Учет неопределенности и риска принятия решения
Руководителям различного уровня приходится принимать управленческие решения в условиях недостаточной или ненадежной информации, недобросовестности поставщиков и покупателей, частых изменений законодательства и конъюнктуры рынка. Все это ведет к непреднамеренным ошибкам в принятии решений. Поэтому фактические результаты не всегда совпадают с предполагаемыми, а иногда они вовсе бывают противоположными. Таким образом, для управленческих решений характерны неопределенность и риск, и решения, принятые в таких условиях, принято называть вероятностными.
Неопределенность определяется как неточная информация о каком-либо объекте или процессе. Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают качественно – «больше или меньше», «приемлемая или неприемлемая». Риск – возможность получения запланированного результата, но эта возможность может привести как к положительным, так и к отрицательным результатам. Обычно неопределенность связывают с подготовкой управленческих решений, а риск – с их исполнением. В условиях рыночной экономики менеджер обязан учитывать уровень риска как важнейший фактор принятия решений.
К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не известны, но известна вероятность каждого результата. Вероятность определяется как степень возможности наступления данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна равняться 1.
Риск и неопределенность могут переходить друг в друга. Этот переход происходит в том случае, когда имеется несколько управленческих решений, следующих друг за другом, тогда риски предшествующего решения становятся неопределенностями для следующих решений.
Если рассматривать неопределенность как явление, то неопределенность - это набор нечетких или размытых описаний объектов или процессов, взаимоисключающей или недостаточной информации. Сюда можно также отнести и форс-мажорные обстоятельства, которые возникают помимо воли человека.
Неопределенности делятся на 2 группы: объективные и субъективные. Объективные не зависят от руководителя, разрабатывающего решения. Источник неопределенности в данном случае находится вне организации и вне влияния на него субъекта управленческих решений. Субъективные возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности, нехватке времени. Источник неопределенности может находиться как внутри организации, так и за ее пределами.
Риск определяется соотношением двух полярных результатов, полученных от реализации управленческого решения: отрицательного или положительного. Обычно риск оценивается дискретно, либо как соотношение пары чисел (1:9, 20%:80%), либо как процент отрицательного исхода (0,01%).
При низком уровне неопределенности риск растет незначительно, и им часто пренебрегают. Средний и высокий уровни неопределенности существенно повышают риск получения отрицательного результата.
Для уменьшения степени неопределенности необходимо консультироваться со специалистами. Но иногда уровень неопределенности полезно искусственно увеличивать, с целью нахождения новых решений. Все это говорит о том, что неопределенностями нужно управлять, а не просто пытаться снижать их. Критерием управления неопределенностями является не уменьшение рисков, а увеличение эффективности управленческих решений.
Схема процесса принятия управленческих решений
Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий менеджера, направленная на решение проблем организации.
Существуют разные методы принятия решений, рассмотрим их:
- метод, основанный на интуиции управляющего, основанной на ранее приобретенном опыте и знаниях в конкретной области деятельности;
- метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий все принимаемые решения обосновывает последовательными, логическими доказательствами;
- метод, основанный на научно-практическом подходе, основанный на переработке большого количества информации.
Нагляднее всего представить процесс принятия решения можно с помощью схемы (рис.1).
Рис.1
Рассмотрим эти этапы более подробно.
Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принятия управленческого решения, должна появиться какая-либо внешняя или внутренняя причина, способная вызвать отклонение от ранее намеченного плана. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Данные о состоянии основных факторов внешней среды поступают к менеджерам, которые анализируют информацию и выявляют проблемы, которые должны быть решены.
Идентификация проблемы. Существует два взгляда на сущность проблемы. В одном случае проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Во втором случае – проблемой следует считать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Т.е. под проблемой стоит понимать любое расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.
Определение проблемы – сложный этап, требующий от руководителя знаний, опыта, таланта, интуиции. Для начала надо выявить проблемы организации, к ним относятся: низкая прибыль, низкий объем продаж, плохая производительность, высокие издержки. Все эти признаки могут быть вызваны разными причинами, поэтому менеджерам следует провести глубокий анализ деятельности организации и только после этого предпринимать какие-либо решения по улучшению ситуации.
Определение критериев выбора. Очень важно определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив. Эти показатели принято называть критериями выбора.
Разработка альтернатив. Поиск наиболее оптимального решения очень труден, требует обширных знаний, и как правило, у руководителя не хватает времени на разработку и оценку все возможных вариантов. Поэтому чаще всего ищется не наиболее оптимальный план, а хороший план, который мог бы решить возникшие проблемы. Часто руководители сталкиваются с такими ситуациями, при которых решаемая проблема не встречалась ранее. В таких случаях полезны коллективные обсуждения проблемы и генерирование альтернатив.
Выбор альтернативы. Разработав возможные альтернативы, необходимо сравнить их и выбрать наиболее удачную. Оценка и выбор производятся с помощью критериев выбора, определенных на этапе 3. Важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы, таким образом, наибольшее предпочтение отдается варианту с большей степенью вероятности.
Согласование решения. В условиях разделения труда выработка решения, его принятие и исполнение производится разными людьми. Чтобы избежать ситуации, когда решение было навязано «сверху», руководители привлекают работников к участию в обсуждении проблемы и возможных путей ее решения. Естественно, что в такой ситуации возможны разногласия, поэтому каждый работник, высказывая свое мнение, помогает принять единственно верное решение.
Управление реализацией. Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям. В процессе осуществления этого плана руководитель должен следить за его исполнением и вносить своевременные коррективы.
Контроль и оценка результатов. На этом этапе производится оценка последствий решения, сопоставление фактических результатов с ожидаемыми. Не стоит забывать, что решения всегда носят временный характер и срок его действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. Поэтому важной задачей контроля является своевременное выявление снижения эффективности решения и необходимая его корректировка.