Анализ ситуации проводится по следующей схеме:

1. Что произошло? Где? Когда? Кто включен в ситуацию? Каковы внешние условия и ограничения, влияющие на ситуа- цию?

2. Гипотезы о том, что стало причиной такого состояния дел.

3. Описание механизмов возникновения ситуации.

4. Определение гипотез.

5. Определение программ воздействия на ситуацию для дос- тижения искомого результата.

6. Определение критериев оценки достижения результата и механизмов контроля за процессом изменений.

Клиент может ждать от консультанта экспертизы их реше- ний, а порой и ответа на вопрос: «Как правильно решить эту си- туацию?». В экспертном консультировании это возможно. В про- цессно-ориентированном консультировании более важно органи- зовать процедуру решения ситуации.

Разновидностью метода анализа конкретных ситуаций явля- ется метод инцидента, основная особенность которого – наличие экстремального фактора (дефицит времени, недостаточность ин- формации, стрессовая или критическая ситуация). Например, при подготовке специалистов, имеющих дело с экстремальными си- туациями (врачами скорой помощи, авиадиспетчерами и др.), подбираются ситуации, которые для своего решения требуют ми- нимум временных затрат.

Пример: на тренинге, посвященном освоению навыков дело- вого общения, группе предлагается ряд конкретных ситуаций за- трудненного (конфликтного) общения. Участникам предлагается найти варианты, которые будут наиболее эффективны. Для си- туации консультирования можно попросить участников группы самим обнаружить и найти варианты выхода из ситуаций затруд- ненного общения, которые встречаются в их организации.

«Мозговая атака»

(групповой метод порождения идей)

Этот метод создан в 1939 г. А. Осборном и определялся им как «brain storming» (мозговой штурм). Осборн предположил, что одной из причин, ограничивающих творчество людей, является страх критики и неудачи, а также зависимость от авторитета. Именно поэтому Осборн предложил проводить решение задач в два этапа. Сначала – генерирование идей в условиях свободного обсуждения, отсутствия критики, фантазирования. На втором этапе идеи проверяются на «выживаемость».

Метод направлен на то, чтобы путем обсуждения в группе найти решение проблемы. Она должна быть хорошо сформули- рованной и конкретной.

Процедура:

• изложение сути метода и правил ведущим, четкая форму- лировка проблемы, требующей решения (10 – 15 минут);

• основная фаза – высказывание идей (45 – 60 минут);

• заключительная фаза – подведение итогов (суммирование идей и анализ).

Условия проведения:

• группа состоит из 7 – 12 человек;

• примерно равный социальный статус;

• комфортная непринужденная обстановка;

• знание друг друга по именам;

• поощряется самое необузданное фантазирование;

• наблюдатели, фиксирующие идеи, располагаются вне кру-

га;

• руководитель не принимает участие в дискуссии по содер-

жанию, а лишь организует процесс обсуждения;

• круговое расположение.

Руководитель должен напоминать участникам, что на этапе генерирования идей запрещается их критика и оценка. Идеи ли- шаются автора, они могут усовершенствоваться, комбинировать- ся, улучшаться. Также вводится правило трех «не»: не дискути- руйте, не оправдывайте, не «отметайте» в сторону.

Пример: группе руководителей предлагается в режиме «моз- говой атаки» предложить как можно больше методов стимулиро- вания и мотивирования персонала.