2.2 Формулы конфликта

Также состав конфликта можно представить в виде своеобразных формул:

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, либо несовпадающие интересы, желания, влечения оппонентов. Чтобы конфликт начал разрастаться, необходим инцидент (повод), когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны

Формула первая [7]:

Конфликтная ситуация + Инцидент = Конфликт

Рассмотрим суть входящих в формулу составляющих.

Конфликтная ситуация - это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта.

Из формулы наглядно видно, что конфликтная ситуация и инцидент независимы друг от друга, то есть ни одно из них не является следствием или проявлением другого.

Разрешить конфликт - значит:

1. Устранить конфликтную ситуацию.

2. Исчерпать инцидент.

На практике оказывается, что в жизни много случаев, когда конфликтную ситуацию устранить невозможно по объективным причинам. Из формулы конфликта следует: чтобы избежать конфликта, следует проявлять максимальную осторожность, не создавать инцидента. В большинстве случаев дело ограничивается лишь исчерпанием инцидента.

Вторая формула [7]:

Конфликтная ситуация + Конфликтная ситуация + ... = Конфликт

Сумма двух (или более) конфликтных ситуаций приводит к конфликту.

При этом конфликтные ситуации являются независимыми, не вытекающими одна из другой.

Данная формула дополняет первую (здесь каждая из конфликтных ситуаций своим проявлением играет роль инцидента для другой ситуации). Разрешить конфликт по этой формуле - значит устранить каждую из конфликтных ситуаций.

Во многих конфликтах можно обнаружить не одну конфликтную ситуацию или найти несколько вариантов ее формулировки.

2.3 Динамика конфликта

Анализируя причины конфликта руководитель уясняет лишь самый общий механизм его возникновения, а динамика конфликта позволяет оценить более конкретный механизм возникновения конфликта.

Конфликту предшествует конфликтная стадия, которая создается субъектами социального взаимодействия в процессе реализации предписанных ими функций. Но сама по себе конфликтная ситуация не сразу приводит к конфликту. Реальное противоборство субъектов социального взаимодействия на основе созданной конфликтной ситуации возникает по определенному алгоритму, который можно представить 3 этапами, раскрывающими его динамику [3].

Первый этап — предконфликтная ситуация (латентная стадия);

Второй этап — стадия открытого конфликта;

Третий этап — послеконфликтная стадия (стадия разрешения/завершения конфликта).

Первый этап:

1. Возникновение и развитие конфликтной ситуации. Она создается одним или несколькими субъектами социального взаимодействия и является предпосылкой конфликта. При наступлении определенных условий она переходит в конфликт.

2. Осознание конфликта хотя бы одним участником социального

взаимодействия и эмоциональное переживание им этого факта. Как следствие: изменение настроения, критические и недоброжелательные высказывания в адрес своего потенциального противника, ограничение с ним контакта.

2. Возникновение предмета конфликта и образа конфликтной ситуации.

Говоря о предмете конфликта, следует иметь в виду, что сам по себе он не существует. При этом на этом этапе большую роль играет руководитель. Он может принять решение, которое будет исключать предмет конфликта, а может наоборот - решение, которое неизбежно приведет к конфликту.

Второй этап.

1. Начало открытого конфликтного взаимодействия. Один из участников

конфликтной ситуации переходит к открытым действиям в ущерб своему «противнику». При этом второй предпринимает ответные действия.

2. Развитие открытого конфликта. Участники открыто заявляют о своих

позициях. Вместе с этим, они могут не осознавать свои интересы и не понимать сути конфликта.

Третий этап. Разрешение конфликта. На этом этапе главным является устранение конфликтной ситуации и снятие его предмета. Это можно сделать как педагогическими методами, так и административными методами.

Для описания динамики конфликта также используют понятие фазы конфликта. Основными фазами конфликта являются [6]:

1. Начальная фаза. При этом вероятность разрешения конфликта составляет 92%. Поэтому необходимо максимально использовать все возможности по устранению конфликта.

2. Фаза подъема. Вероятность разрешения снижается до 46%. Все еще сохраняется возможность остановки конфликта, однако сделать это сложнее.

3. Пик конфликта. Возможность решения конфликта падает до 5%, усилия руководителя должны быть направлены на снижение уровня противоборства между сторонами. Пытаться разрешить конфликт на этой стадии бессмысленно.

4. Фаза спада. На этой фазе идет рост возможностей по разрешению конфликта до 20%. Но этому могут препятствовать некорректные взаимные действия субъектов конфликта.

Руководителю важно знать, что фазы конфликта могут повторяться по циклам. Например, после фазы спада на первом цикле может начаться фаза подъема второго цикла с прохождением фаз пика и спада, затем может начаться третий цикл. При этом возможности разрешения конфликта на каждом последующем цикле уменьшаются.

При анализе конфликтов важно учитывать соотношение фаз и этапов конфликтного взаимодействия

4. Последствия конфликта

По своим последствиям конфликты бывают двух типов: конструктивные и деструктивные.

Конструктивные предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сама их причина. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то он становится деструктивным.

Любой конфликт, если его своевременно не разрешить, превращается в деструктивный. Сначала он разрушает отношения между людьми, а затем дезорганизует систему управления в целом [9].

Последствия конфликта определяются тем, насколько эффективным будет управление конфликтом, т.е. напрямую зависит от деятельности руководителя.

Разделяют положительные и отрицательные последствия конфликтов. К первым относят:

1. Проблема решается таким путем, который приемлем для обоих сторон, в результате сотрудники чувствуют свою причастность к решению проблемы.

2. Стороны больше расположены к сотрудничеству в последующих конфликтных ситуациях.

3. Конфликт помогает выявить скрытые проблемы, выслушать разнообразные точки зрения.

4. Конфликты ведут к перестройке существующих и образованию новых социальных механизмов, консолидации групп, сохранению между ними баланса сил, что в конечном итоге уменьшает единомыслие и укрепляет взаимопонимание.

5. Конфликты стимулируют активность людей, творчество, появление новых людей.

Отрицательные последствия:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, текучесть кадров, снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность человека к группе и увеличение непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.

4. Противопоставление своих целей целям другой группы как положительных, так и отрицательных.

5. Уменьшение взаимодействия между конфликтующими сторонами.

6. Придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Исходя из положительных последствий конфликта: часто их лучше регулировать, а не подавлять.

3 ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ РЕГУЛИРОВАНИЯ КОНФЛИКТОВ

Регулировании конфликтов существенный элемент деятельности руководителя. Чтобы научиться управлять конфликтами, необходимо знать основные способы решения конфликтов. Так как конфликты не всегда и не обязательно должны иметь разрушительный (деструктивный) характер. Их следствием может быть инновационное решение самых разных проблем, возникновение здорового соревнования, лучшее понимание сложных задач, стоящих перед коллективом. С точки зрения управления конфликтами главным является контролирование конфликтов в их развитии, с тем, чтобы обеспечить эффективное управление организацией. Конкретный способ управления любым конфликтом подсказывает ситуация, в которой данный конфликт возник. Хороший руководитель, проанализировав создавшуюся ситуацию, выбирает тот способ управления конфликтом, который при данных обстоятельствах считает более подходящим.

Метод игнорирования конфликта. В случае, когда коллективу необходимо время, чтобы успокоиться или собрать информацию, можно применить эффективный способ игнорирования конфликта. Этот метод управления конфликтом является определенной формой реакции на конфликтную ситуацию. Лица, втянутые в конфликт, получают возможность выйти из него, избежав открытого высказывания своего недовольства [10]. Возьмем, к примеру, организацию, в которой произошло несколько столкновений между начальником отдела кадров и начальником цеха из-за увольнения рабочих, не желавших работать на конвейере. Начальник цеха утверждал, что отдел кадров принимает на работу неквалифицированные кадры, а начальник отдела кадров обвинял в текучести кадров начальника цеха, который не эффективно руководит производством. В конечном итоге оба руководителя решили забыть свои разногласия и сосредоточить свое внимание на том, чтобы предприятие выполняло плановые задания, попытались собрать как можно больше информации о причинах выполнения работников. Эффективное решение подобных конфликтов возможно только в спокойной, взвешенной обстановке сотрудничества (хотя бы временного).

Метод уступок. Данный метод исходит из того, что одна сторона конфликта способна пожертвовать собственными целями (полостью или частично) ради стабильного функционирования системы, такой подход применим при наличии доброй воли одной из сторон, большей степени сознающей опасность конфронтации [10]. Например, начальник отдела кадров и ведущий специалист по маркетингу одного предприятия спорят о необходимости введения нового принципа работы с кадрами, заключающегося в представлении ежеквартальной информации отделу кадров о повышений квалификации сотрудников. Начальник отдела кадров отстаивает свою точку зрения, согласно которой без такой информации невозможно составить план и бюджет предприятия. Ведущий специалист по маркетингу утверждает, что более эффективен неформальный подход к обучению работника непосредственно на рабочем месте. В конечном итоге ведущий специалист по Маркетингу уступил требованиям начальника отдела кадров, когда удостоверился в том, что прогнозирование и большая административная работа особо не затруднят работников его отдела и что, настояв на своем, он может значительно испортить свои отношения с руководством предприятия.

Метод соревнования. В случае необходимости принятия быстрых и решительных мер в интересах эффективной организации, одним из успешно применяемых методов управления конфликтами является метод соревнования. При этом каждая из конфликтующих сторон старается удовлетворить свои требования в ущерб интересам другой стороны. Одна из конфликтующих сторон «победит» другую вследствие того, что у нее окажется больше сил, умения, преимуществ или авторитета. Конфликтная ситуация завершается, когда одна из сторон считает себя победившей, а другая — проигравшей. Обе стороны отдают себе отчет в том, что их действия непопулярны, однако ни одна из них не хочет идти на уступки, так как считает, что права именно она, например, на одном предприятии возник спор между мастером и начальником ОТК по поводу отгрузки партии товара данного качества заказчику, которым предприятие очень дорожило. Начальник ОТК признавал, что партия товара соответствует минимальным нормам, но для данного заказчика качество продукции должно быть значительно выше. Мастер утверждал, что доведение продукции до нужного качества приведет к потере времени и нарушению установленного сроки поставки, а, следовательно, к потере заказчика и невозможности выполнить другие заказы. Этот вопрос был вынужден решить заместитель директора по производству. Его решение было следующим: партии товара переделать и, учитывая высокую приоритетность задачи, создать максимально благоприятные производственные условия для ее выполнения. Необходимо учитывать, что соревнование как метод управления конфликтами имеет и свою теневую сторону. Решение, принято руководителем, может смягчить внешние признаки конфликта настоящей причины. Руководители, которые для решения проблемы делят конфликтующих на победителей и побежденных, возможно, и будут иметь более спокойных подчиненных, однако практически не устранят причины конфликта.

Метод компромисса. В случае разрешения конфликтной ситуации методом компромисса каждая из конфликтующих сторон вынуждена отказаться от чего-то очень важного для нее. Здесь нет ни победителей, ни побежденных. Этот метод может быть эффективным том случае, когда обе конфликтующие стороны одинаково сильны [10]. Например, во время обсуждения коллективного договора сотрудники и руководство организации пришли к общему согласию и принятию всех пунктов нового документа, кроме одного, касающегося охраны здоровья. Коллектив настаивал на том, чтобы затраты на поддержание здоровья финансировала организация, как это делают других организациях этой отрасли. Руководство хотело, чтобы эти затраты легли на плечи работающих, мотивируя это тем, что доходы данной организации ниже доходов других организаций отрасли. Чтобы как-то решить ситуацию и не остаться без коллективного договора, вовремя пока действовал старый договор и не был окончательно утвержден новый, обе стороны договорились, что затраты по охране здоровья организация и ее работники будут нести поровну.

Метод сотрудничества. Сотрудничество является методом решения конфликта, благодаря которому конфликтующие стороны имеют возможность в открытом, неформальном споре обсудить вопросы, факты, мнения и чувства. Каждая из сторон открыто говорит о том, чего добивается, после чего обе стремятся совместно выработать решение, которое удовлетворило бы и ту и другую сторону если этот метод применять правильно, конфликт заканчивается с результатом «победитель — победитель», когда обе стороны довольны решением конфликта. Этот метод оправдывает себя в тех случаях, когда необходимо найти какое-либо объединяющее решение при котором необходимо успокоить чувства людей, чтобы не испортить рабочие отношения. Например, руководитель инженерных служб и главного проекта новой электростанции с самого начала работы над проектами были в плохих отношениях. Плановый отдел был не способен контактировать, соответствует ли реализуемый проект плану, так как руководитель инженерных служб не желал сообщать, сколько времени отнимет подготовка его части проекта. Инженерные службы посылали в плановый отдел минимум информации, поскольку подготовка информации в большем объеме отняла бы у них много времени, кроме того, эта информация могла бы красноречиво доказать неэффективность работы инженерных служб. Руководитель, ответственный за проект, вызывал к себе руководителей обоих подразделений, чтобы помочь им лучше понять взаимные позиции и требования, найти способ воздействия друг на других в интересах своевременного завершения работ. Несмотря на то, что поначалу оба руководителя высказывали свои взгляды очень эмоционально, страсти постепенно улеглись, руководители успокоились и были уже в состоянии решать проблемы рационально, свести свои взгляды к единому решению, которое устраивает обе стороны.