Тема 8.

СОВРЕМЕННЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ

УЧЁТЕ

Изучив материалы главы, Вы получите представление о:

• тенденциях и перспективах развития управленческого учета;

• стратегическом учете и анализе;

• основных положениях концепции полного жизненного цикла;

• основных положениях системы «точно в срок»;

• основных положениях системы таргет-костинг;

• основных положениях концепции сбалансированной системы показателей.

8.1. Развитие управленческого учета на современном этапе

Необходимость существования управленческого учета в со­временной системе управления сегодня не подвергается сомне­нию.

Можно определить основные факторы, определяющие раз­витие системы управленческого учета:

• поддержка стратегического развития и планирования;

• поддержка принятия решений в таких областях, как инвестиционные проекты, приобретение нового бизнеса и запуск новой продукции;

• принятие решений по ценообразованию;

• необходимость отвечать все увеличивающимся по­требностям рынка на предмет информации о результатах дея­тельности, как фактических, так и прогнозируемых;

• необходимость понимать сравнительные результаты деятельности различных частей бизнеса, чтобы принимать взве­шенные и обоснованные решения в отношении будущего направ­ления развития каждого отдельного бизнеса.

Исходя из определенных факторов, перспектива управлен­ческого учета может иметь следующие направления:

• стратегический управленческий учет;

• управленческий анализ.

8.2. Современные концепции управленческого учета

Концепция lifecycle costing (А. Бхимани и М. Бромович, 1991) [9] или калькуляция на базе жизненного цикла основы­вается на предположении, что для объективной оценки стоимости товара необходимо учитывать затраты на всех стадиях его жиз­ненного цикла. Большая часть затрат у современных предприятий связана с разработкой, проектированием, выводом нового товара на рынок, в то время как традиционный учет рассматривает пре­имущественно затраты, понесенные непосредственно в момент производства товара. С позиций концепций LCC (lifecycle cost - затраты на протяжении жизненного цикла) и LCM (lifecycle management - управление жизненным циклом) помогут обеспе­чить эффективное управление подвижным составом и транспорт­ной инфраструктурой.

Подход к определению себестоимости backflush accounting (Ч.Т. Фостер и Дж. Хорнгрен, 1988) или списание на основании стандартной спецификации ("обратное списание") в отличие от "прямого" списания, не требует постоянного отнесения выданных в производство материалов и комплектующих на производствен­ное задание. Несмотря на меньшую точность учета запасов, ши­роко используется в серийном и мелкосерийном производстве, особенно при низкой стоимости материалов.

В странах с развитой рыночной экономикой, отличающейся более стабильной, чем в России, внешней экономической средой, все большее значение приобретают приемы стратегического уче­та и анализа.

Система целевых затрат ("таргет-костинг" - TC), т.е. кон­троль, ориентированный на будущие запланированные затраты, задачей которого является снижение затрат при создании новых продуктов в целях достижения запланированного уровня прибы­ли.

Таргет-костинг исходит из того, что изделие может быть продано по цене, не превышающей рыночной цены. Следова­тельно, сначала должна быть определена рыночная цена на дан­ный вид продукции, затем установлен желаемый размер прибыли и лишь потом рассчитан максимально допустимый размер себе­стоимости.

Ценообразование на основе системы "таргет-костинг" может быть представлено в виде следующей формулы:

Себестоимость + Прибыль = Цена.

Цена - Прибыль = Себестоимость

Эта формула позволяет получить инструмент превентивного контроля и экономии затрат на стадии проектирования. Система "таргет-костинг" в отличие от традиционных способов ценообра­зования предусматривает расчет себестоимости изделия исходя из предварительно установленной цены реализации. Эта цена оп­ределяется с помощью маркетинговых исследований, т.е. факти­чески является ожидаемой рыночной ценой продукта или услуги.

Метод управления операциями (Activity-Based Management - ABM) позволяет увеличить полезность для потре­бителя и, как следствие, прибыль организации. ABM - может пе­реводиться как процессно-ориентированное управление. Activity- Based Management является системным интегрированным подхо­дом, который заставляет менеджеров сконцентрировать свое внимание на операциях/функциях в целях увеличения прибыль­ности фирмы. Основное отличие ABM-метода от ABC-метода в том, что в центре внимания Activity-Based Management - управле­ние функциями/операциями в целях снижения издержек в отли­чие от Activity-Based Costing, который устанавливает взаимосвязь между накладными издержками и операциями/функциями в це­лях более точного распределения накладных издержек.

ABC- и ABM-методы тесно взаимосвязаны, так как для снижения издержек необходимо сначала понимать взаимосвязь между операциями/функциями и издержками. После этого необ­ходимо управлять операциями для снижения издержек.

Activity-Based Management включает:

анализ издержек изготовления продукции; анализ стоимости процессов.

Процессно-ориентированное бюджетирование (Activity- Based Budgeting - ABB) предполагает следующие основные эта­пы реализации:

1. прогнозирование ожидаемого уровня производства и объ­ема продаж на следующий период с разбивкой по продуктам и клиентам;

2. прогнозирование потребностей в выполнении операций;

3. вычисление потребностей в ресурсах для выполнения операций;

4. определение реального наличия ресурсов для удовлетво­рения потребностей;

5. определение практической ресурсной емкости операций.

Стратегическое управление затратами (SCM). В 1996 г.

на Западе в области управленческого учета произошел качест­венный скачок: развитие методологий планирования привело к абсолютно новому подходу к компании как объекту управления. Появилась методология, которая сейчас хорошо известна как Supply Chain Management (SCM), представляющая собой единую цепочку добавленной стоимости, в которой сырье и материалы превращаются в некую ценность для потребителя с учетом брен­да компании. Это качественно новый уровень управления компа­нией, когда управляют не привычной внутренней себестоимо­стью, подразумевая под термином "себестоимость" производст­венную себестоимость, а стоимостью в цепочках поставок. Наи­большее значение здесь придается управлению стоимостью ком­пании, инновационному менеджменту.

Анализ, основанный на концепции стратегических бизнес- единиц (СБЕ). Исключительная значимость этого вида управлен­ческого анализа, его перспективность для развивающейся рыноч­ной экономики обусловливают необходимость создания методи­ки его проведения, учитывающей специфику российских условий хозяйствования. Важнейшими этапами этого вида стратегическо­го анализа являются деление организации на стратегические биз­нес-единицы и соотнесение их перспективных возможностей с потребностями рынка.

«Шесть сигм» - это технология управления, ставшая одной из философий тотального управления качеством, основанной на постановке агрессивных краткосрочных целей (снижение брака и степени неудовлетворенности клиентов) в борьбе за долгосроч­ные цели организации (общее повышение эффективности всего бизнеса). Компании, внедряющие технологию "шесть сигм", ори­ентируются в первую очередь на измерение показателей степени удовлетворенности клиентов, на непрерывное улучшение качест­ва работы на всех уровнях фирмы. Конечная цель - внедрение совершенных производственных, сервисных и административных процессов, в результате работы которых фирма будет иметь 3 - 4 дефекта или претензии на 1 млн. изделий или событий в сфере управления.

«Точно в срок» и канбаны. Эта управленческая технология позволяет оптимизировать логистику бизнеса, его цепочки поста­вок. Она связана с переходом от поточного производства по пар­тиям к массовому производству с непрерывным ритмом, с при­влечением рабочих к тотальному контролю качества.

Основные положения философии технологии "точно в срок":

1. любые остатки материально-производственных запасов - зло, поскольку они омертвлены (практически бесполезны), нуж­даются в дополнительных затратах на их складирование и хране­ние;

2. поломки и простои производственного оборудования должны сводиться к минимуму;

3. производство должно быть остановлено при выявлении брака или отсутствии комплектующих.

Канбаны - это японские карты производственных заказов. Их существует несколько видов: П-канбан (P-Kanban) - сигнали­зирует о том, что нужно увеличить количество партий, С-канбан (C-Kanban) - о том, что нужно доставить больше партий на сле­дующее рабочее место. Применительно к этим картам производ­ственных заказов также действует ряд правил:

• ничто не может быть сделано сверх того, что указано в П-канбане;

• на один контейнер должны приходиться точно один П- канбан и один С-канбан;

• каждый контейнер должен быть стандартным.

Внедрение этой технологии требует контроля за остатками

запасов на каждом этапе производства, предотвращения срывов производства из-за отказов оборудования, остановки всего про­изводственного процесса, если произошел сбой на каком-то уча­стке.

Сбалансированная система показателей (BSC). Концеп­ция Balanced Scorecard (Р. Каплан и Д. Нортон, 1996), или сба­лансированная система показателей, вывела управленческий учет за рамки привычных и традиционных представлений. Ее основ­ная задача - описать и связать многочисленные цели организации, отталкиваясь от инноваций и потенциальных возможностей, а не только от осязаемых активов. Balanced Scorecard (далее - BSC) переводит миссию и стратегию фирмы в систему целей и их по­казателей, организованных и рассматриваемых в четырех проек­циях: финансы, потребители, внутренние бизнес-процессы, обу­чение и рост.

Технологически построение BSC для отдельно взятой ком­пании включает несколько необходимых элементов:

• карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями;

• непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, "точку достижения цели" и сроки, в которые должны быть дос­тигнуты требуемые результаты);

• целевые проекты (инвестиции, обучение и т.п.), обес­печивающие внедрение необходимых изменений;

• "приборные панели" руководителей различных уров­ней для контроля и оценки деятельности.

"Приборная панель" менеджера каждого уровня включает те показатели, которыми он оперирует в своей деятельности. По­строение BSC осуществляется таким образом, чтобы задачи и по­казатели менеджеров более высокого уровня в интегрированном виде отражали задачи и показатели менеджеров более низкого уровня.

Таким образом, удается сделать реализацию стратегии регу­лярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помо­щью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.

Если обычно система планирования строилась по цепочке: стратегия - бюджет - планирование и принятие решений - оцен­ка и корректировка, то Balanced Scorecard строится по принципу: стратегия - Balanced Scorecard - с дальнейшим влиянием страте­гии на четыре важнейшие перспективы, которые отцы - основа­тели Balanced Scorecard Нортон и Каплан обозначили как:

• финансы;

• потребитель;

• внутренние процессы;

• обучение и рост.

Если попытаться расширить толкование всех четырех пер­спектив, то можно дать им такие определения:

Финансы, - какой компания представляется своим акционе­рам и потенциальным инвесторам?

Потребитель, - какой компания представляется своим поку­пателям?

Внутренние процессы, - какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточить­ся?

Обучение и рост - может ли компания продолжать свое раз­витие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость?

Для этого разрабатывается комплексная система финансо­вых и нефинансовых показателей - от степени удовлетворенно­сти клиентов и лояльности сотрудников до оценки эффективно­сти сбора дебиторской задолженности. Для каждого показателя определяются их целевые значения и то, как они увязаны с дру­гими индикаторами эффективности. В результате компания по­лучает механизмы оценок, позволяющих двигаться к намеченной цели.

Контрольные вопросы

1. Какие факторы определяют развитие управленческого учета на современном этапе?

2. Какие современные концепции управленческого учета Вы знаете?

3. В чем заключаются основные положения концепции жизненного цикла?

4. В чем заключаются основные положения сбалансиро­ванной системы показателей?

ТЕСТЫ

1. Ведение управленческого учета в организации:

   1. обязательно по законодательству РФ;

   2. осуществляется исходя из внутренних потребностей организации;

   3. организуется по инициативе администрации организа­ции

2. Среди принципов управленческого учета выделяются:

   1. непрерывность деятельности, соотнесение доходов и расходов;

   2. двойственности, денежной оценки;

   3. последовательности, начисления

3. Для организации, осуществляющей производственную дея­тельность, примером периодических затрат будут:

   1. оплата труда операторов машин и оборудования;

   2. оплата труда персонала отдела сбыта;

   3. амортизация оборудования цеха

4. При росте объема производства величина постоянных затрат на единицу продукции:

   1. увеличивается;

   2. уменьшается;

   3. остается неизменной

5. При объеме производства 6000 ед. общая сумма постоянных затрат 48000 руб. При объеме производства 4000 ед. постоянные затраты составят:

   1. 32000 руб. всего;

   2. 12 руб. на единицу;

   3. 8 руб. на единицу

6. Производственная себестоимость единицы продукции 37 руб., постоянные затраты - 26000 руб. за период. Прибыль при прода­же 3000 ед. продукции и выручке 150000 руб. составит:

   1. 103000;

   2. 13000;

   3. 17000

7. Цена продажи единицы продукции - 25 руб. переменные за­траты - 17 руб., постоянные затраты - 350000 руб. Прибыль от продажи продукции при объеме продаж 45000 ед. составит:

   1. 14400;

   2. 5000;

   3. 10000

8. На величину маржинального дохода единицы продукции влия­ет:

   1. объем производства;

   2. производственная себестоимость;

   3. прибыль единицы продукции

9. Организация производит и реализует детали. Цена реализации одной детали - 135 руб., переменные затраты на единицу про­дукции - 95 руб. Постоянные затраты - 80000 руб. Количество деталей, которое необходимо произвести и продать для получения прибыли в 20000 руб. составит:

   1. 1053;

   2. 2000; 3) 2500

10. Запасы материала Н на 1.04 составили 280 кг по цене 6 руб. за кг. В апреле было закуплено материала Н: 10.04 - 250 кг по 7 руб., 20.04 - 170 кг по 8 руб. В течение месяца 580 кг материала Н было израсходовано на производство продукции. Себестои­мость израсходованных материалов по методу ЛИФО составит:

БУХГАЛТЕРС КИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ 1

Контрольные вопросы: 10

ТЕМА 2. 10

ЗАТРАТЫ, ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ И ПОВЕДЕНИЕ 10

1) МД = R - VC; 17

2) МД = FC + pr. 17

Контрольные вопросы: 17

ТЕМА 3. 18

ОРГАНИЗАЦИЯ И ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ УЧЕТА ЗАТРАТ НА ПРОИЗВОДСТВО И КАЛЬКУЛИРОВАНИЯ СЕБЕСТОИМОСТИ ПРОДУКЦИИ (РАБОТ, УСЛУГ) 18

ТЕМА 4. 49

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ 49

4.1. Основные понятия бюджетирования 49

Контрольные вопросы: 52

ТЕМА 5. 52

ВНУТРИХОЗЯЙСТВЕННАЯ ОТЧЕТНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО 52

УЧЕТА 52

5.1. Управленческая отчетность 53

ТЕСТЫ 70

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 73

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 73

11. Организация имеет следующие остатки по счетам: «Материа­лы» - начальные 55000 руб., конечные - 65000 руб.; «Основное производство» - начальные 96000 руб., конечные - 80000 руб., «Готовая продукция» - начальные 50000 руб., конечные 85000 руб. В течение отчетного периода были произведены следующие затраты: материальные - 400000 руб., трудовые - 220000 руб., производственные накладные - 330000 руб. Себестоимость про­изведенной в отчетном периоде продукции составит:

    1. 934000 руб.;

    2. 950000 руб.;

    3. 915000 руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управленческий учет - часть повседневной жизни любой компании. Как наука управленческий учет включает в себя сово­купность методов, методик и подходов к обработке информаци­онных потоков о хозяйственной деятельности организации. Как практическая деятельность управленческий учет является состав­ной частью системы управления в любом хозяйствующем субъ­екте, формируя ее информационный оборот для целей принятия управленческих решений. Современный управленческий учет ориентирован, прежде всего, не на «учет», а на « управление», так как для менеджмента предприятия более актуальна своевре­менная информация о внутрифирменных событиях, а не данные прошлых периодов, которыми оперирует финансовый учет.

Изучение данного пособия призвано сформировать общее представление о предмете и методах управленческого учета, ос­новная цель которого заключается в информационном обеспече­нии бизнеса.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аверчев И.В. Управленческий учет и отчетность. Постановка и внедрение. - М.: Вершина, 2006. - 512 с.

2. Аткинсон Э.А. Управленческий учет Management accounting: Пер. с англ./ Аткинсон Э.А., Банкер Р.Д., Каплан Р.С., Янг С.М.. - 3-е изд. - М.: Вильямс, 2007.-880 с.

3. Васильева Л.С. Бухгалтерский управленческий учет: учебное пособие / Л.С. Васильева, Д.И. Ряховский, М.В. Петровская. - М.: Эксмо, 2009. - 368 с. - (Высшее экономическое образование).

4. Вахрушина М.А., Бухгалтерский управленческий учет: учеб. для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям / М.А. Вахрушина. - 7-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2010. - 576 с.

5. Волкова О.Н. Управленческий учет: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 472 с.

6. Воронова Е.Ю. Управленческий учет: Учебное пособие/ - М.: Юрайт-Издат, 2010. - 560 с.

7. Друри К. Управленческий и производственный учет: Пер. с англ. / - М.: ЮНИТИ - Дана, 2007. - 1424 с.

8. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет. - М.: Магистр, 2008. - 576 с.

9. Кондраков Н.П., Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 368 с. - (Высшее образование).

10. Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Датар Ш. Управленческий учет/ Пер. с англ. - 10-е изд. - СПб.: Питер, 2008. - 1008 с.

ТЕРМИНОЛОГИЧЕСКИЙ СЛОВАРЬ

Бухгалтерский управленческий учет - вид деятельности в рамках одной организации, который обеспечивает ее управленче­ский персонал информацией для планирования, собственно управления и контроля за деятельностью организации. В основе информационной базы управленческого учета — данные о затра­тах предприятия.

Бюджет (смета) - количественный план в денежном выра­жении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, а также капитал, который не­обходимо привлечь для достижения данной цели. Является осно­вой для оценки выполнения плана центрами ответственности.

Бюджетирование - процесс планирования в организации.

Деловая активность - производственная активность орга­низации, которая может измеряться как натуральным, так и стои­мостным показателем (например, деловая активность вуза — контингентом студентов; банка — количеством обслуживаемых клиентов; больницы — количеством койко-мест и т.д.).

Запас финансовой прочности - объем товаров, который фирма продает сверх объема, обеспечивающего ей безубыточ­ность.

Затраты - средства, израсходованные на приобретение ре­сурсов, имеющихся в наличии, и регистрируемые в балансе как активы предприятия, способные принести доход в будущем.

Издержки - денежное измерение суммы ресурсов, исполь­зуемых с какой-либо целью. Издержки, понесенные организацией в момент приобретения каких-либо материальных ценностей или услуг, составляют затраты организации.

Калькуляция - исчисление себестоимости единицы про­дукции (работы, услуги), а также один из элементов метода бух­галтерского учета. Калькулирование - это составление калькуля­ции. Различают плановую, фактическую и сметную калькуляции.

Косвенные затраты - издержки, которые невозможно или экономически невыгодно прямо относить на носитель затрат.

Распределяются между отдельными носителями согласно вы­бранной предприятием методике, описываемой в учетной поли­тике.

Маржинальный доход - разница между выручкой от реа­лизации продукции (работ, услуг) и себестоимостью, рассчитан­ной по переменным издержкам. Определяется в системе «директ- костинг».

Отклонение - арифметическая разность между фактиче­скими и предварительно установленными нормативными или сметными данными. Существенное отклонение - арифметическая разность составляет более 5% предварительно установленных нормативных данных.

Расходы - часть затрат, понесенных предприятием в связи с получением дохода, по существу характеризуют себестоимость проданной продукции (работ, услуг).

Себестоимость продукции (работы, услуги) - выражен­ные в денежной форме затраты на ее производство и реализацию, т.е. на сырье, материалы, топливо, энергию, основные фонды, трудовые и иные ресурсы. Различают цеховую, производствен­ную, полную, а также «ограниченную» себестоимость.

Точка безубыточности (критическая, мертвая точка, точка равновесия) - уровень деловой активности организации, обеспе­чивающий ей нулевой финансовый результат.

Трансфертная цена - цена, по которой один центр ответст­венности передает свою продукцию или услугу другому центру ответственности. Трансфертное ценообразование применяется организациями, обладающими децентрализованной организаци­онной структурой.

Центр ответственности - структурное подразделение орга­низации, возглавляемое руководителем, несущим ответствен­ность за результаты его работы.

Экономический элемент - однородный вид затрат на про­изводство. Группировка затрат по элементам отвечает на вопрос: что затрачено на производство в отчетном периоде? При этом не учитываются место возникновения и носитель затрат.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Извлечение из рабочей программы дисциплины «Бухгалтерский управленческий учет»