1. Физиологические данные характеризуют физическое состояние человека (внешний вид, состояние здоровья, выносливость).

2. Психологические характеристики включают в себя: черты характера, темперамент, способности. Черты характера определяют отношение руководителя к делу, к себе и другим людям. К наиболее важным из них относят: властность, требовательность, настойчивость, работоспособность, уверенность в себе.

Понятие и типы темперамента были введены выдающимся врачом Древней Греции Гиппократом. Темперамент определялся преобладанием в теле человека одного из четырех жизненных «соков»: крови, слизи, желтой и черной желчи. Гиппократ и его ученики связывали темперамент с происхождением отдельных болезней. Позднее темпераменты стали рассматривать в качестве причины психических различий между людьми. Наиболее успешных менеджеров, как правило, характеризуют память, быстрота реакции, восприятия, языковые и ораторские способности.

3. Умственные характеристики лежат в основе умения руководителя решать проблемы и принимать эффективные решения. К ним относят образование, опыт, интеллект, стремление к развитию, эрудицию и глубину профессиональных знаний, ум, стратегическое и логическое мышление, интуицию, проницательность. Деловые качества способствуют достижению поставленной цели, результата. Наиболее значимыми для руководителя являются: предприимчивость, умение договариваться, мобилизовать ресурсы, организовать взаимодействие, готовность к оправданному риску и ответственности.

Поведенческая концепция лидерства получила развитие в 40-х годах XX века с укреплением позиций бихевиористской школы. В рамках данной концепции эффективность руководителя определяется спецификой его взаимодействия с подчиненными. Одним из наиболее важных факторов эффективного взаимодействия рассматривался стиль работы менеджера. Следующим шагом в развитии теории лидерства явилась ситуационная концепция, определяющая в качестве фактора результативности работы менеджера его способность адаптироваться к конкретной ситуации.

Наиболее известные модели ситуационного лидерства включают в себя описание значимых характеристик ситуации, определяющих поведение менеджера. Совокупность ситуационных переменных можно объединить в три наиболее общие группы:

1. Характеристики персонала. В конечном итоге их разнообразие определяется: отношением работника к труду (стремление к самостоятельности, ответственность), его способностью выполнять работу (уровень знаний, опыта) и желанием выполнять работу (степень мотивированности персонала).

2. Особенности внутригруппового взаимодействия. Модели могут включать факторы, определяющие: особенности влияния руководителя на поведение подчиненного, характер отношений, складывающихся в трудовом коллективе, степень сплоченности персонала.

3. Характеристики выполняемой работы. В качестве факторов учитываются: требования к ее выполнению, характер решаемых задач и степень их структурированности.

Атрибутивная концепция лидерства рассматривает в качестве фактора эффективности не саму ситуацию, а способность менеджера правильно оценить причины ее возникновения.

В ситуационных моделях лидерства в качестве ситуационной переменной часто рассматривается власть. В литературе встречается несколько трактовок понятия «власть». С позиций теории менеджмента власть следует рассматривать как способность или возможность распоряжаться чем-либо, действиями кого-либо. Любая власть реализуется через полномочия принимать решения, определяющие действия других людей. В соответствии с формой ее предоставления различают статусную и личную власть.

Статусная власть (власть положения) определяется статусом субъекта власти в организационной структуре. Она делегируются сверху вниз, а ее объем соответствует диапазону полномочий, предоставляемых лицу, занимающему определенное положение. Статус работника не всегда определяется только занимаемой должностью (должностная или законная власть). Полномочия могут выходить за рамки последней и являться результирующей всей системы связей как внутри организации, так и за ее пределами. В основе статусной власти в конечном счете лежит реальная возможность распоряжаться различного рода ресурсами организации (финансовыми, материальными, трудовыми, информационными, административными). В качестве формальных регламентирующих документов, отражающих объем статусной власти в организации, выступают должностные инструкции, приказы, распоряжения.

Личная власть индивидуума определяется его личностными характеристиками (авторитетом, профессионализмом, привлекательностью). Диапазон власти определяется полномочиями, добровольно предоставляемыми участниками социального взаимодействия субъекту власти. Делегирование осуществляется снизу вверх. Объем реальной власти менеджера определяется сочетанием статусной и личной власти.

В управленческой практике власть менеджера реализуется в различных формах. Они дифференцируются по ряду признаков, в том числе и по характеру рычагов влияния, основанных на психологических механизмах восприятия подчиненного, группы работников или коллектива в целом.

В соответствии с наиболее распространенной классификацией, поведение индивидуума определяют:

1. Власть наказания. Работник вынужден действовать в соответствии с требованиями руководителя, так как боится лишиться чего-либо, что является для него ценным. Руководитель воспринимается подчиненным как человек, обладающий реальной возможностью оштрафовать, лишить премии, понизить в должности, ухудшить условия работы, наконец, уволить. Использование принуждения позволяет достаточно быстро добиться от подчиненного необходимого поведения. Однако наказание как форма воздействия имеет ряд недостатков:

– наказание формирует поведение, ориентированное на контроль (усилия работника направляются не на достижение результата, а на имитацию активности, так как основное внимание уделяется соответствию внешним параметрам, отраженным в контролируемых показателях);

– наказание обладает ограниченным спектром воздействия, так как обеспечивает реализацию только тех действий, которые позволяют избежать наказания);

– наказание имеет временный характер влияния (рычаги воздействия сохраняются до тех пор, пока не изменится «соотношение сил»);

– реализация данной формы воздействия требует больших затрат на поддержание всеобъемлющей системы контроля, ослабление которой ведет к изменению поведения;

– широкое применение наказаний формирует неблагоприятную рабочую обстановку, обусловленную обидой наказанного, его желанием «свести счеты», неудовлетворенностью;

– наказание не обладает обучающим воздействием, так как наказанный работник склонен перекладывать вину за допущенные нарушения на ситуацию, окружающих или на самого руководителя (ошибка атрибуции), не пытаясь проанализировать свои действия и принять конструктивные меры, позволяющие избежать нежелательных действий в будущем.

2. Власть вознаграждения. Она основывается на восприятии руководителя как человека, обладающего возможностью предоставить работнику то, что для него ценно при условии выполнения установленных требований. Данная форма власти основана на ситуационном видении процессов мотивации работников. Ее реализация предполагает владение современной техникой и приемами стимулирования персонала. Использование этой формы власти ограничено ресурсами организации и квалификацией менеджера.

3. Власть примера (эталонная власть). Готовность подчиняться субъекту влияния вырабатывается вследствие наличия у руководителя качеств, характеристик, притягивающих к себе работника. Основа такой формы власти – желание подражать, получить одобрение, сохранить хорошие отношения с субъектом влияния. Подчинение носит положительную эмоциональную окраску и формируется под воздействием таких чувств, как обожание, любовь, симпатия. Данным влиянием обладают харизматические личности.

4. Экспертная власть. Подчиненный считает целесообразным следовать указаниям руководителя, так как это, по его мнению, обеспечит достижение высоких результатов, обуславливающих удовлетворение личных потребностей работника. В основе данной формы власти лежат профессионализм и авторитет менеджера. Несмотря на эффективность указанной формы власти, высокий авторитет влияющего может при определенных условиях подавлять или сковывать инициативу работника. Кроме того, такая власть приобретается в течение длительного времени и требует постоянного подтверждения.