Особенности внешнего и внутреннего консультирования

Внутренний консультант	Внешний консультант
Зависим материально от работода- теля как от единственного источни- ка дохода.	Независим. Финансовая ответствен- ность в пределах контрактных сумм; определенная зависимость сущест- вует в рамках заключенного кон- тракта, но нет принципиальной за- висимости от организации, так как данный вид работ не является един- ственным.
Зависим административно; при ор- ганизации процессов и ведении ра- бот зависит от позиции руководите- ля, его взглядов и убеждений; зави- сит также от системы субординации в организации.	Независим административно; сис- тема субординации не оказывает никакого влияния на ход организа- ции процесса и ведения работ.
Находится под влиянием внутрен- них взаимоотношений, так как явля- ется составным элементом органи- зации; вынужден считаться с приня- тыми в организации нормами и правилами организационного пове- дения, неформальной системой влияния и власти.	Свободен от внутренних обяза- тельств и условностей, отсутствует бремя внутриорганизационных взаимоотношений. Объективен и не предвзят.
При разработке программы измене- ний зависит от субъективных прин- ципов, убеждений и позиции руко- водителя, вынужден считаться с по- зицией топ-менеджеров.	При разработке программы, опира- ется на субъективные принципы, учитывает убеждения, позиции, личные отношения с руководителем и топ-менеджерами, но на принци- пиальный подход к разработке и реализации изменений (их последо- вательности) эти отношения и оцен- ки влияния не оказывают.

Находится в трудовых отношениях с организацией.	Выполняет работу по контракту. Взаимоотношения регулируются действующим контрактом, техниче- ским заданием и графиком выпол- нения работ.
Внутренний консультант работает, как правило, один. Даже при пони- мании системного характера разви- тия организации быть профессиона- лом во всех областях непросто.	Работает в команде, объединяющей разных специалистов. При необхо- димости привлекает партнерские организации. Обладает возможно- стью решать задачи любой степени сложности.
Разбирается в особенностях и тон- костях организации бизнеса; пони- мает текущие процессы; знаком с фактами и тенденциями в организа- ции, ему понятна причинно- следственная связь тех или иных со- бытий; знаком с системой формаль- ных и неформальных связей.	Зачастую не знаком с бизнесом кли- ента, и время на его освоение фак- тически оплачивается клиентом. Требуется достаточно много време- ни, чтобы разобраться с особенно- стями организации клиента.
Нет опыта решения задач в других организациях.	Обладает большим опытом решения подобных задач в других организацияx.
Цели – интересы организации.	Цели – получение прибыли и инте- ресы организации.
Ведет поэтапное системное развитие организации.	Решает конкретные задачи на опре- деленном этапе.

А.И. Пригожин [20] в качестве первого основания для выде- ления специализаций вводит степень специализированности в решении задач клиентской организации.

Специалисты отвечают за решение конкретных задач. На- пример: есть консультанты, специализирующиеся на постановке делопроизводства и документооборота. Есть специалисты по мо- тивации, кадровому аудиту, аттестации персонала. Они владеют хорошо отработанными технологиями решения этих задач и мо- гут за краткие сроки оказать услуги довольно большому количе- ству клиентов. Решение проблем в сфере маркентинга, рекламы также становятся предметом все более углубленной специализа- ции. Таким образом, специалист решает ограниченный набор за- дач, его преимущество в глубоком знании своего предмета, в предоставлении услуг высшего качества на узком поле.

Дженералисты не стремятся к прямому решению задач. Они предлагают методы их решения. Но зато этих методов у них та- кое большое количество и разнообразие, что они покрывают по- требности клиента. Среди этих методов есть универсальные, при- годные для самых разных задач: групповая и межгрупповая рабо- та, игровые и фасилитационные методы, модерация и т. д. Есть методы специальные, приемлемые только для небольшого коли- чества задач, например: сценарный метод, технология повыше- ния клиентной ориентации и методы командообразования, разра- ботки стратегии и пр. Преимущества «дженералистов» в очень широком охвате взаимосвязанных проблем организации, в ком- плексном их решении, в возможностях длительной работы с од- ной и той же организацией. Ограниченность их в недостаточной их осведомленности в специальных областях.

В работе с организацией важно определить фокусировку воз- действия, то есть тот уровень, на который оказывает влияние консультант (уровень личности, группы или организации).

При реализации уровневого подхода, на уровне «личность» (руководитель или рядовой работник) важно обеспечить осознан- ный личностный выбор профессионального поведения, помочь в планировании индивидуальной профессиональной карьеры и создать возможности эффективной ее реализации. Эти услуги осуществляются в виде профессиональных консультаций, объек- тивной оценки профессионального потенциала человека, психо- логической поддержки, тренинга, коррекции восприятия жизнен- ных и профессиональных ситуаций. Особой формой консульти-

рования руководства организации является коучинг.¹ Его прин- ципами являются: концентрация на возможностях человека, а не на прошлых ошибках; раскрытие потенциала человека для дос- тижения им наилучших результатов. Консультирование стимули- рует развитие лидерских качеств, помогает клиенту осознать свою жизненную и профессиональную стратегию, личную мис- сию, сформулировать кредо, гармонизировать ценности, настро- ить на достижение значимых для личности целей. Одним из на- правлений коучинга является «жизненный», «lifecoaching».

Консультант-коуч не является руководителем жизни или экс- пертом, дающим рекомендации как надо жить, он – вниматель- ный и квалифицированный собеседник, который помогает уточ- нить цель, принять верное для данных обстоятельств решение, выработать эффективную и гибкую стратегию поведения для различных ситуаций. Коучи не предлагают игнорировать про- шлое человека, для них оно является своего рода исходной пози- цией: как я – такой, каким меня сделали моя природа и мой уни- кальный жизненный опыт, в моих обстоятельствах, – могу с этим жить и действовать дальше? [32, 38, 41].

Консалтинг на уровне «команда» решает задачи в области человеческих отношений, формирования управленческой коман- ды, оптимизации ролевой структуры профессиональной группы, усиления сплоченности группы. Для решения этих задач возмож- но использование специальных диагностических методик (при- ложение 5), а также тренинговые процедуры.

На уровне организации консультирование обеспечивает анализ и осмысление стратегии, обеспечивает поступательное развитие организации, эффективную реализацию процессов и технологий управления, в том числе кадрового (набор, отбор, оценка, мотивирование и пр.), способствует более эффективному позиционированию организации во внешней среде.

¹ Английское слово coach переводится буквально: «тренер», «настав- ник» – тот, кто ведет к результату, к победе. Свое происхождение имеет от английского «сверхбыстрая доставка грузов». Изначально «коучами» на- зывали возниц на скоростных двухколесных повозках, которые занимались доставками в Англии.

Консалтинговая услуга осуществляется не в форме разовой консультации, а в форме консалтингового проекта, который включает основные этапы:

• Вход – встреча с руководством, оценка готовности к изме- нениям, выявление мотивации на сотрудничество с консультан- том, проверка соответствия заявленной проблемы реальности, по- нимание возможностей для построения рабочих отношений, ори- ентация в ценностях руководителя и его команды. Клиент оценивает опыт организации, предоставляющей консалтинговые и образовательные услуги, знания, предлагаемую технологию. На этом этапе уточняется техническое задание, видение результата, ответственность сторон, гонорар, формируется доверие между психологом и заказчиком. Важные задачи, которые на этом этапе должен решить консультант: выработать кредит доверия; оправ- дать цену; отстроиться от конкурентов; предоставить значимые рекомендации третьей стороны и публикации. Методы: диагно- стическое интервью, диагностический семинар, учебно-информа- ционные мероприятия, беседы. По итогам диагностики консуль- тант готовит коммерческое предложение, в котором представлены цель, задачи, предполагаемый график работы, планируемые ре- зультаты, организационные и финансовые условия, список при- влеченных для консалтинга специалистов (приложения 7, 8).

• Контракт – процесс, в ходе которого формируются основ- ные нормы взаимодействия консультанта с клиентом, обознача- ется цель и задачи работы. Цели должны быть реалистичными (то есть достижимыми); конкретными (внешнему наблюдателю должно быть понятно, в чем конкретно будет проявляться желае- мый результат); измеримыми (по каким признакам можно судить, что цель достигнута); проверяемыми (должно быть понятно, есть ли движение к этой цели) и привлекательными (чтобы заказчик и клиент хотели их достигнуть).

• Диагностика – сбор материала, его анализ, дискуссия и пре- зентация результатов. На этом этапе используются интервью, ан- кетирование, тестирование, анализ документов, участие в меро- приятиях, финансовый, маркетинговый и т.п. анализ. При работе с организациями надо использовать компетентности разных спе- циалистов (маркетолога, финансиста, системщика, методолога и

др.). Это позволяет объемно рассмотреть организационную реаль- ность, системно подойти к решению вопроса о ее развитии. Орга- низационной формой, позволяющей это сделать, является иннова- ционный семинар как групповой метод диагностики реальной си- туации. Для выявления организационного контекста консультант может использовать специальные диагностические процедуры, разработанные А.И. Пригожиным [20], которые вовлекают персо- нал в анализ реальной ситуации (приложение 1, 2, 3, 4).

Данные процедуры носят рефлексивный характер, то есть ос- вобождают консультанта от необходимости ставить «диагноз ор- ганизации». Они вовлекают клиента (ов) в исследование своей организации.

• Планирование изменений предполагает определение ва- риантов решения проблем и планирование деятельности по ее решению. На этом этапе обозначаются возможности и ограниче- ния организации и конкретных подразделений в решении про- блемы, определяются цели, методы и конкретные пути разреше- ния проблемы. Среди технологий, которые могут быть использо- ваны на этом этапе: системный и структурно-функциональный анализ, сценарный метод (А.И. Пригожин), технология решения сложных слабоструктурированных задач (В.С. Дудченко), SWOT-анализ. При формировании общего видения желаемого будущего хороший эффект дают использование метафор, проек- тивные рисунки, эвристические методы.

• Реализация предполагаемых изменений – создание шта- ба и групп развития, которые дорабатывают полученные на пре- дыдущем этапе результаты.

• Отчет консультанта о содержании, методах и результатах работы (приложение 9).

• Оценка эффективности предполагает использование реф- лексивных процедур, анализ объективных изменений, произо- шедших в организации.

Серьезные ограничения применения консультирования свя- заны с уровнем подготовленности, компетентности руководите- лей организации, их готовностью воспользоваться услугами кон- сультанта. Основными причинами сопротивления изменениям обычно являются: недостаточный статус, полномочия и автори-

тет консультантов; опасение руководителя (ей) потерять влияние в компании, перераспределение системы власти; неготовность к изменениям, вызванная недостаточным уровнем квалификации, отсутствием в организации понимания целей, последствий, пер- спектив изменений; отсутствие реальной программы изменений у самих консультантов; непоследовательная, бессистемная реали- зация изменений, в результате чего наступают негативные по- следствия для организации.

Для минимизации сопротивления, для повышения эффектив- ности работы консультанта необходимо:

• определить цели и задачи развития организации, согласо- вать и утвердить их с руководителем (собственником) и аппара- том управления;

• обеспечить субъектов изменений информацией о целях и последствиях планируемых изменений;

• проинформировать о методах, которые будет использовать консультант (команда консультантов);

• сформировать рабочую группу, организующую и проводя- щую изменения, в которую следует вовлечь топ-менеджеров, пользующихся авторитетом и уважением среди коллег. В процесс как согласования, так и реализации, следует вовлекать нефор- мальных лидеров (лидеров мнения);

• придать рабочей группе особый статус, наделив ее членов достаточными полномочиями;

• выработать систему обеспечения, управления изменениями, позволяющую осуществлять плановое развитие и контроль за осуществляемыми изменениями и организацией в целом;

• определить критерии достижения целей развития организа- ции;

• обеспечить бюджет развития;

• согласовать и определить этапы реализации изменений с руководителями подразделений, подвергающихся изменениям;

• сопроводить проект изменений разработкой и введением новой системы мотивации (при необходимости).