Организационное консультирование:

Сопровождение в решении стратегических вопросов:

• разработка миссии фирмы, стратегического плана развития организации;

• внедрение эффективной модели управления организацией;

• организация мероприятий по формированию положитель- ного имиджа компании;

• развитие корпоративной культуры.

Оптимизация системы управления и развития персона- лом:

• разработка и внедрение эффективных технологий мотива- ции и стимулирования сотрудников;

• анализ и оценка эффективности деятельности кадровых служб;

• кадровый аудит;

• постановка и оптимизация системы делопроизводства;

• обучение технологиям рекрутинга;

• проектирование структуры кадровой службы;

• описание рабочих мест и профессиональных компетенций сотрудников кадровой службы;

• отбор кандидатов на работу в кадровой службе организа- ции;

• организация процесса адаптации вновь принятых сотруд- ников кадровой службы;

• отбор, оценка и аттестация персонала;

• формирование программ личного и профессионального роста сотрудников;

• организация корпоративных событий (event-management).

Повышение клиенториентированности организации:

• консультации по маркетинговому планированию;

• консультирование отделов продаж.

Психологическое консультирование в организации:

• организационное поведение (примеры: формирование ис- полнительской дисциплины в бизнес-организации, взаимодейст- вие с нелояльными сотрудниками);

• нейролингвистическое программирование в бизнесе;

• стресс-менеджмент;

• разрешение конфликтных ситуаций в организации;

• проведение переговоров, публичных выступлений с приме- нением современных психотехнологий.

Тренинги

Управленческие бизнес-тренинги: Тренинг «Эффективный руководитель» Тренинг «Бизнес-коммуникации» Тренинг «Ситуационное лидерство» Тренинг «Бизнес-планирование» Тренинг «Управление проектами» Тренинги командообразования:

Тренинг «Формирование клиенториентированной команды»

Тренинг «Интеллектуальное командообразование» Тренинг «Управление командой»

Тренинги продаж:

Тренинг «Техники эффективных продаж» Тренинг «Телефонные продажи»

Тренинг «Успешная презентация» Тренинг «Работа с возражениями» Тренинг «Эксперт продаж» Тренинг «Прямые продажи» Тренинг «Переговоры в продажах»

Формирование эффективных поведенческих умений:

Тренинг «Ведения переговоров» Тренинг «Тайм менеджмент» Тренинг «Управление конфликтом» Тренинг «Мотивация персонала»

2. Особенности российской деловой культуры

Работа консультанта должна быть соотнесена с общей эконо- мической и социокультурной ситуацией, с организационным кон- текстом. В России традиционно сложилась система управления кадрами, имеющая в своей основе образцы авторитарного, жест- кого управления [1, 2, 23, 25]. К числу наиболее распространен- ных недостатков в системе управления организацией в новых со- циально-экономических условиях относятся: низкая общая управ- ленческая культура руководящего звена, несовершенство как структурной, так и процессуальной организации управления, явно недостаточное участие в управлении организацией большинства субъектов управления, преобладание централизованных методов руководства. Многие управленческие решения не реализуются либо реализуются частично; ликвидируются следствия, а не при- чины проблемной ситуации, что ведет к ее воспроизведению; ря- довые сотрудники приучаются к позиции исполнителя, не наделе- ны ответственностью и не склонны к проявлению инициативы.

В наше время мировой тенденцией развития управления явля- ется переход от иерархически-вертикальных структур управления к самоорганизующимся, горизонтальным. Таким образом, делает- ся ставка на личную инициативу, самостоятельность, ответствен- ность субъектов управления, их способность к профессио- нальному и личностному росту, к развитию своей организации.

Для понимания традиций, формирующихся в управлении, представляет интерес сравнительный анализ управленческой и деловой культуры западных стран (в частности Голландии) и России, проведенный А.И. Пригожиным [20]. Он выделяет четы- ре сравнительных признака: «индивидуализм – коллективизм»,

«большая – малая» дистанция, «сильное – слабое» избегание не- определенности и «маскулинизация – феминизм».

В советской традиции управленческие решения принимались единолично, отношения были построены на жестких иерархиче- ских принципах. В руководстве крупными промышленными предприятиями эта традиция до сих пор проявляется очень ярко. В организациях малого и среднего бизнеса ситуация несколько другая. Они создаются «под лидера».

Руководители имеют трудности в мобилизации персонала для решения общих задач. Ярко выражена проблема неумения делигировать ответственность подчиненным, за которой чаще всего стоит страх потерять власть и контроль над ситуацией. В свою очередь, это приводит к отказу от привлечения подчинен- ных к управлению организацией. Преобладающим типом органи- зационно-управленческой координации является координация- план, а не координация-обратная связь, соответственно преобла- дает тип управления, базирующийся на типе коммуникаций

«сверху вниз». Распространено мнение: «начальнику лучше знать». Нередко указания руководителя исполняются даже тогда, когда они считаются заведомо неправильными или исход их не- известен. Редко встречаются ситуации, когда в коллективе между руководителем и подчиненными идет активное обсуждение «пра- вильности» того или иного решения. Руководитель несет ответст- венность, подчиненные исполняют. Вера начальника в то, что со- трудники могут чему-либо научиться и приобрести компетент- ность, невелика. Тип управления, базирующийся на коммуни-

кациях «по горизонтали», только начинает культивироваться в России.

А.И. Пригожин отмечает также, что наша культура относится к «мужскому типу», в основе которой лежит культ «великих свершений», самопожертвование, героика, отсюда – жесткость в человеческих отношениях. В Западной Европе на поведенческом уровне отношения более дружелюбные, вместе с тем люди гото- вы к конкурентности и состязательности. Выигрыш одного не оз- начает проигрыш другого – эта важная мысль не привилась в российском бизнесе. В то же время для большого числа работни- ков характерна «женская» ориентация – пассивность, отсутствие энергии, скромные запросы.

Для многих людей работа является не просто местом зараба- тывания денег, она несет одновременно большую социальную нагрузку: члены семей сотрудников знают друг друга и общаются между собой; женщины приводят своих детей на работу, если вдруг детский сад закрывается. Строгого разграничения между профессиональной деятельностью, социальной и личной жизнью в России не существует. Коллектив в российских организациях занимает более высокое место в шкале ценностей, чем личность. Трудовой коллектив считался в советское время основным полем социальной деятельности личности. Сплоченность группы стави- лась выше самореализации личности. Межличностные конфлик- ты и социальную напряженность в коллективе старались не об- суждать, их часто просто избегали. Коллектив в российских ор- ганизациях является в большинстве случаев долговременным образованием, имеет четко регламентированные управленческие полномочия, осуществляемые руководителем. Проектный метод управления только начинает внедряться. При этом команда про- екта собирается лишь для выполнения конкретного проекта, и все ее участники имеют равные полномочия.

Продвижение и обучение сотрудников в плане повышения квалификации, приобретения новых навыков и знаний в России не стало традицией.

Еще одной особенностью российской деловой культуры яв- ляется подбор сотрудников. Обычно подбор новых сотрудников осуществляется не по деловым качествам. Рабочие места распре-

деляются часто среди родственников и знакомых. На рынке труда не существует установленных механизмов регулирования спроса и предложения. Вакансия чаще всего достается не наиболее про- фессионально пригодному кандидату, а «своему человеку».

Высокий социальный статус рабочего места порождает еще одну особенность управления: руководитель ответственен не только за профессиональное и организационное развитие процес- са труда, но и за надежность рабочего места, а следовательно, и за доход сотрудников. Таким образом, начальнику приписывает- ся роль «кормильца».

Другим типичным для России признаком является то, что за- коны, предписания и правила не имеют обязательного характера. Правила и законы могут сознательно игнорироваться в зависимо- сти от ситуации и применяющих их лиц. По каким принципам они делятся на те, которые не соблюдаются, сказать невозможно.

В основу деятельности организаций положен принцип им- провизации. Принимаемые решения имеют четко выраженный временный характер. Стремление к получению быстрой выгоды во многих случаях определяет практические действия и образ мышления. Установление долговременных отношений с клиен- тами и партнерами, устойчивое мышление – редкие явления. Перспективное планирование отклоняется со ссылкой на неста- бильные условия: «мы не знаем, что будет завтра». Но, кроме от- рицательного аспекта, в таком подходе есть некоторое преиму- щество – гибкость. Даже некоторые принципиальные решения могут неожиданно заменяться иными, более актуальными.

Во многих российских организациях существует специфиче- ское отношение к ошибкам. Когда что-то случается, то чаще все- го слышится вопрос: «Кто виноват?» За этим, очевидно, скрыва- ется потребность приписать кому-либо вину, а затем привлечь за неудачу к ответственности. Причины, повлекшие ошибку, редко анализируются, никто, как правило, не интересуется, чему можно научиться на той или иной ошибке, или же вопросом, – что необ- ходимо предпринять, чтобы не повторить ошибку в будущем. Ошибки, вероятно, неразрывно связываются лишь с человече- скими промахами.

При столкновении с теми или иными проблемами или явле- ниями у людей возникает большой соблазн давать им свою оцен- ку. Нейтральные и беспристрастные описания проблем или явле- ний и их глубокий анализ почти не предпринимаются.

Наш опыт работы с организациями и результаты проведенных в них исследований позволяют сформулировать ряд принципи- альных особенностей, касающихся деятельности руководите- лей фирм и организаций, их отношения к персоналу [2]:

1. Зависимость от образцов, норм и правил, которые были сформированы в российском бизнесе до коренных изменений в экономической и социальной жизни России. Попытка опираться при решении возникающих проблем на опыт прошлого объясня- ется тем, что большинство руководителей не готовы работать в условиях высокой неопределенности. Опора на прошлые образ- цы – это попытка защитить себя от неумения встретить эту неоп- ределенность и конструктивно работать с ней. Страх неопреде- ленных ситуаций приводит к установлению большого количества формальных правил, отказу от принятия нестандартных идей, а в самом крайнем варианте – к стагнации и личности руководителя, и организации.

2. Перекладывание ответственности за происходящее в ор- ганизации с себя на других. При понимании того, что эффектив- ность работы руководителя не столь высока как бы хотелось, начинает работать объяснительная схема – «нам не дают рабо- тать», «в таком государстве (стране) невозможно сделать что- либо» и т.п.

3. Ориентация на краткосрочные цели в ущерб стратегиче- ским, перспективным. Сложности у современных руководителей возникают в сфере стратегического планирования, когда необхо- димо, проанализировав внешнюю и внутреннюю среду организа- ции, выявить ресурсность персонала, сформулировать миссию организации, ее стратегические цели и задачи.

4. Несмотря на преобладающую ориентацию на авторитар- ные методы управления, многие руководители культивируют нормы взаимодействия, которые основаны на ценностях взаимо- отношений, заботы и поддержки друг друга. Возникновение кон- фликтов в организации руководителями интерпретируется как

нарушение «нормального» процесса. Последствия такой полити- ки понятны – функционирование в ущерб развитию, спокойствие в противовес разумной требовательности. Неумение использо- вать содержательный конфликт для развития организации приво- дят к их подавлению, переводу на личностные отношения.

5. Ценностная «размытость» руководителей организаций. В основе поведения человека лежат его базовые установки на жизнь, то есть те точки зрения, которые руководитель готов от- стаивать в своей жизни. Неопределенность установок и руково- дителей, и подчиненных приводит к невозможности сформиро- вать общее смысловое пространство профессиональной деятель- ности. В основе этого смыслового пространства лежат конвенции, то есть система договоренностей о том, что является принимаемым для данной группы людей. Мы подчеркиваем этот момент конвенциональности, потому что вне договоренностей организация существовать не может.

6. Неопределенность личных целей. Для многих руководите- лей представляется затруднительным описать свои личные и профессиональные цели, спроектировать свою ближайшую и дальнюю карьеру. Высказывания «как получится», «не знаю, что меня ждет», «не уверен, что это зависит от меня» свидетельству- ют о низкой субъектности руководителя как человека, способно- го взять на себя ответственность за происходящее в его жизни.

Вместе с тем большинство современных руководителей осознают как одну из приоритетных целей – повышение конку- рентоспособности предприятия за счет повышения качества ра- боты персонала. В связи с этим, управление человеческими ре- сурсами становится одной из стратегических целей организации, наряду с управлением затратами, управлением информацией, управлением качеством и др. Консультант может обеспечить ре- шение актуальных и перспективных задач организации. Среди них консультирование по вопросам набора, подбора, отбора, оценки и аттестации персонала, управления карьерой, оптимиза- ции системы мотивирования и стимулирования работы сотруд- ников, формирования разделяемых норм и ценностей организа- ционного поведения и др.