Специфика организационного и психологического консультирования

Цели организационного консультирования

Цели психологического консультирования

Способствовать развитию органи- зации в целом путем улучшения ка- чества руководства и увеличения личной производительности каждо- го сотрудника организации. Повысить личную компетент- ность (управленческую и социально- психологическую) руководителей. Развивать навыки эффективного мышления, обеспечивающего сис- темное решение проблем и задач ор- ганизации. Создать условия для эффективно- го принятия решения в сфере орга- низационного развития. Формировать навыки коммуника- ций (организация – личность, руко- водитель – подчиненные, сотрудни- ки – сотрудники), необходимые для эффективного взаимодействия меж- ду сотрудниками. Способствовать развитию корпо- ративной культуры и повышению лояльности персонала организации. Способствовать психологическо- му благополучию руководителей и сотрудников организации.

Способствовать изменению по- ведения, чтобы клиент мог жить продуктивнее, испытывать удовле- творенность жизнью. Развивать навыки преодоления трудностей при столкновении с но- выми жизненными обстоятельст- вами и требованиями. Обеспечить эффективное приня- тие жизненно важных решений. Развивать умение завязывать и поддерживать межличностные от- ношения. Облегчить реализацию и повы- шение потенциала личности. Создать условия для достижения поставленной цели на основе осоз- нанного выбора при разрешении проблем эмоционального и меж- личностного характера.

Психологическое консультирование ориентировано на кли- ента, имеющего затруднения в решении значимых для себя жиз- ненных задач. Психологическое консультирование в виде ко- учинга возможно при работе с руководителем или сотрудником организации – заказчика [27, 32, 34, 38].

Одна из сложностей, с которой встречаются консультанты, работающие в России, заключается в том, что пока не так много руководителей предприятий и организаций обращаются к консультантам для решения внутрифирменных проблем. Это может быть объяснено несколькими причинами [10]:

1. Несформированность профессионального сообщества кон- сультантов, готовых обеспечить качественное решение задач по- вышения эффективности бизнеса. Недостаточно четко отрефлек- сированы цели и задачи работы консультанта в организации, предмет его деятельности, технологии, используемые им, и кри- терии эффективности, которые могут быть понятны заказчику. Как следствие, не только консультанты затрудняются определить себя в профессии, но и потенциальные заказчики не понимают возможностей внешнего консультирования. Гильдией тренинг- консультантов (г. Ярославль) в 2006 г. было проведено исследо- вание среди руководителей крупных промышленных предпри- ятий и организаций малого и среднего бизнеса. Только 5% опро- шенных ответили, что пользовались услугами внешних консуль- тантов и тренеров. Для сравнения: в Москве 67% руководителей пользуются услугами приглашенных консультантов.

2. Установка руководителя (той или иной степени осознанно- сти) на то, что обращение к консультанту является признаком слабости, профессиональной некомпетентности топ-менеджеров. В нашей культуре принято быть сильным, а значит – все решать и делать самому. Именно поэтому концепции партисипативного (участвующего) управления трудно приживаются в российском бизнесе. Высока степень закрытости руководителей, этому могут быть и объективные причины (сам руководитель – наемный ме- неджер, а не собственник, а значит, не является самостоятельной фигурой). При обсуждении форм работы консультант часто встречается с сопротивлением руководителей относительно уча- стия в групповых методах обсуждения проблем. Многие склонны

занять позицию наблюдателя, а потом сделать «соответствую-

щие» выводы.

3. Негативный опыт пользования услугами недостаточно профессиональных консультантов, приводящий к переносу кри- тичного отношения к предложениям других консультантов.

4. Несформированность цивилизованного рынка в России, когда сверхприбыль может быть получена не за счет оптимиза- ции деятельности организации и ее руководителей, а благодаря таким факторам, как незанятость рыночной ниши, лоббирование интересов через знакомых и др.

Обозначим важные, с нашей точки зрения, характеристики, присущие деятельности консультанта:

1. Консультант не имеет иных задач, чем обеспечение дости- жимости задач клиента. Консультант сосредотачивается на целях своих клиентов. Иначе говоря, цели и задачи консультанта стро- ятся на основе целей, задаваемых клиентом. Другой вопрос – проблематизация целей, которая является обязательным этапом работы консультанта. Пример из практики: руководитель круп- ной промышленной организации приглашает консультантов и ставит для них задачу: «сформируйте активную жизненную по- зицию работников». После интервью, организационной диагно- стики, наблюдения за деятельностью топ-менеджеров стало по- нятно, что в организации не поощряется инициатива и самостоя- тельность, управление выстроено по жестко вертикальному принципу. В связи с этим встала необходимость уточнения целей, которые ставят перед консультантом заказчики (сам руководи- тель, команда менеджеров, средний управленческий уровень и персонал, которые чаще всего являются носителями разных це- лей). Закономерно перед консультантом встает вопрос, на чьи це- ли будет ориентирована его работа.

2. Консультирование является профессией. Профессиональ- ные консультанты проходят определенный курс обучения. Они состоят членами организаций, в которых формируются профес- сиональные и этические стандарты. В России только начали соз- даваться Школы консультантов (А.И. Пригожин). Большинство консультантов не имеют специальной подготовки, а лишь прохо- дят разовые семинары и тренинги для формирования профессио-

13

нальной компетентности. Среди консультантов немало тех, кто был успешен в бизнесе и ушел в консультирование. Немало пси- хологов, работающих с организациями, то есть состав консуль- тантов и их профессиональный багаж очень разный. Именно по- этому необходима стандартизация этой деятельности, сертифи- кация и создание программ подготовки. Пример из практики: строительная фирма обращается к консультанту и ожидает от не- го квалифицированной помощи в формировании стратегии раз- вития фирмы, повышения ее конкурентоспособности. Три дня на выезде консультант (так он себя назвал) занимался выработкой навыков межличностных коммуникаций в ситуациях игрового взаимодействия. В результате фирма не смогла на семинаре ни проанализировать свою стратегию, ни поработать со своими кон- курентными преимуществами и ограничениями.

3. Принадлежность консультанта к той или иной школе кон- сультирования, как следствие – осознание оснований собственной деятельности. Сегодня можно говорить о том, что в России начали формироваться школы бизнес-консультирования (В.С. Дудченко, Н.В. Клюева, Ю.Л. Котляревский, А.И. Пригожин, С.Р. Филоно- вич, Л.Н. Цой и др.). Принадлежность к школе – гарантия защиты клиента от неквалифицированного консультанта.

4. Владение набором технологий консультирования. Техно- логию мы определяем как набор взаимосвязанных методов рабо- ты с организацией, направленных на решение определенного класса задач. Это могут быть технология организационного раз- вития, игротехнические процедуры, коучинг, ценностное кон- сультирование, исследование действием, инновационная методо- логия, технологии системного и структурно-функционального анализа, сценарный анализ и др. Та или иная технология может модифицироваться в зависимости от задач клиентской организа- ции, особенностей ситуации, возникающей в консультировании, степени присвоения технологии консультантом.

5. Работа консультанта соотносится с существующими пара- дигмами и подходами. Относительно теорий, объясняющих рабо- ту консультанта, пока много неясностей. Подходы, сформиро- ванные в западных школах, не всегда могут быть применены в российской действительности. Сегодня мы не можем говорить о

14

сформированных концептуальных основаниях работы консуль- танта. В частности, работая с организацией, консультант опира- ется на ту или иную теорию организации. Проводя анализ орга- низационной культуры, также необходимо опираться на те или иные теоретические воззрения. Но на какую теорию опираться? Это вопрос к науке, которая зачастую порождает свою реаль- ность и не направлена на решение реальных задач практики. У научных изданий по менеджменту, организационной психологии свой язык, своя культура описания реальности, основанные на ес- тестственно-научной парадигме объяснения происходящего. Наука оперирует тем, что имеет универсальный характер, и мало ориентирована на уникальность конкретной организации.

6. Консультирование включает в себя разные специализации. Организация – это система, которая реализует технологическую, кадровую, маркетинговую, рекламную, финансовую, имущест- венную и другие виды политик. Именно поэтому решение про- блем организации сопровождается привлечением консультантов, имеющих специализацию в решении того или иного класса задач. Вопрос командной работы консультантов – отдельная темя для обсуждения. Ясно лишь то, что привлечение в команду разнона- правленных специалистов, дает мощный синергетический эф- фект. В то же время необходима организация специальной рабо- ты по соорганизации деятельности этих специалистов. Пример из практики: во время проведения инновационного семинара, по- священного разработке и внедрению новой системы управления персоналом, один из консультантов, использовал очень жесткие методы, которые привели к возникновению конфликтов между участниками семинара, между ведущими семинара и заказчиком. Ситуация стала неуправляемой, и только присутствие профес- сионального психолога, специализирующегося на тренингах профессиональных коммуникаций, позволило не разрушить про- странство семинара, а даже способствовать тому, чтобы участни- ки семинара получили определенный опыт разрешения затрудне- ний в реальной ситуации.

7. Необходимо осознавать, что работа в консультировании предъявляет особые требования к личности консультанта. Мы считаем, что консультирование – сервисная, обслуживающая

15

профессия, интеллектуальный бизнес. Консультанта можно срав- нить с продавцом новых идей и подходов. Консультант – носи- тель определенных технологий, которые позволят обеспечить процесс решения значимых организационных проблем. Кроме то- го, консультант не имеет права быть не успешным не только в профессии, но и в жизни. Способность решать проблемы, умение жить в неопределенности, высочайшая рефлексивность, способ- ность порождать реальность, а не приспосабливаться к ней – это ряд экзистенциальных оснований, на которые может опираться профессиональный консультант. Для просвещенных клиентов не безралично то, с кем они заключают договор, каков их социаль- ный и профессиональный статус, насколько они состоятельны.

8. Консультант в своей работе должен опираться на мораль- ный кодекс консультанта: никому, нигде не говорить, кого и в чем консультируешь, если это не оговорено специально. Только так можно сохранить доверие клиента.

Выделим основные направления организационного кон- сультирования (виды работ, которые наиболее востребованы современными бизнес-организациями) (на основе экспертных мнений бизнес-консультантов, психологов, работающих в орга- низациях, и менеджеров по персоналу (г. Ярославль, 2007 – 2008 гг.). В опросе приняли участие 26 специалистов).