6. Изменения в организации: виды, причины возникновения сопротивления персонала, способы преодоления

Под изменениями в организации понимается процесс ее обновления (преобразования), основанный на внедрении инноваций в систему управления. В условиях высокодинамичной рыночной среды каждая организация должна постоянно находиться в режиме изменений. Незначительные корректировки рекомендуется проводить регулярно, крупные – с периодичностью 1 раз в 4 - 5 лет.

Цели изменений и нововведений состоят в следующем:

•         адаптация организации к требованиям внешней и внутренней среды;

•         внедрение передовых достижений и технологий;

•         перевод организации в высокоэффективное состояние;

•         повышение конкурентоспособности объекта управления.

Различают следующие виды изменений и нововведений:

1)     по содержанию – экономические, социальные, материально-технические, технологические, управленческие, психологические;

2)     по масштабу изменений – стратегические и тактические;

3)     по организации проведения - запланированные и спонтанные;

4)     по срокам осуществления - краткосрочные и долгосрочные;

5)     по периодичности проведения - однократные и многоступенчатые;

6)     по отношению персонала – поддерживаемые и отвергаемые;

7)     по целям – рост (развитие) и сокращение;

8)     по глубине и характеру изменений – локальные и кардинальные.

В зависимости от масштаба изменения варьируются от неизменяемого состояния, проведения текущих изменений или умеренных преобразований до радикальных преобразований и полной перестройки организации. Каждый вид изменений обусловлен переменами, происходящими во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Сопротивление – это естественная негативная реакция групп или отдельных лиц на перемены, угрожающие их интересам. Чем более глубокие и радикальные изменения происходят в организации, тем выше вероятность сопротивления им.

Причины сопротивления могут быть экономическими, организационными, личностными, социальными, политическими, психологическими и др. Наиболее распространенными из них являются:

•         на уровне личности, группы лиц – чувство неопределенности будущего положения, боязнь неизвестности, угроза положению в организации, селективность восприятия, пессимизм, инерционность, стереотипность;

•         на уровне структуры, организации - рутинные организационные и управленческие процедуры, организационный консерватизм и догматизм, косность организационной структуры и др.

Формы сопротивления изменениям могут быть различны: пассивность, равнодушие, неприкрытая оппозиция и возмущение, жалобы, снижение интенсивности труда, уход с работы и др.

Для преодоления сопротивления изменениям менеджеру необходимо использовать ряд методов – от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). Они включают:

- предоставление полной и достоверной информации,

- участие и вовлечение персонала в процесс изменений,

- мотивацию исполнителей,

- оказание помощи и поддержки,

- проведение переговоров и соглашений,

- манипуляцию и кооптацию,

- явное и неявное принуждение и др.

Применение каждого приема требует анализа конкретной ситуации с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося в организации баланса сил. Важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться, чтобы оно было поддержано сотрудниками организации и стало реальностью.

Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопротивления изменениям со стороны сотрудников организации считается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе – при подготовке и принятии решений о них. Вовлечение сотрудников в процесс изменений является одной из базовых процедур партисипативного менеджмента.

Менеджмент предполагает разработку и реализацию программы управления сопротивлением изменениям - комплекс мероприятий по смягчению негативных последствий изменений и снижению уровня сопротивления с максимальным учетом интересов работников и минимальными потерями для организации.

7. ПУТИ ПОКРЫТИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ - способы найма персонала; делятся на активные и пассивные. Активные П. п.п. в п.: организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений как с данным учебным заведением, так и участником обучения; организация представляет заявки по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда); организация использует услуги консультантов по персоналу (они могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала (коммерческих бирж труда); организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в двух направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников и вербовка кандидатов в др. организациях. Пассивные П. п.п. в п.: организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях; организация ожидает претендентов в результате рекламной компании местного характера.

8. Сущность кадрового планирования заключается в создании условий для предоставления людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями бизнеса. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны дать возможность работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. На рис. показано место кадрового планирования в системе управления кадровой работой организации.

Основные задачи кадрового планирования:

§   разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,

§   увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,

§   организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,

§   проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

§   содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

§   улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации

§   учет интересов всех работников организации.

 Целью кадрового планирования является кратко-, средне- и долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и качественной связи. Это включает в себя не только обоснование гарантии развития предприятия, но и гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы.

 

Кадровое планирование осуществляется как в интересах предприятия, так и в интересах его персонала. Для предприятия важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения задач бизнеса, достижения его целей.

Кадровое планирование должно создавать мотивацию для более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок.

Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования на предприятии.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

§   сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

§   каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

§   как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

§   каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных видов деятельности и поддержания их знаний в соответствии с запросами бизнеса?

§   каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

 

Содержание оперативного плана работы с персоналом включает:

§   планирование потребности в персонале (базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей),

§   планирование привлечения и адаптации персонала (планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников),

§   планирование высвобождения или сокращения персонала (планирование работы с увольняющимися сотрудниками основывается на увольнении работника из организации: по собственному желанию; по инициативе работодателя или администрации; в связи с выходом на пенсию),

§   планирование использования персонала (осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей),

§   планирование обучения (охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организаций и самоподготовке),

§   планирование деловой карьеры (состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест),

§   планирование безопасности персонала (осуществляется с целью сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств персонала организации),

§   планирование расходов на персонал (в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды).

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию (структура):

§   сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

§   данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

§   текучесть кадров;

§   потери времени в результате простоев, по болезни;

§   данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

§   заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

§   данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и общественными организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).