2. Планирование маркетинга. Последовательность разработки плана маркетинга.

Планирование — процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени ис­ходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

Планирование маркетинга в разных компаниях осуществляется по-раз­ному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирова­ния, последовательности разработки, организации планирования. Так, ди­апазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта: на другом полюсе — план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интегрального плана, ох­ватывающего все рынки и продукты. Отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного доку­мента, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направле­ний ее развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах и их емкости, рыночной доле; приводится характеристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры проникновения на рынок; формули­руются стратегии маркетинга; даются прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет с разбивкой по годам.

В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга. Для многих компаний, имеющих развитую систему планирования, отдельно разрабатываются стратегический и долгосрочный планы маркетинга. Имеется в виду, что стратегический план маркетинга направлен на решение, без детальной проработки, стратегических задач маркетинговой деятельности, глав­ным образом применительно к отдельным стратегическим хозяйствен­ным единицам (СХЕ). Для подразделений СХЕ он не разрабатывается. В то же время долгосрочный план детализирует задачи стратегического плана, которые доводятся до подразделений СХЕ, и является основой разработки текущих планов маркетинга. Горизонты стратегического и долгосрочного планов могут как совпадать, так и не совпадать.

Стратегический (долгосрочный) план маркетинга, разрабатываемый на несколько лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные марке­тинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реали­зации. Долгосрочный план обычно пересматривается и уточняется (еже­годно и чаще), на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени.

Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситу­ацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. В его состав также включаются: программа действий (опе­ративно-календарный план), бюджет маркетинга, контрольные мероп­риятия, которые будут кратко охарактеризованы ниже.

План маркетинга разрабатывается для каждой СХЕ организации и охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков. Планы маркетинга обычно состоят из следующих разделов: аннотация для руководства, текущая маркетинго­вая ситуация, опасности и возможности, цели маркетинга, стратегии маркетинга, программы действий, бюджет маркетинга и контроль.

Аннотация для руководства — начальный раздел плана маркетинга, в котором представлена краткая аннотация главных целей и рекоменда­ций, включенных в план. Данный раздел помогает руководству быстро понять основную направленность плана. За ним обычно следует оглав­ление плана.

Текущая маркетинговая ситуация — раздел плана маркетинга, кото­рый описывает целевой рынок и положение организации на нем. Вклю­чает следующие подразделы: описание рынка (до уровня главных ры­ночных сегментов), обзор продуктов (объем продаж, цены, уровень прибыльности), конкуренция (по главным конкурентам содержится ин­формация относительно их стратегий в области продуктов, рыночной доли, цен, распределения и продвижения), распределение (тенденции изменения сбыта и развитие главных каналов распределения).

Опасности и возможности — раздел плана маркетинга, в котором указываются главные опасности и возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный вред каждой опасности, т.е. осложнения, возникающего в связи с неблагоприятны­ми тенденциями и событиями, которые при отсутствии целенаправ­ленных маркетинговых усилий могут привести к подрыву живучести продукта или даже к его гибели. Каждая возможность, т.е. привлека­тельное направление маркетинговых усилий, на котором организация может получить преимущества над конкурентами, должна быть оцене­на с точки зрения ее перспективности и возможности успешной дея­тельности в данном направлении.

Делаются предположения о наиболее вероятной ситуации, на кото­рую ориентирован разрабатываемый план.

Маркетинговые цели характеризуют целевую направленность плана и первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на кон­кретных рынках. Цели в области продуктовой политики, ценообразо­вания, доведения продуктов до потребителей, рекламы и т.п. появля­ются в результате проработки исходных маркетинговых целей относи­тельно отдельных элементов комплекса маркетинга.

Маркетинговые стратегии — главное направление маркетинговой де­ятельности, следуя которому СХЕ организации стремится достигнуть своих маркетинговых целей. Маркетинговая стратегия включает конк­ретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый ком­плекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение про­дукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.

Программа действий (оперативно-календарный план), иногда назы­ваемая просто программой, — детальная программа, в которой показа­но, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.

Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на до­стижение которых направлены мероприятия программы. Другими сло­вами, программа — это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетинго­вого плана. (Однако при планировании маркетинга применяются и спе­циальные целевые программы, направленные на решение особо важ­ных проблем маркетинга [16]).

Бюджет маркетинга — раздел плана маркетинга, отражающий про­ектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема про­даж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально.

Контроль характеризует процедуры и методы контроля, которые не­обходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана.

Все указанные выше разделы характеризуют как стратегические, так и тактические планы. Главное в данном направлении отличие содержа­ния разделов планов маркетинга разного вида заключается в степени детальности их проработки.

При планировании маркетинга, как и при планировании в целом, могут быть использованы три подхода: планирование «сверху вниз», планирование «снизу вверх» и планирование «цели вниз — план вверх».

В первом случае высшее руководство организации устанавливает цели и разрабатывает планы для всех подразделений организации. Во втором случае различные подразделения организации вырабатывают собственные цели и планы, которые направляются высшему руководству для утверждения. В третьем случае руководство организации, исходя из ее возможностей, раз­рабатывает цели деятельности организации; планы, разработанные в под­разделениях организации, направлены на достижение этих целей; эти пла­ны утверждаются высшим руководством организации. В большинстве слу­чаев используется третий подход, когда разработке плана маркетинга пред­шествует разработка плана деятельности организации в целом.

В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспек­тив развития организации при определенных предположениях об из­менении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе та­кого анализа формируются цели развития организации, формируются СХЕ и выбираются стратегии их достижения.

Если долгосрочный и годовой планы организации имеют дело с пла­нированием выбранных направлений развития организации, то в рам­ках стратегического планирования решаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать, а какие из существующих — ликвиди­ровать. Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятель­ности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

Процесс планирования в компании начинается с определения ис­ходных целей ее развития и деятельности, в основу разработки кото­рых многие компании кладут цели-миссии.

По сути, цели-миссии, или главные стратегические цели, — это видение того, что из себя должна представлять компания или за что она должна бороться. Цели-миссии должны подчеркивать социальную значимость компании и служить средством консолидации и мотивации персонала компании.

Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей, окружающая среда, а также внутренние возможно­сти и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по суще­ству представляют собой ситуационный анализ. Результаты ситуационного анализа часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием «SWOT-анализ» (первые буквы английских слов: strengths — сильные сто­роны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности —). В результате ситуационного анализа также включа­ются предположения о будущих условиях деятельности организации, а кроме того, прогнозные оценки ожидаемого спроса на потенциальных рынках на период действия плана маркетинга. На основе этих предположений и оценок в последующих разделах плана маркетинга устанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатыва­ются программы маркетинга.

Разработка стратегического плана в штаб-квартире организации за­канчивается формированием хозяйственного портфеля, на основе которого в подразделениях организации осуществляется разра­ботка функциональных стратегий.

Функциональные стратегии разрабатываются в рамках функциональ­ных подразделений отдельных СХЕ организации. Каждое функциональное подразделение (маркетинга, финансов, производства, снабжения и др.) исходя из стратегического плана организации разрабатывает стра­тегические планы своей деятельности.

Рассмотрим разработку плана маркетинга.

Исходя из целей и стратегий развития компании осуществляется анализ маркетинговой деятельности за предшествующий плановый период.

Следующий шаг в разработке плана маркетинга — формулирование предположений относительно некоторых внешних факторов, которые могут воздействовать на деятельность организации, например относи­тельно деятельности конкурентов.

Следующий этап планирования маркетинга — постановка маркетин­говых целей. Маркетинговые цели в основном касаются только двух аспектов — продуктов и рынков: какие продукты вы хотите продать и на каких рынках? Цели в области ценообразования, доведения продук­тов до потребителя, рекламы и т.п. являются целями более низкого уровня. Маркетинговые стратегии являются способами и средствами дости­жения маркетинговых целей и охватывают четыре элемента комплекса маркетинга.

Далее осуществляется детальная проработка выбранных стратегий в направлении формулирования плановых мероприятий.

На следующем этапе планирования разрабатываются оперативные планы (планы действий, маркетинговые программы) на год и более короткие сроки.

На завершающем этапе планирования разрабатывается бюджет мар­кетинга.

Годовой план утверждает высшее руководство организации и на его основе осуществляет координацию маркетинговой деятельности в сфе­ре производства, финансов и других сферах деятельности организации. На основе такого плана управляющий маркетингом осуществляет кон­троль за производственной и сбытовой деятельностью организации, а также за динамикой рыночной конъюнктуры. Годовой план маркетинга в отличие от стратегического бывает в высшей степени детализирован­ным, т.е. подробно отражает номенклатуру продуктов, объем их про­изводства, цены, издержки, методы продвижения, формы послепро­дажного обслуживания потребителей и т.п.

Для контроля за работой предприятия в целом должна быть разработана многоуровневая процедура управленческого учета (перечень показателей, позволяющих руководителю оперативно принимать решения), а также сформулирована стратегия его развития (миссия, цели, критерии их достижения и траектория движения к поставленным целям), подкрепленная набором тактических мероприятий. Именно последнюю задачу для коммерческих и маркетинговых служб и решает план маркетинга.

Руководитель контролирует результаты деятельности подчиненных подразделений:

-по показателям управленческого учета (например - один раз в день);

-по критериям в плане маркетинга

-по результатам работы подразделения (например - один раз в месяц).

Анализ выполнения плана маркетинга включает сравнение реального развития событий с запланированными или ожидаемыми показателями в течение определенного периода. Если реальное состояние признается неудовлетворительным, в него необходимо внести изменения. Иногда планы приходится пересматривать в результате воздействия неконтролируемых факторов.

Существуют три метода, используемых для анализа плана маркетинга:

-анализ маркетинговых затрат;

-анализ реализации;

-ревизия маркетинга.

Анализ маркетинговых затрат оценивает стоимостную эффективность различных маркетинговых факторов, позволяет оценить, какие затраты эффективны, а какие нет, и внести соответствующие изменения.

Анализ результатов сбытовой деятельности представляет собой детальное изучение результатов сбытовой деятельности с целью оценки правильности выбранной стратегии.

Ревизия маркетинга определяется как систематизированная критическая и объективная оценка и обзор основных целей и политики маркетинговых функций предприятия для реализации этой политики и достижения поставленных целей.

Процесс ревизии маркетинга состоит из шести этапов:

-определение, кто будет осуществлять ревизию;

-определение периодичности проведения ревизии;

-определение области ревизии - горизонтальная или вертикальная;

-разработка бланков для ревизии;

-проведение ревизии;

-представление результатов руководству и принятие решений.

Обязательное условие успеха деятельности на данном поприще - зависимость зарплаты сотрудников от выполнения ими своих обязанностей. Причем доля реальных выплат в зависимости от результатов деятельности должна быть существенной (не менее трети общего заработка работника).