3.1 Регулирования организационных конфликтов

Причины некоторых конфликтов кроются в плохо организованных структурах премирования или организации труда. Конфликты такого типа повторяются, время от времени, независимо от того, кто в них участвует. Если руководитель обнаружил, что с перестановкой кадров не удалось избежать функциональных конфликтов, это может означать, что необходимо пересмотреть и видоизменить организационную структуру [3]. Например, в одной организации, сдающей в аренду строительное оборудование, система премирования была такова, что директор получал исключительно высокую премию в случае, если аренда приносила большую прибыль. Вместе с тем премии директора станции техобслуживания зависели от уменьшения ассигнований на содержание и ремонт. Практически директор получал премию за то, что сдавал в аренду как можно больше техники, без учета ее состояния, а директор сервиса — за то, что был против сдачи в аренду большого количества техники, так как технические средства меньше изнашивались. В подобной ситуации двое руководителей никогда бы не нашли общий язык даже если бы дружили с самого детства. Такую проблему можно решить, только видоизменив структуру премирования таким образом, чтобы руководители названных служб могли получить премию исключительно вследствие узкого сотрудничества друг с другом.

Профилактика конфликтов такого типа предполагает создание условий для их предотвращения. Чем понятнее распределены полномочия между сотрудниками, тем проще контролировать их деятельность и взаимодействия. В целях эффективного распределения полномочий руководителю необходимо проанализировать [9]:

• Достаточно ли полномочий предоставлено сотрудникам;

• Есть ли возможность у сотрудников принимать самостоятельные

решения в вопросах, находящихся в компетенции руководителей более высокого уровня;

• Используют ли сотрудники предоставленные им полномочия для принятия

самостоятельных решений или их необходимо для этого стимулировать;

• Требуют ли от руководителя решения проблемы, с которыми в состоянии

справиться рядовые сотрудники;

• Не противоречит ли решение проблемы предложению какого-либо из

сотрудников;

• Адекватно ли понимают сотрудники, поставленные перед ними задачи;

• Знают ли сотрудники, как взаимосвязана их работа с работой их коллег;

• Знакомы ли сотрудники в общих чертах с организационной структурой всей организации.

Правильная передача и четкое распределение, и разграничение полномочий позволяют руководителю уделять больше времени собственным задачам и одновременно усиливают чувство ответственности за дело у сотрудников. Руководитель при этом несет полную ответственность за глобальную задачу, стоящую перед коллективом.

Приказы и распоряжения необходимо передавать строго по инстанции. В случае срочной необходимости можно сделать исключение, но все же поставить в известность инстанцию, которая не была уведомлена. Менее важные приказы можно отдать устно, непосредствен, но заинтересованному работнику (без передачи по инстанциям), поставив об этом в известность руководителя. В процессе регулирования конфликтов важно, чтобы каждый сотрудник знал, что является самым главным на его участке работы.

Для эффективного управления коллективом важно не только иметь компетентного руководителя, но и соответствующего заместителя. Заместитель должен быть не только полностью знаком с делом и хорошо информирован, но и готов в необходимую минуту заменить руководителя на его посту.

Задачи регулирования конфликтов в отдельных подразделениях предприятия могут быть возложены на специализированные компетентные службы. Точная формулировка проблем и перечень задача оглашаются соответствующими директивами. Хотя каждая из таких служб действует независимо в рамках своей сферы, не исключается их тесное взаимодействие в чрезвычайных ситуациях.

Хорошие взаимоотношения между сотрудниками, а значит, и предупреждение конфликтов возможны только в хорошо организованной и контролируемой организации. В противном случае возникают трения и конфликты, отнимающие до 20% рабочего времени администрации. Правильная организация работы в коллективах должна содействовать как активности при обсуждении и решении принципиальных вопросов, так и разумной рискованности принимаемых взвешенных решений.

Согласно основному правилу организация функционирует только в том случае, если каждый член коллектива выполняет ее правила. Ожидание, когда сотрудник или оппонент изменит свою позицию и свои взгляды, требует непростительно много времени. Изменения руководитель должен начинать с себя, мотивируя противоположную сторону на принятие благоприятного для организации решения или ставя заслон ложному или совершенно неправильному, по его мнению, решению [6].