62

сті, трудність вирішуваних задач, складність умов діяльності, ієрархічна струк-

тура керівництва і підпорядкування, соціально-політична ситуація.

Суб'єктивні чинники вибору стилю управління керівника: типологічні

властивості нервової системи (темперамент), властивості характеру, спрямова-

ність особистості, здібності, вольові якості, звичні способи діяльності, спілку-

вання, ухвалення рішення.

Виділяють наступні стилі управління групою: автократичний, демократи-

чний, ліберальний.

1) Автократичний (авторитарний) стиль характеризується надмірною

концентрацією влади в одних руках. Керівник - автократ сам ухвалює рішення і

вольовим порядком утілює їх в життя, бере відповідальність за результати пов-

ністю на себе, тримається відчужено від рядових виконавців, насаджує суворий

психологічний клімат в колективі. Керівник такого типу оптимальний там, де

потрібно ухвалювати швидкі відповідальні рішення, в критичних ситуаціях, в

умовах, де необхідно проявити волю і рішучість, узяти ініціативу на себе.

2) Демократичний (колегіальний) стиль - будується на подвійній основі:

ділового і особистого авторитету. Керівник - демократ віддає перевагу активній

участі помічників у виробленні і ухваленні рішення, заохочує свободу вислову

думок і розвитку ділової ініціативи, контактний, тактовний, терплячий з підле-

глими.

3) Ліберальний (дозвільний) стиль - будується на повній довірі до вико-

навців, допущенні повної свободи дій підлеглих в межах їх функціональних

обов'язків. Дисципліна в таких колективах підтримується в основному за раху-

нок свідомості і самоорганізації співробітників. Керівник цього типу тактовний,

несамовпевнений, довірливий, неконфліктний, уміє створити теплий емоційний

фон в групі. Такий стиль управління не ефективний в екстремальних ситуаціях.

Тема 13. Психологічні особливості праці в організації

Можна виділити різні визначення організації. Наприклад, Я. Зеленков-

63

ский визначає організацію як ознаку речі або ходу подій, що "широко

розуміється, що розглядається як складена з частин, сприяючих успіху цілого".

Ч. Бернард пише про організацію як про систему свідомо координованої

діяльності двох і більше осіб.

Якщо розглядати організацію як систему, то найголовнішою в будь-якій

системі є орієнтація на виконання єдиної мети (сенсу). В умовах організації

праця безлічі працівників і має бути орієнтованою на виконання такої мети.

Але при цьому відразу виникають проблеми. Наприклад, в організації існують

різні підрозділи, які мають свої власні (іноді егоїстичні) інтереси і які по-

різному розуміють мету організації. Інша проблема пов'язана з взаємодією

організації із зовнішнім середовищем, наприклад, споживачі (чи компаньйони)

чекають від організації одного, а сама ця організація бачить сенс своєї

діяльності зовсім в іншому - знову не стикування. Можуть виникати серйозні

проблеми в розумінні мети і у взаєминах організації з вищестоящими

інстанціями. Нарешті, можуть виникати проблеми в розумінні мети і сенсу

діяльності цієї організації у взаєминах організації з конкретними працівниками

(наприклад, працівник щиро вважає, що сенсом його роботи є "забезпечення

населення якісним товаром", а керівництво зацікавлене лише у високому при-

бутку, або в нескінченних загранкомандировках "за рахунок організації" і тому

подібне).

Важливим для розуміння суті організації є розгляд організаційної культу-

ри. Традиційно виділяються наступні основні компоненти організаційної куль-

тури:

світогляд (відношення до інших співробітників, клієнтів і конкурен-

тів);

культурні цінності (типу "якість продукції" або "лідерство", а також

"організаційна міфологія");

характеристики поведінки (ритуали, церемонії, стереотипи поведінки);

норми взаємин між працедавцем, керівництвом і працівниками (типу

"запрацював - отримав", своеобразные "правила гри" в організації);

64

психологічний клімат.

Виділяючи рівні організаційної культури, Е.Б. Моргунов вважає, що ви-

щим рівнем є рівень світогляду, а вже за ним йде рівень культурних цінностей.

При цьому перший, світоглядний рівень припускає облік етнічних і релігійних

представлень працівників. Другий рівень - рівень культурних цінностей -

включає: 1) символи (висловлювання, витвори мистецтва, реальні об'єкти або

живі персонажі, навантажені певним сенсом); 2) організаційну міфологію, в

якій реалізується найважливіший принцип: "Народ повинен знати своїх героїв".

Методи формування кадрового складу організації. Основні стадії

оцінки кандидатів при прийомі на роботу:

попередня відбіркова бесіда;

заповнення бланка заяви;

бесіда по найму (інтерв'ю);

тестування (відповідно до раніше виділених професійно важливих яко-

стей, що отримані на основі професіграфічного аналіу конкретних трудових

постів);

перевірка рекомендацій і послужного списку претендента.

Особливу турботу керівництва і менеджерів по персоналу представляє

організація конкурсного набору персоналу на роботу. Цілі конкурсу: підняття

престижу посади; залучення більшого числа кандидатів; підвищення

об'єктивності рішення про прийом на роботу, демократизація відбору і тому

подібне. Необхідні елементи конкурсного відбору: наявність претендентів; кон-

курсна комісія; механізми оцінки достоїнств конкурентів і ухвалення рішення

за підсумками конкурсу; механізм інформування учасників конкурсної проце-

дури про хід і результати конкурсу. Основні підходи до конкурсу:

1) вибори - найбільш простий і традиційний спосіб (претендент не

піддається спеціальним випробуванням, усе вирішується думкою більшості

членів комісії на підставі вивчення його документів і оцінки досвіду

попередньої роботи);

65

2) підбір - з використанням співбесіди і психологічного тестування (а не

тільки на основі вивчення документів претендента);

3) відбір - на основі ретельного вивчення індивідуальних особливостей

кожного претендента і прогнозування його професійної діяльності.

Важливим елементом роботи менеджера по персоналу є участь в

організації адаптації персоналу, де виділяються наступні основні етапи:

оцінка рівня підготовленості новачка;

орієнтація - практичне знайомство нового працівника зі своїми

обов'язками і правами;

дієва адаптація - допомога в освоєнні свого нового статусу;

функціонування - поступове подолання виробничих і міжособових

проблем і перехід до стабільної роботи (нерідко це відбувається через 1-1,5 ро-

ки після початку роботи).

Методи підтримки працездатності персоналу. Помітимо, що реально

оцінка праці багатьох працівників пов'язана з проблемою справедливості

оцінки праці. На жаль, у багатьох випадках ця проблема не розв'язана.

Найважливішою подією в житті будь-якої організації є атестація персона-

лу. Головне призначення атестації - це не лише контроль виконання, а виявлен-

ня резервів підвищення рівня віддачі працівника.

Основні завдання атестації:

контроль результатів праці і здібностей співробітника (контрольна

функція);

ініціація комунікації між керівником і підлеглим (комунікативна

функція);

ухвалення рішення про зміни в кар'єрі працівника і оплати його праці

(функція відбору);

стимулювання працівника до професійного зростання (стимулююча,

розвиваюча функція).

Є.Ф. Зеєр виділяє наступні основні етапи атестації :

66

1) Підготовка атестації (здійснюється кадровою службою): розробка

принципів і методики проведення атестації; видання нормативних документів

по підготовці і проведенню атестації (наказ, список атестаційної комісії, план

проведення атестації та ін.); підготовка спеціальної програми по проведенню

атестації (якщо вона проводиться вперше).

2) Проведення атестації: ті особи, що атестовуються і керівники

самостійно готують звіти (за спеціально розробленою схемою); ті, що атесто-

вуються, керівники і колеги заповнюють оцінні листи (при визначенні

рейтингів успішності і ранжирування конкретних здібностей осіб, що атесто-

вуються); аналізуються результати; проводяться засідання атестаційних

комісій.

3) Підведення підсумків атестації : аналіз кадрової інформації, введення і

організація використання персональної інформації; підготовка рекомендацій по

роботі з персоналом; затвердження результатів атестації.

·Загальний аналіз результатів атестації припускає наступні дії:

оцінка праці: виявлення працівників, що не задовольняють стандартам

праці; виявлення працівників, що задовольняють стандартам праці; виявлення

працівників, що істотно перевищують стандарти праці;

оцінка персоналу: діагностика рівня розвитку професійно важливих

якостей - ПВК; зіставлення індивідуальних результатів із стандартними вимо-

гами роботи (за умовами і специфікою конкретних посад); виявлення співробі-

тників з якостями, що відхиляються від стандартів; оцінка перспектив ефектив-

ної діяльності; оцінка професійного і службового зростання; оцінка можливих

ротацій (перестановок кадрів);

зведення (узагальнення) і обробка даних: складаються порівняльні таб-

лиці ефективності працівників; виділяються групи ризику (неефективно пра-

цюючі співробітники або що мають недостатній рівень розвитку ПВК); виділя-

ються групи зростання (працівники, орієнтовані на успіх і здатні до професій-

ного розвитку); готуються рекомендації по використанню даних атестації;

проведення співбесіди за результатами атестації: уточнюються деякі

67

дані; збирається додаткова інформація про співробітників;

організація зберігання даних : розробка особливих форм введення,

зберігання і оперативного витягання інформації (по персоналіях, відділах,

рівнях ієрархії, напрямах діяльності підрозділів).

Планування кар'єри співробітників. Виділяються наступні типи

кар'єри:

1) Професійна кар'єра - припускає зростання знань, умінь, навичок і

реалізується в наступних варіантах: а) спеціалізація; б) транспрофесіоналізація

(через освоєння суміжних або нових спеціальностей).

2) Внутрішньоорганізаційна кар'єра - пов'язана з траєкторією руху люди-

ни в цій організації. Варіанти: а) вертикальна кар'єра - посадове зростання; б)

горизонтальна кар'єра - просування усередині організації, наприклад, робота в

різних підрозділах одного рівня (підвищення своєї майстерності у рамках цієї

посади або цього посадового рівня); в) доцентрова кар'єра - просування до ядра

організації, центру управління, усе більш глибоке включення в процеси ухва-

лення рішення (необов'язково з посадовим зростанням, наприклад, секретарі-

референти або персональні водії начальників).

При цьому завдання менеджера і керівника - надихнути співробітника на

успішну кар'єру. Це легше зробити, якщо, окрім загальних розмов, допомогти

скласти співробітникові план кар'єри (у вигляді певного документу), який

зобов'яже не лише співробітника робити щось в плані свого професійного зро-

стання, але і керівника відноситися до такого співробітника з великою увагою.

Іншим важливим напрямом роботи менеджера по персоналу являється

участь в організації навчання персоналу.

Необхідність безперервної освіти визначається наступними обставинами:

 постійне оновлення виробництва - потрібна постійна перепідготовка

відповідно до нової техніки і умов праці;

 у світі конкурентного виробництва - постійні "сюрпризи" - потрібна

різностороння підготовка до умов, що міняються, як умова відповіді на будь-

який "виклик" ситуації;

68

 темп оновлень - дуже високий - необхідність встигати за змінами;

 для фірми вигідніше спиратися на своїх (різносторонніх і таких, що

постійно переучуються) фахівців, чим на нових працівників, яким ще належить

освоїтися в цій фірмі.

Примітно, що в американських компаніях: "Цінність співробітника фірми

визначає кількість засобів, що виділяються для підвищення його кваліфікації".

При навчанні (перенавчанні) професіонала, що вже склався, - два основ-

них направления:1) внутрішня інтеграція; 2) зовнішня адаптація.

Найважливішим напрямом оптимізації кадрового складу підприємства є

командоутворення. Команда в організації (по С. Танненбауму) - це невелика

кількість працівників (частіше всього 5-7, рідше 15-20), які, :

розділяють цілі, цінності і загальні підходи до реалізації спільної

діяльності;

мають взаємодоповнюючі навички;

переймають на себе відповідальність за кінцеві результати;

здатні змінювати функціонально-ролеву співвіднесену (виконувати

будь-які внутрішньогрупові ролі);

мають взаємновизначальну приналежність свою і своїх партнерів до

цієї спільності (групі).

Само звернення до проблеми командоутворення - це вимушене визнання

того факту, що в багатьох організаціях реальну роботу виконують не так звані

"колективи", а лише невелика група висококваліфікованих, і головне -

орієнтованих на творчу роботу людей. Адже, як відомо, в будь-якому колективі

часто справжні працівники (яких не так вже і багато) "тягнуть" основну роботу,

тоді як інші зазвичай виконують чисто "декоративні" функції, наприклад, роз-

важають співробітників байками і анекдотами, організовують пиття кофе або

чаю, або просто "прикрашають" собою інтер'єри приміщень.

Тому зусилля керівників і менеджерів по персоналу все більше

переорієнтовувалися на створення таких команд і забезпечення для них