Оценка стратегии

Реализация стратегии

Выбор

стратегии

Анализ стратегических альтернатив

Миссия организации – это основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой цели.

Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

На уровне стратегического планирования (высший уровень руководства) оценивается будущая жизнеспособность и рентабельность различных направлений деятельности организации.

Стратегическое планирование (сроком на 5 – 10 и более лет) должно учитывать состояние и перспективы развития внешней среды, а также собственные преимущества и недостатки, т.е. внутреннюю среду организации.

Целью стратегического планирования является комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в перспективе и налаживание процесса реализации стратегического плана.

Цели долгосрочных планов реализуются через программы, проекты, планы прибылей и др.

Программы закрепляются за конкретными подразделениями организации (решаемые проблемы: реструктуризация, ликвидация тяжелого ручного труда, экологическое оздоровление и др.).

Считается, что стратегическое планирование неизбежно, если организация стремится выжить в современных нестабильных условиях, но оно должно быть постепенным, без разрушения традиционной системы планирования, чтобы организация вообще не осталась без планов.

Целью тактического планирования (средний уровень руководства) является определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач.

Тактика (гр. taktika – искусство построения войск) – приемы, способы достижения какой-либо цели.

Тактическое планирование (краткосрочные планы) исходит из стратегического и строится достаточно детально и точно в своем содержании.

Например, годовой план – это документ, согласно которому по каждому направлению деятельности определяется ее годовой объем. Составляются планы по привлечению рабочей силы, планы капитальных вложений, планы и графики выпуска новых видов продукции и т.д. Годовые планы детализируются в квартальных и месячных планах.

Тактические планы могут разрабатываться в виде производственных программ на срок от нескольких недель до года.

Они касаются объема выпуска продукции, ресурсов, необходимых для ее производства, распределения полномочий при их реализации, альтернативных вариантов достижения запланированных результатов деятельности и др.

Производственные программы содержат решения о том, как эксплуатировать технологическую систему организации в зависимости от меняющегося рыночного спроса и обеспечить производство необходимой продукции и услуг с минимальными затратами.

Проверка результатов стратегического планирования нередко бывает затруднена, поскольку для их реализации требуются значительные интервалы времени, в то же время, результаты тактических планов могут проявиться достаточно быстро, а это значит, что они могут быть оперативно оценены и по результатам оценки могут быть внесены соответствующие коррективы в действия и дальнейшие планы организации.

При оперативном планировании (нижний уровень руководства) стандарты деятельности, описание работ и т.д. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Подразделения на основе касающейся их части производственной программы осуществляют процесс оперативного планирования. В его рамках они формируют собственные производственные программы и задания для участков и бригад.

Их элементами могут быть:

• календарный план, определяющий последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска каждого вида изделий и их партий по дням недели; маршруты движения; загрузку оборудования; потребность в инструментах и т.п.

• сменно-суточные задания, содержащие сведения об объеме и конкретных видах продукции, которая должна быть произведена в цехе, а также в смежных цехах и др.

Каждый менеджер на основе оперативного плана разрабатывает повседневную краткосрочную тактику для того, чтобы обеспечить правильность всех действий, определить сильные и слабые стороны функционирования организации.

Все три типа планирования составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим, или бизнес-планом функционирования организации.

С точки зрения привлекаемых ресурсов можно привести следующую классификацию видов планирования:

• материально-техническое планирование (планирование необходимых для выполнения задачи станков, оборудования, запасов, рабочих площадей, мощности, транспорта, коммуникаций и т. д.);

• финансовое планирование (будущей прибыльности и рентабельности работы, заработной платы и др.);

• планирование численности персонала;

• планирование коммуникаций и информационных ресурсов.

При планировании применяются следующие технологии стратегического планирования: изыскательское и нормативное планирование.

В основе изыскательского планирования лежит планирование от сегодняшнего дня, от имеющихся сегодня возможностей и тенденций изменения внешней и внутренней среды организации с выходом на те показатели, которые сегодня считаются достижимыми.

В основе нормативного планирования лежит планирование от целей и задач организации, определение показателей, которых организация стремится достичь, используя возможности, которыми организация располагает сегодня и, согласно прогнозу, будет располагать завтра.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого. Для точного планирования необходимо получить как можно больше достоверной информации о рынке и о деятельности предприятия. Она обеспечивается бухгалтерским учетом и обширной статистической базой.

Принципы планирования:

1. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Причина состоит в том, что люди охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили, как более близкие и понятные.

2. Непрерывность, обусловленная:

• возможностью достижения некоторых из поставленных ранее целей или выяснением невозможности достижения части целей,

• неопределенностью будущего, в частности изменениями внешних условий, отклонением хода реализации планов от ожидаемого сценария, возникновением новых задач и потерей актуальности старых и т.д.

3. Гибкость, предполагающая возможность корректировки или пересмотра в любой момент ранее принятых плановых решений в соответствии с изменившимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые «подушки», облегчающие свободу маневра (дополнительные ресурсы, завышенные сроки и пр.).

4. Согласование планов в форме координации и интеграции, необходимость чего обусловлена взаимосвязанностью всех элементов организации. Координация осуществляется между подразделениями одного уровня, а интеграция – разных уровней.

Неотъемлемым действием процесса планирования является анализ внешних условий и состояния организации, ее слабых и сильных сторон в области финансов, маркетинга, производства, научных и опытно-конструкторских разработок, кадрового обеспечения, обеспеченности основными видами ресурсов.

При анализе состояния организации необходимо учитывать такие факторы, как законодательство и политика, конкуренция и реальный спрос, постоянные и временные клиенты, экономические условия, социальные факторы, личные устремления руководства организации и ее коллектива.

Следует понимать, что невозможно получить абсолютно все важные данные о рынке в целом, особенно те, что касаются деятельности конкурентов.

Планирование зависит от целей и задач и стратегии развития организации.

Поэтому, после анализа следующим действием в процессе планирования является определение целей, к достижению которых организация стремится на рассматриваемом отрезке времени.

Цель – это состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация.

Цели могут быть простыми и сложными, укрупненными и детальными, иерархически упорядоченными, формулироваться непосредственно или представлять в виде дерева целей.

Выбор цели является одним из наиболее ответственных моментов в процессе управления.

В соответствии с выбранной целью формируются стратегия и тактика развития организации, разрабатываются прогнозы (прогнозирование – это определение вероятностных целей функционирования и развития организации и вероятностных путей их достижения) и планы действий, оцениваются результаты принятых решений и предпринятых действий.

Для того, чтобы подойти к определению стратегии организации, надо определить основные составляющие стратегии:

• стратегические цели;

• стратегические технологии;

• стратегические ресурсы;

• управление, обеспечивающее достижение стратегических целей.

После определения целей и стратегии развития приступают к планированию необходимых для выполнения задачи ресурсов.