3. Анализ хозяйственного портфеля. Виды стратегий маркетинговой деятельности

Хозяйственный портфель — совокупность отдельных направлений де­ятельности и продуктов организации. Анализ хозяйственного портфеля — инструмент, с помощью кото­рого руководство организации выявляет и оценивает различные на­правления своей хозяйственной деятельности с целью вложения ресур­сов в наиболее прибыльные из их числа и сужения или прекращения наиболее слабых направлений деятельности. Здесь прежде всего следует идентифицировать СХЕ организации, что порой является сложной за­дачей, особенно для крупных организаций. Что из себя должна пред­ставлять СХЕ: отдельную компанию, отделение компании, продукто­вую линию или отдельный продукт? СХЕ должна удовлетворять следу­ющим трем критериям:

1) обслуживать внешний рынок, а не удов­летворять потребности других подразделений организации;

2) иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов;

3) руковод­ство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Далее с целью выработки стратегий развития организации оценивает­ся степень привлекательности различных СХЕ. Обычно такая оценка осу­ществляется по двум параметрам: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространен­ный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «скорость роста рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ); второй — решетки планирования СХЕ (матрица кор­порации «General Electric» или «Мак-Кинзи»). Матрица «скорость роста рынка — рыночная доля» предназначена для классификации СХЕ орга­низации с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке (ось X), и скорости роста рынка, характеризующей его привлекательность (ось Y) (рис. 1.1). Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если СХЕ характеризуются высокими значениями обоих параметров, то они называются «звездами», их следует поддерживать и укреплять.

Рис.1.1 – Матрицы БКГ.

Если СХЕ характеризуются высоким значением параметра X и низким — Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денеж­ных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие рынка, но за ними нет будущего. При низком значении параметра X и высоком — Y CXE называются «трудными детьми» («со­баки»), их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда пара­метр X и параметр Y имеют низкие значения, СХЕ называются «не­удачниками», от них надо по возможности избавляться, если нет вес­ких причин для их сохранения. С помощью данной матрицы руководи­тели решают вопросы определения направлений предпочтительного ин­вестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть, — снятия с производства какого-то продукта.

Решетка планирования СХЕ (рис. 1.2) используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось X характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y — привлекатель­ность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом не­скольких параметров.

Рис. 1.2.- Решетка планирования СХЕ.

Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относи­тельной рыночной доли, динамики ее изменения, величины полу­чаемой прибыли, имиджа, степени конкурентоспособности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рын­ка, эффективности работы сотрудников. Приняты три уровня града­ции данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлека­тельности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Ис­пользуются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать: зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на пре­жнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально воз­можную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Несмотря на всю привлекательность подобных подходов, они обла­дают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудно измерить, концентрируют вни­мание на текущих СХЕ и дают мало информации о планировании новых СХЕ, основываются преимущественно на экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной организации.

Стратегия маркетинга — главное направление маркетинговой дея­тельности, следуя которому, СХЕ организации стремится достигнуть своих маркетинговых целей. Маркетинговая стратегия включает конк­ретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый ком­плекс маркетинга. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возмож­ности рынка.

Стратегии маркетинговой деятельности детализируют стратегии раз­вития компании в целом, последние выявляются и анализируются в стратегическом планировании компании.

Далее, из общих стратегий компании вытекают общие маркетинго­вые стратегии по отношению к конкретным рынкам:

— расширение существующих рынков;

— проникновение на новые рынки;

— поддержание уровня сбыта на существующих рынках;

— концентрация усилий на меньшем числе рынков;

— уход с рынка.

Каждая из указанных стратегий подлежит дальнейшей детализации. Так, стратегия проникновения на рынок с новым товаром может быть конкретизирована с помощью матрицы «цена товара — затраты на продвижение» (рис. 1.3).

Стратегия быстрого получения прибыли (интенсивная стратегия) при­меняется в следующих случаях:

— большинство покупателей не осведомлено о товаре, и требуется затратить значительные усилия на их информирование и создание по­ложительного отношения к товару;

— покупатели, осведомленные о товаре, согласны платить высокую цену.

Стратегия медленного получения прибыли (стратегия медленного про­никновения) применяется в следующих случаях:

— емкость рынка является незначительной;

— товар известен большинству покупателей;

— покупатели готовы платить высокую цену;

— конкуренция на рынке незначительна.

Рис. 1.3. Матрица позиционирования товаров на рынке

Стратегия быстрого (широкого) проникновения применяется в следую­щих случаях:

— большая емкость рынка;

— покупатели плохо осведомлены о товаре;

— для большинства покупателей высокая цена неприемлема;

— конкуренция на рынке велика;

— рост масштабов производства уменьшает себестоимость единицы продукции.

Стратегия медленного проникновения (пассивная стратегия) на рынок применяется в следующих случаях:

— большая емкость рынка;

— хорошая осведомленность о товаре;

— отказ покупателей от приобретения дорогого товара;

— конкуренция на рынке не является высокой.

Исходя из выбранной общей стратегии деятельности на рынке, с учетом конкретной ситуации, сложившейся на данном рынке, уров­ня конкурентной борьбы выбирается стратегия по отношению к продукту.

В этой области можно выделить следующие стратегии:

1. Дифференциация — конкурентная стратегия, следуя которой, орга­низация концентрирует свои усилия на создании продуктов и разработке маркетинговой программы, по своим характеристикам отличающихся в лучшую сторону от конкурентов, что дает организации возможность стать лидером в отрасли по определенной группе продуктов (придание продук­ту особых качеств, достижение высоких значений показателя качества и др.).

2. Лидерство по полным затратам — конкурентная стратегия, кото­рая обеспечивает организации достижение наименьших издержек про­изводства и доведение продукта до потребителя (за счет использования самых «дешевых» решений), благодаря чему она устанавливает по срав­нению с конкурентами более низкие цены и завоевывает большую ры­ночную долю.

3. Специализация или фокусировка — конкурентная стратегия, сле­дуя которой организация концентрирует свои усилия на производстве продуктов, ориентированных на узкий круг потребителей.

4. Диверсификация — это вид стратегии маркетинга, направленной на выпуск новых продуктов, не связанных с производством главных видов продуктов компании и с выходом на нетрадиционные рынки. Такая стратегия снижает вероятность крупных провалов.

5. Расширение областей использования продукта.

Выбранная общая стратегия маркетинговой деятельности может быть конкретизирована с точки зрения выбора оптимального комплекса мар­кетинга, отдельных его элементов (стратегии в области ценообразова­ния, продвижения продуктов и т.д.).

Важным моментом является выбор факторов и параметров, измене­ние которых предопределяет изменение маркетинговых стратегий (дей­ствия конкурентов, величина прибыли и т.п.).