Методы воздействия

Метод	Описание	Функции во время консультирования
Интерпретация	Выдвижение консуль- тантом гипотез (версий) о причинах происходя- щего	Альтернативное видение ситуации, изменение на- строения клиента
Открытые вопросы	Кто, где, когда, почему, что	Выяснение основных фактов и событий из жизни клиента (органи- зации)
Закрытые вопросы	Содержат возможный ответ (да, нет, не знаю)	Установление контакта, сокращение монолога клиента
Поощрение	Повторение ключевых фраз клиента	Проработка ключевых фраз клиента, их акцен- тировка
Директива	Указание на действие (конкретное пожелание, указание на факты)	Указывает клиенту на происходящее «здесь и теперь»
Аппеляция к фактам	Просьба о детальном описании ситуации, до- машнее задание	Новые сведения
Самораскрытие	Консультант делится своим опытом и чувст- вами или разделяет ак- туальные чувства клиен- та	Установление контакта
Обратная связь	Информация о том, как психолог или группа воспринимает клиента	Материал для структу- рирования самовосприя- тия
Логическая последо- вательность	Установление последо- вательности в действиях и мышлении клиента	Прояснение клиентом оснований своего пове- дения
Пересказ	Повторение основных мыслей клиента	Создание единого поля понимания
Резюме	Суммирование сужде- ний клиента	Прояснение того, чего добился клиент в группе

Предписывающее воздействие сфокусировано на поведении клиента вне рамок консультативного взаимодействия. Информи- рующее предоставляет клиенту знания, информацию и смыслы. Конфронтационное имеет своей целью осознание клиентом ка- ких-либо ограничительных установок или поведения. Катарсиче- ское воздействие призвано помочь клиенту проявить эмоции, дать выход подавляемым чувствам. Каталитическое ориентиро- вано на стимулирование самопознания, самоуправляемого бытия, научения и решения проблем. Поддерживающее воздействие ориентировано на подтверждение значимости и ценности лично- сти клиента, его качеств, установок или поступков.

Авторитарные виды воздействия более иерархизированы: консультант принимает ответственность за клиента и от его име- ни действует (направляя поведение, давая инструкции и повышая уровень осознанности).

Фасилитирующие виды воздействия ориентированы на большую автономность клиентов и принятие ответственности за самих себя (помогая в облегчении душевных страданий и боли, уменьшающих силу Я, способствуя самостоятельному научению, подтверждая их значимость как уникальных существ).

Выбор того или иного типа и вида воздействия в значитель- ной мере зависит от типа личности клиента (а также типа лично- сти консультанта) и специфики его ситуации. Соотношение авто- ритарных и фасилитирующих видов воздействия связаны глав- ным образом с темой власти и контроля: консультант полностью контролирует клиента, контроль поделен между консультантом и клиентом, клиент полностью автономен.

Диагностическое интервью.

От того, насколько грамотно консультант проведет первич- ную диагностику проблемного поля заказчика и клиента, зависит успех всей дальнейшей работы. Первичные формулировки, кото- рые дает заказчик, могут трансформироваться по ходу проведе- ния интервью, если консультант умело задает вопросы, стимули- рует активность заказчика, развивает его аналитические способ- ности. Важно вызвать уже на этом этапе доверие к себе, коротко рассказать о своем опыте работы. В случае необходимости, на- звать организации, с которыми были реализованы консультаци-

онные проекты (если руководство этих организаций выразило со- гласие). Диагностическое интервью направлено на уточнение ос- новной задачи, которую ставит консультанту заказчик (заказчик – тот, кто ставит первичную задачу и оплачивает услуги консуль- танта, клиент – тот, с кем непосредственно работает консуль- тант).

Данное интервью относится к нестандартизированным, про- ходит в свободной форме, возможны вариации в последователь- ности задаваемых вопросах. Оно может менять формат в зависи- мости от ситуации, возникающей в процессе диагностики. Кон- сультант не проводит опрос, он активно взаимодействует с респондентом, проблематизирует его суждения. Программа ин- тервью носит общий характер и содержит в большинстве своем открытые вопросы и предполагает развернутые ответы. Поэтому здесь важно, как и в психологическом консультировании, этап установления контакта и доверия. Для этого, кроме подстройки, доброжелательного отношения, необходимо сказать о результа- тах диагностики, что будет отражено в отчете (список проблем и выявленные взаимосвязи между ними, с решения какой проблемы следует начать и т.д.) и обратить внимание на то, что вклад ка- ждого респондента будет представлен в отчете в обобщенном, обезличенном виде.

При проведении интервью целесообразно использовать сле- дующие приёмы:

Интеграция. Цель приема выйти на содержательную при- чинно-следственную или антитезную формулировку проблемы. Респондент называет какую-то трудность. Консультант неодно- кратно спрашивает, чем вызвана та или иная трудность, каж- дый раз переспрашивая, развертывая ответ опрашиваемого.

Интерпретация. Позволяет уточнить, конкретизировать вы- сказывания респондента. Если респондент говорит пространно, неконкретно, можно задать ему вопрос: «Так в чем же тут про- блема? А почему не наоборот? А какие еще факты подтвер- ждают ваш вывод?», «А как можно кратко записать эту мысль?»

Сопоставление. Рассчитано на углубление в проблему, оценку разных ее сторон, более точную ее формулировку. «Я по-

нял вашу мысль, но вот от одного из руководителей вашей орга- низации я слышал обратное суждение (кратко излагается). Как вы думаете, почему он так считает?» Здесь возможны реакции удивления или неприятия и готовности к полемике. Тогда можно фиксировать устойчивое расхождение на данной проблемной ли- нии, что очень полезно для организационной диагностики.

Оппонирование. Проблематизируя суждения респондента, консультант может возразить ему. Например: «Мне не понятна ваша позиция. Пожалуйста, убедите меня в вашей правоте». Ссылаясь на науку, зарубежный опыт работы, консультант может помочь работнику клиентной организации лучше разобраться в своих проблемах. Оппонирование такого рода предполагает отказ от оценок и эмоций. Оно строится только на аргументах.

Деятельностный подход. Этот способ позволяет выйти на центральную точку проблемообразования. Деятельный подход в проблематизации респондента начинается с вопроса: «Что пред- принималось для решения проблемы?», «Почему, например, не предпринималось то и то?», «Что случилось бы, если попробо- вать следующим образом, …» Чаще, как пишет А.И. Пригожин [20], респонденты рассказывают об усилиях и мерах, предприня- тых по решению проблемы. Необходимо задать вопросы о при- чинах: «Почему не удалось?», «Какие препятствия сказались?»,

«Как их можно преодолеть?», «Как еще можно подойти к реше- нию этой проблемы?», «С чем мы при этом столкнемся?»

Воображаемые ситуации. «Давайте представим, что не- сколько уважаемых вами сотрудников встретились у кого-то из них на празднике, дне рождения. Выпили, развеселились, вышли на балкон поговорить. Понятно, стали обсуждать дела на службе. Как вы думаете, какие проблемы своей работы они ста- ли бы упоминать?»

Совет начальнику. «Предположим, директор приглашает вас как опытного и классного специалиста и обращается к вам с просьбой: "В последнее время у нас в компании дела пошли не- важно. Как вы думаете, что можно было бы улучшить в управ- лении компанией, в организации работы разных служб... Что бы вы посоветовали директору?"»

Собственные предложения консультанта. Консультант сам может предложить варианты решения тех или иных трудно- стей. При этом можно использовать защитные формулировки:

«Я, конечно, не специалист в вашем деле и говорю наугад. Как человеку со стороны, мне кажется, что можно было бы…».

«Диверсионный взгляд». «Назвать 2 – 3 способа разрушения вашей организации». Достигнув успеха, предприниматели часто склонны рассматривать свое нынешнее благополучие как вечное. И тогда проблемы у них тоже «благополучные»: перегрузка пер- вого руководителя текущими заботами, несогласованность дей- ствий некоторых подразделений, неэффективность оплаты труда и т.д. Или «Давайте представим, что прошло 30 лет. Какой-то диссертант изучает историю вашей отрасли. Он обнаружива- ет, что в таком-то году (т. е. в нынешнем) существовала фир- ма с таким-то названием. Как вы думаете, какие причины ее ис- чезновения он обнаружит?»

Образ будущего. В консультационной практике наиболее распространена разновидность этой постановки проблемы, воз- водящая желаемое к идеалу. «Давайте сыграем в Бога! – обраща- ется консультант к клиентам. – Какой вариант постановки дела вы считаете идеальным?» И потом проблемы выводятся из соот- ношения идеала и существующей на сегодня реальности: «Что нужно сделать на пути к такому состоянию?» и т.д.