополнительную информацию, используйте дополнительные
	слайды, но не увлекайтесь.
10. Текущее	Описание текущего статуса компании в контексте основных
состояние дел	итогов, достигнутых на сегодняшний день. Не умаляйте своих
	заслуг.
11.Потребность в	Формулировка запрашиваемых сумм, описание порядка
финансировании	расходования запрашиваемых средств
12.Заключение	Завершение презентации. Изложение основных преимуществ
	вашего проекта и вашей команды. Обратная связь с аудиторией.

56

Литература

1. N. Bosnia, K. Jones, E. Autio, and J. Levie, Global Entrepreneurship Monitor 2007 Executive Report (Babson College and London Business School, 2007).

2. B. Headd, "Redefining Business Success: Distinguishing Between Closure and Failure,"

Small Business Economics 21 (2003): 51-61.

3. "Entrepreneurship in American Higher Education," A Report From the Kauffman Panel on Entrepreneurship Curriculum in Higher Education (Kansas City, MO: Ewing Marion Kauffman Foundation, 2006).

4. AAC&U News, Building a Better Entrepreneurial Education, www.aacu.org (accessed November 9, 2008).

5. B. Bolton and J. Thompson, Entrepreneurs (Oxford: Butterworth-Heinemann, 2002).

6. P. Sharma and J. J. Chrisman, "Toward a Reconciliation of the Definitional Issues in the Field of Corporate Entrepreneur ship," Entrepreneurs-hip Theory and Practice 23, no. 3 (1999): 11-27.

7. H. H. Stevenson and J. C. Jarillo, "A Paradigm for Entrepreneurship: Entrepreneurial Management," Strategic Management Journal 11 (1990): 17-27.

8. R. D. Ireland and J. W. Webb, "A Cross-Disciplinary Exploration of Entrepreneurship Research," Journal of Management 33 (2007): 891-927.

9. "Cisco to Build R215m Innovation Centre," SouthAfrica.info, www.southafrica.info (accessed November 10, 2008]; M. V. Copeland and O. Malik, "How to Ride the Fifth Wave," Business 2.0, July 2005; D. Bunnell, Making the Cisco Connection (New York: John Wiley & Sons, 2000).

10. R. D, Ireland, J. G. Covin, and D. F. Kuratko, "Conceptualizing Corporate Entrepreneurship Strategy," Entrepreneurship Theory and Practice (2009): in press; J. C. Covin and D. P. Slevin, "A Conceptual Model of Entrepreneurship as Firm Behavior,"

Entrepreneurship Theory and Practice 16 (1991): 7-25.

11. B. R. Barringer and A. C. Bluedorn, "The Relationship Between Corporate Entrepreneurship and Strategic Management," Strategic Management Journal 20 (1999): 421-14; M. H. Morris, Entrepreneurial Intensity Sustainable Advantages for Individuals, Organizations, and Societies (Westport, CT: Quorum Books, 1998).

12. L. Smolin, "Mixed Reactions to No New Einstein," www.physicstoday.org, January 2006; S. Shane, L. Kolvereid, and P. Westhead, "An Exploratory Examination of the Reasons Leading to New Firm Formation Across Country and Gender," Journal of Business Venturing б (1991): 431-46.

13. R. D. Ireland and J. W. Webb, "Strategic Entrepreneurship: Creating Competitive Advantage Through Streams of Innovation," Business Horizons, 50 (2007]: 49-59; Press, 1997).

14. K. Farrell and L.C. Farrell, Entrepreneurial Age (New York, Allworth Press, 2001).

15. Adams, A Good Hard Kick in the Ass.

16. J. Cope, 'Toward a Dynamic Learning Perspective of Entrepreneurship,"

Entrepreneurship Theory and Practice 29 (2005): 373-97; Morris, Entrepreneurial Intensity.

17. Morris, Entrepreneurial Intensity.

18. J. Ballou, T. Barton, D. DesRoches, F. Potter, E. J. Reedy, A. Robb, S. Shane, and Z. Zhao, The Kauffman Firm Survey (Kansas City, MO: Ewing Marion Kauffman Foundation, March 2008), 15.

19. J. A. Schumpeter, The Theory of Economic Development (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1994).

57

20. R. D. Ireland, D. F. Kuratko, and M. H. Morris, "Is Your Firm Ready for Corporate Entrepreneurship?" Journal of Business Strategy 27, no. 1 (2006): 10-17; M. Hammer, "Deep Change: How Operational Innovation Can Transform Your Company," Harvard Business Review 82, no. 4 (2004): 84-93.

20. National Federation of Independent Businesses homepage, www.nfib.com (accessed November 4, 2008). (accessed November 4, 2008).

21. C. Hsieh, J. A. Nickerson, and T. R. Zenger, "Opportunity Discovery, Problem Solving and a Theory of the Entrepreneurial Firm," Journal of Management Studies 44, no. 7 (2008): 1253-77.

20. Amazon.Com Company Report, Standard and Poor's Stock Report, May 27, 2006; Time, "Amazing Person.com," December 27, 1999.

21. A. Ulwich, What Customers Want (New York: McGraw-Hill, 2005).

20. J. E. Cliff, P. D. Jennings, and R. Greenwood, "New to the Game and Questioning the Rules: The Experiences and Beliefs of Founders Who Start Imitative Versus Innovative Firms," Journal of Business Venturing 21 (2006): 633-63; J. A. Timmons, "Opportunity Recognition," in The Portable MBA in Entrepreneurship, ed.

20. D. N. Sull, "The Three Windows of Opportunity," Harvard Business School Working Knowledge, June 6, 2005.

21. D. B. Audretsch and E. Lehmann, "Entrepreneurial Access and Absorption of Knowledge Spillovers: Strategic Board and Managerial Composition for Competitive Advantage,"

Journal of Small Business Management 44, no. 2 (2006]: 155-66; New Webster's Dictionary (New York: Delair Publishing, 1981).

20. M. Yang, nPost homepage, www.npost.com (accessed November 6, 2008. Originally posted on April 24, 2006).

21. H. S. Alhorr, C. B. Moore, and G. T. Payne, "The Impact of Economic Integration on Cross-Border Venture Capital Investments: Evidence from the European Union,"

Entrepreneurship Theory and Practice, 32, no. 5 (2008): 897-917.

20. B. Steverman, "Cutting Costs to Increase Profits," Business Week Online, www.businessweek.com (accessed November 25, 2008).

21. J. L. Woolley and R. M. Rottner, "Innovation Policy and Nanotechnology Entrepre-neurship," Entrepreneurship Theory and Practice, 32, no. 5 (2008): 791-811.

20. M. Minniti, "The Role of Government Policy on Entrepreneurial Activity: Productive, Unproductive, or Destructive?" Entrepreneurship Theory and Practice, 32, no. 5 (2008): 779-90.

20. D. Smagalla, "The Truth About Software Startups," MIT Sloan Management Review (Winter 2004): 7.

21. V. Mahnke, M. Venzin, and S. A. Zahra, "Governing Entrepreneurial Opportunity Recognition in MNEs: Aligning Interest and Cognition Under Uncertainty," Journal of Management Studies, 44, no. 7 (2007): 1278-98.

20. J. Wiklund and D. A. Shepherd, "Portfolio Entrepreneurship: Habitual and Novice Founders, New Entry, and Mode of Organizing," Entrepreneurship Theory and Practice, 32, no. 4 (2008): 701-25; G. D. Markham and R. A. Baron, "Person-En trepreneurship Pit—Why Some People Are More Successful as Entrepreneurs Than Others," Human Resource Management Review 13, no. 2 (2003): 281-301.

20. A. C. Cooper, W. Dunkelberg, C. Woo, and W. Dennis, New Business in America: The Firms and Their Owners. Washington, DC: National Federation of Independent Business, 1990.

20. R. L. Sorenson, C. A. Folker, and K. H. Brigham, "The Collaborative Network Orientation: Achieving Business Success Through Collaborative Relationships,"

Entrepreneurship Theory and Practice 32, no. 4 (2008): 615-34.

58

38. S. A. Alvarez and J. B. Barney, "Entrepreneurial Alertness," in The Blackwell Encyclopedia of Management—Entrepreneurship, eds. M. A. Hitt and R. D. Ireland, (Maiden, MA: Blackwell Publishing, 2005), 63-64.

38. S. C. Parker, "The Economics of Formal Business Networks," Journal of Business Venturing 23, no. 6 (2008): 627-40; G. Kings ley and E. J. Malecki, "Networking for Competitiveness," Small Business Economics 23, no. 1 (2004): 71-84.

39. A. C. Cooper and X. Yin, "Entrepreneurial Networks," in The Blackwell Encyclopedia of Management—Entrepreneurship, eds. M. A. Hitt and R. D. Ireland (Maiden, MA: Blackwell Publishing, 2005), 98-100.

38. D. B. Audretsch, W. Bonte, and M. Keilbach, "Entrepreneurship Capital and Its Impact on Knowledge Diffusion and Economic Performance," Journal of Business Venturing 23, no. 6 (2008); 687-98; P. Davidsson and B. Honig, "The Role of Social and Human Capital Among Nascent Entrepreneurs," Journal of Business Venturing 18, no. 3 (2003): 301-31.

38. R. H. Roller, "On the Source of Entrepreneurial Ideas," in Frontiers of Entrepreneurship Research (Wellesley, MA: Babson College, 1988), 194-207.

39. R. Braun, "In the Eye of the Beholder: How Construing Situations Affects Opportunity Recognition," Social Science Research Network, 2008, http://papers. ssrn.com; R. P. Singh, G. E. Hills, R. C. Hybels, and G. T. Lumpkin, "Opportunity Recognition Through Social Network Characteristics of Entrepreneurs," in Frontiers of Entrepreneurship Research (Wellesley, MA: Babson College, 1999), 228-38.

40. C. J. Medlin, "Self and Collective Interests in Business Relationships," Journal of Business Research 59, no. 7 (2006): 858-65; M. Granovetter, "The Strength of Weak Ties," American Journal of Sociology 78, no. 6 (1973): 1360-80.

38. A. Majchrzak, D. Logan, R. McCurdy, and M. Kirchmer, "Four Keys to Managing Emergence," MIT Sloan Management Review 47, no. 2 (2006): 14-18.

39. United States Patent and Trademark Office, "Disclosure Document Program," www.uspto.gov/web/offices/pac/disdo.html (accessed June 4, 2002).

40. SurveyMonkey homepage, www.surveymonkey.com (accessed November 9, 2008).

38. P. Avida and I. Vertinsky, "Firm Exits as a Determinant of New Entry: Is There Evidence of Local Creative Destruction?" Journal of Business Venturing 23, no. 3 (2008): 257-79.

38. C. G. Brush, T. S. Manolova, and L. F. Edelman, "Properties of Emerging Organizations: An Empirical Test," Journal of Business Venturing, 23 no. 5 (2008): 547-66.

38. L. He, "Do Founders Matter? A Study of Executive Compensation, Governance Structure and Firm Performance," Journal of Business Venturing 23, no. 3 (2008): 257-79.

38. M. S. Cardon, C. Zietsma, P. Saparito, B. P. Matherne, and C. Davis, "A Tale of Passion: New Insights into Entrepreneur ship from a Parenthood Metaphor, Journal of Business Venturing 20 (2005): 23-45. Economics 23, no. 1 (2004): 41-49.

39. Entrepreneur's Toolkit (Boston: Harvard Business School Publishing, 2005).

38. J. Liao and W. Gartner, "The Influence of Pre-Venture Planning on New Venture Creation," Journal of Small Business Strategy 18, no. 2 (Fall/Winter 2008): 21-30.

39. P. Kennedy, "20 Reasons Why You Need a Business Plan," growthink, mvw.groivthink.com, April 9, 2008 (accessed December 1, 2008); Adam Jolly, From Idea to Profit (Kogan Page: London, 2005).

38. M. C. Mankins and R. Steele, "Turning Great Strategy into Great Performance," Harvard Business Review 85, no. 7 (2005): 78-89; D. Valentine, "Don Valentine: Sequoia Capital," in Done Deals: Venture Capitalists Tell Their Stories, ed. U. Gupta (Boston: Harvard Business School Press, 2000), 1 73.

39. Deloitte & Touche, Writing an Effective Business Plan, 4th edition, 2003.

38. Entrepreneur's Toolkit (Boston: Harvard-Business School Publishing, 2005).

59

58. U. Looser and B. Schlapfer, The New Venture Adventure. New York: Texere, 2001.

58. J. L. Nesheim, High-Tech Start Up (New York, NY; The Free Press, 2000).

60

Вопросы для итоговой аттестации

1. Что такое «предпринимательство»? Как можно отличить предпринимательскую компанию от любой другой?

2. Каковы три основных характеристики компаний, следующих принципам корпоративного предпринимательства?

3. По каким основным причинам люди становятся предпринимателями? Какая из них наиболее близка Вам?

4. Перечислите ключевые черты, свойственные успешным предпринимателям/

5. Почему фокус на продукте и заказчике является важной характеристикой успешного предпринимателя?

6. Перечислите пять распространенных мифов о предпринимательстве.

7. Что такое «возможность»? Перечислите качества возможностей и поясните значимость каждого из них.

8. Объяснить, как обнаружение ниши на рынке может создать бизнес – возможность.

9. Кратко опишите пять этапов творческого процесса.

10. Объясните разницу между возможностью и идеей.

11. Опишите организацию процесса «мозгового штурма».

12. Опишите основные методы генерации новых бизнес-идей.

13. Каковы три основных шага по защите идей от потерь и кражи?

14. Что такое анализ реализуемости? Каковы его основные задачи?

15. Что такое анализ реализуемости продукта / услуги?

16. Что такое определение концепции?

17. Что такое анализ реализуемости индустрии / целевого рынка?

18. Что такое анализ организационной реализуемости?

19. Опишите методики, которыми может воспользоваться старт-ап компания для оценки ее потенциального финансового успеха?

20. Что такое бизнес-план? Что дает подготовка бизнес-плана новго предпринимательского начинания?

21. Назовите две основных причины для разработки бизнес-плана

22. Кто читает бизнес-план, и какую информацию ищет?

23. Чем отличаются «краткий бизнес план», «полный бизнес план» и «операционный бизнес-план»?

24. Опишите рекомендуемую структуру бизнес-плана.

25. В чем отличие между разделами «анализ индустрии» и «анализ рынка» в бизнес-плане?

26. Опишите основные принципы презентации бизнес-идеи потенциальным инвесторам.

61