3. Моделі змін (модель Льюіна, формула змін Бекхарда, модель узгодження Надлера-Тушмана, системна модель Сенге).

У книзі Е. Кемерона і М. Гріна наводяться наступні моделі управління організаційними змінами, такі як:

1. Триступенева модель Льюіна: організм, машина. У триступеневої моделі Льюін крім метафори «машина» по відношенню до організації використовується також метафора «організм». У зв'язку з цим, Льюін ввів аналіз силового поля, де розглядаються рушійні сили і сили опору будь-яким змінам (рис.1). Основоположний принцип - для здійснення змін рушійна сила повинна перевершувати силу опору.

Рис. 1. Аналіз силового поля Льюіна [12].

Припустимо, якщо менеджер хоче прискорити адміністративний процес (розробити і впровадити додаткову управлінську звітність), необхідно збільшити рушійну силу або скоротити силу опору. А ще краще зробити і те й інше. Іншими словами, переконатися, що відповідальні за введення змін усвідомлюють, скільки вільного часу виділять у разі успіху і яку це принесе їм користь (збільшення рушійної сили). Деякий час потрібно витратити на управління очікуваннями клієнта та їх підтримку в умовах нового процесу (скорочення сили опору).

Льюін пропонує наступну точку зору на загальний процес змін. Організаційні зміни проходять три ступені:

1ступень «розморожування» сформованого положення, тобто визначення нинішньої ситуації; виділення рушійної сили і сили опору; опис кінцевого стану.

2 ступень перехід до кінцевого стану шляхом участі співробітників та їх залучення в процес

3 ступень стабілізація і «заморожування» нового стану за допомогою визначення політики компанії, винагороди за успіх і установки нових стандартів.

Наприклад, по даній моделі можна проводити реструктуризацію:

• існує поточна ситуація в бізнесі, яку необхідно розморозити, та потрібне кінцевий стан;

• головне увагу необхідно приділити швидкому і гладкому просуванню до мети.

Льюин (1951) будував свої ідеї про організаційні зміни на основі метафори організму, яка включає поняття гомеостаз. Гомеостаз - це прагнення організації підтримувати рівновагу у відповідь на руйнівні зміни. Іншими словами, будь-яка компанія володіє природною схильністю повертатися до споконвічного стабільного стану. Льюин стверджував, що нової рівноваги слід досягати навмисно і встановлювати її жорстко, щоб затвердити зміни.

Дана модель іноді застосовується в якості засобу планування, а не розвитку. Розморожування інтерпретується як обговорення, рух - як введення, повторне заморожування - як огляд після введення.

У даному підході не враховується наступне властивість метафори: група змінюється, тільки якщо відчуває в цьому необхідність. Процес змін може перетворитися в погано продуманий план, в якому не передбачені реакція на опір і залучення енергії ключових гравців.

2. Формула змін Бекхарда. Річарда Бекхард спільно з Девідом Глейчер розробили формулу змін, що описує умови виникнення змін в організаціях. Цю формулу можна застосувати й по відношенню до індивідуальних змін:

C = (ABD)> X (4.1)

де C - це зміни,

А - незадоволеність поточним станом справ;

B – розуміння майбутнього стану;

D - практичні кроки для досягнення бажаного стану;

X - вартість проведених змін.

Фактори А, В і D повинні переважувати передбачувані витрати на внесення змін. Якщо група, участь якої необхідна, не зовсім розчарувалася в поточному положенні (А), дуже бажає досягти кінцевого результату (В) і впевнена у здійсненності планів (Б), а витрати на зміни (X) занадто високі, то ця група стане проти змін.

Модель базується на метафорі організму, хоча і застосовується при роботі з запланованими змінами. Для оцінки положення її можна використовувати на будь-якій стадії процесу. Якщо формулу застосовують всі залучені в зміни сторони, вона допомагає визначити, як досягти успіху різним командам.

Іноді формулу записують так:

D x V x F> R (4.2)

де:

D - Незадоволеність поточною ситуацією (англ. Dissatisfaction);

V - Бачення майбутнього (англ. Vision);

F - Перші конкретні кроки, які можуть бути зроблені для реалізації бачення (англ. First steps).

R - Опір змінам (англ. Resistance).

Для того, щоб зміни дійсно відбулися, необхідно щоб похідне всіх трьох компонентів було більше, ніж R - поточний опір змінам. Знак множення передбачає, що, якщо один з факторів дорівнює або близький нулю, результат також буде дорівнює або близький нулю, відповідно, опір залишиться.

Буває так, що всі три компоненти в якийсь момент стають сильними і ситуація зрушується з мертвої точки, починаються перші кроки, перші зміни, а потім все відкочується назад. Як правило, зміни - це процес, іноді досить тривалий і для стійкості цього процесу, необхідно, щоб всі три компоненти лівій частині формули підтримували один одного.

3. Модель узгодження Надлера і Тушмана: політична система, організм. У моделі узгодження Надлера і Тушмана використовуються різні підходи до факторів успіху змін. Модель пояснює динаміку того, що відбувається в організації під час реформ.

Модель заснована на уявленні про організацію як про набір взаємодіючих підсистем, які досліджують і виявляють зміни у зовнішньому середовищі. Модель порівнює компанію з організмом. Однак політична метафора теж не забута, вона є однією з підсистем (неформальна організація рис. 2).

Неформальная організація

Формальная організація

Работа

Люди

Рис.4.2. Модель узгодження Надлер і Тушмана.

Згідно даної моделі організація складається з чотирьох взаємозалежних компонентів або підсистем:

1.Работа. Щоденні обов'язки співробітників. Тут уточнюється форма процесу, вплив на працівників і доступні види винагороди.

2.Люді. Навички та характеристики співробітників організації. Їх очікування, вихідні дані.

3.Формальная організація. Структура, системи і політика ком панії. Принципи організації роботи.

4.Неформальная організація. Незаплановані, неписані правила, що з'являються з часом, влада, вплив, цінності і норми.

За цією моделлю ефективне управління змінами означає роботу над усіма чотирма компонентами. Наприклад, змінюючи один компонент, скажімо, тип роботи, слід переглянути і інші три. Недоліком моделі є те, що вона більше орієнтована на виявлення проблеми, ніж на її рішення.

Але на думку Е.Кемерона і М. Гріна для управління організаційними змінами більш зручна семіфакторная модель Мак-Кінзі. Мак-Кінзі перераховує наступні сім категорій:

- Персонал: важливі категорії людей.

- Навички: відмітні здібності ключових співробітників.

- Системи: звичні процеси.

- Стиль; стиль керівництва і культура.

- Спільні цінності: керівні принципи.

- Стратегія: цілі та плани організації, використання ресурсів.

- Структура: схема організації.

4.Системна модель Сенге: політична система, організм, потік і трансформація. П. Сенге виходить з того, що будь-які ініціативи відносно змін в організації не завжди є результативними. Для того, щоб зрозуміти з чим це пов'язано, Сенге пропонує розглянути більш глибоко ті процеси які відбуваються в організації в період змін. Він вважає, що більшість ініціатив, пов'язаних із змінами, наштовхуються на проблеми існуючої системи управління, звичкою битися з симптомами, не звертаючи уваги на причини проблем.

Керівними принципами цієї моделі є:

- Починайте з малого,

- Поступово «набирайте обороти»,

- Не плануйте все заздалегідь,

- Очікуйте проблем.

Як правило, ця модель зручна при довготривалих змінах.

П. Сенге виділяє три стадії проведення змін:

- вступ;

- підтримка;

- переробка та нове осмислення. Основна проблема на першому етапі - це протидія сил, що виникають при спробі працювати по новому.

Основними відмовками в цьому випадку є наступні:

- У нас немає часу,

- Нам ніхто не допомагає,

- Нам це не підходить,

- Говорять одне, а роблять інше.

У цьому випадку на перший план виходять проблеми підтримки тих областей, де вже існують приклади успішної поведінки, переробки та нового осмислення змін. Рекомендований порядок реалізації цієї моделі:

1. Запустити досвідчений проект.

2. Задам реалістичні цілі, при цьому особливу увагу приділити тимчасовим рамкам.

3. Протягом усіх етапів приділяти увагу змінам.

4. Заохочувати діяльність у правильному напрямку.

5. Не приховувати причину і завдання змін, що проводяться.