Тема 12.Антикризове фінансове управління

1.Суність та основні елементи антикризового фінансового управління

2.Оцінка ймовірності банкрутства підприємства

3.Основні напрями запобігання банкрутства: фінансова санація, реструктуризація

5.Оцінка ефективності антикризового фінансового управління.

1. Необхідність оволодіння основами антикризового фінансово­го управління зумовлена тим, що в умовах ринкової економіки підприємства здійснюють свою фінансово-господарську діяль­ність, перебуваючи під постійним впливом несприятливих внут­рішніх та зовнішніх чинників, які можуть призвести до фінансо­вої кризи та банкрутства. Для нейтралізації кризових явищ підприємства переводяться на спеціальний режим антикризового управління із застосуванням специфічних методів та прийомів управління фінансами. Антикризове фінансове управління під­приємством слід розглядати в двох аспектах:

по-перше, це комплекс профілактичних заходів, спрямованих на попередження фінансової кризи: системний аналіз сильних та слабких сторін підприємства, оцінювання ймовірності банкрут­ства, управління ризиками (виявлення, оцінювання та нейтралі­зація), упровадження системи попереджувальних заходів;

по-друге, це система управління фінансами, спрямована на ви­ведення підприємства з кризи, у тому числі проведенням санації чи реструктуризації суб'єкта господарювання.

Отже, під аитикризовим управлінням фінансами слід розуміти особливий режим виконання функцій фінансового менеджменту, який полягає в організації фінансової роботи на підприємстві з урахуванням необхідності профілактики та нейтралізації фінан­сової кризи. Головне завдання антикризового фінансового мене­джменту полягає в ефективному використанні фінансового меха­нізму з метою запобігання банкрутству та забезпечення фінансо­вого оздоровлення підприємства.

Охарактеризуємо основні функціональні та методологічні особливості антикризового фінансового менеджменту. Окремі його функції (ланки) за своїм змістом здебільшого збігаються з основними фазами управлінського циклу:

• діагностика наявних проблем;

• загальне формулювання цілей та розроблення антикризової стратегії;

• оперативне планування;

• прийняття рішення та реалізація планів;

• внутрішній та зовнішній контроль;

• рапортування (рекомендація щодо корекції планів та діяльності);

Діагностика, аналіз проблеми. Основною проблемою, яку слід подолати через реалізацію антикризових заходів, є фінансо­ва криза на підприємстві або її загроза. Досягнення цілей анти-кризового менеджменту значною мірою залежить від своєчасно­го виявлення кризи. Це забезпечується завдяки застосуванню інструментарію діагностики банкрутства, механізмів раннього попередження та реагування, інших аналітичних прийомів. Важ­ливе місце при цьому слід приділяти причинно-наслідковому аналізу фінансової кризи, спрямованому на ідентифікацію зовні­шніх та внутрішніх чинників кризи, виду кризи та її стадії. Оскі­льки своєчасність і правильність діагнозу хворого визначає зміст рецепту щодо його лікування, своєчасність та об'єктивність діаг­ностики фінансової кризи підприємства є ключем для забезпе­чення ефективності подальших антикризових заходів.

Постановка цілей та розроблення антикризової стратегії: Антикризова стратегія визначає основні немонетарні та монетар­ні цілі змін, що плануються на підприємстві, а також загальні ме­ханізми досягнення'зазначених цілей (концепція антикризової ді­яльності). Антикризовий фінансовий менеджмент» формулюючи цільові орієнтири та розробляючи антикризову фінансову страте­гію, значною мірою повинен спиратися на функціональний та методологічний інструментарій контролінгу, а також враховувати вимоги законодавства про банкрутство, яке визначає механізми фінансової санації та банкрутства підприємств. Розробляючи ан­тикризову стратегію, спочатку слід визначитися з двома концеп­туальними питаннями:

• режим антикризового управління у досудовому порядку чи реалізація антикризових заходів у рамках провадження справи про банкрутство?

• санація за збереження існуючої організаційно-правової форми чи на основі реорганізації підприємства?

С

Діагностика, аналіз проблеми

труктурно-логічна схема антикризового фінансового менеджменту

Санаційний аудит (у разі необхідності)

Аналіз альтернатив

Фінансові прогнози

Постановка цілей, антикризова стратегія

Координація, збалансування

Оперативне планування

Затвердження системи планів та бюджетів

Прийняття рішення / реалізація

Показники управлінського обліку (факт)

Планові, бюджетні показники

Контроль

- план \ факт

- аналіз відхилень

Рапортування \ зворотний зв'язок

Від характеру відповіді на ці питання залежить стратегія і такти­ка антикризового фінансового менеджменту, монетарні та немоне­тарні цілі. Головною немонетарною метою є подолання кризи на підприємстві, нейтралізація причин її виникнення та забезпечення життєдіяльності суб'єкта господарювання в довгостроковому пері­оді. У рамках досягнення цієї мети мають бути створені фінансові умови для своєчасного і повного погашення вимог кредиторів. Дося­гнення цього завдання можна забезпечити завдяки виконанню ком­плексу цілей монетарного характеру, зокрема, за такими напрямами:

• прибуток та рентабельність;

• операційний, інвестиційний та фінансовий

• ліквідність та платоспроможність;

• вартість підприємства.

Для забезпечення логічного взаємоузгодження, координації сукупності монетарних та немонетарних цілей слід побудувати дерево цілей підприємства — структурну декомпозицію основної стратегічної цілі у вигляді багаторівневої системи підцілей.

Оперативне планування. Планування вважається головною функцією менеджменту загалом і антикризового зокрема. В опе­ративних планах відображаються конкретні засоби реалізації стратегічних цілей підприємства. Проблема полягає в тому, що на багатьох підприємствах відсутнє планування як таке. У рамках антикризових заходів на таких підприємствах слід провести ро­боту щодо впровадження дієвої системи стратегічного та опера­тивного планування. Якщо ж підприємство потребує фінансової санації, то слід розробити план санації (реструктуризації). Ефек­тивність планування забезпечується застосуванням науково-обґрунтованих методів прогнозування фінансових показників (експертні, методи екстраполяції тощо); аналізом наявних альте­рнатив; координацією та збалансуванням планів. Важливим при цьому є підбір найефективнішого каталогу антикризових заходів, який би забезпечував планомірне досягнення визначених цілей.

Прийняття рішення та реалізація запланованих заходів. Після затвердження відповідних планів, здійснення санаційно­го аудиту (у разі необхідності) проводиться робота щодо реа­лізації антикризових заходів. Прийняття правильних рішень ускладнюється, з одного боку, наявністю багатьох альтернатив у виборі методів залучення фінансових ресурсів та напрямів їх використання, а з іншого — значною кількістю обмежуваль­них чинників: дефіцит часу, високий рівень ризику, рестрик-ційні умови використання капіталу. Реалізуючи антикризові заходи, слід ураховувати можливість загострення конфлікту інтересів. У цьому зв'язку надзвичайно важливе значення як зв'язуюча ланка між керівною та керованою системами набу­ває контроль.

У рамках антикризового менеджменту потрібно запроваджу­вати зовнішній та внутрішній контроль. Необхідність зовнішньо­го контролю за ефективністю антикризових заходів виникає- у кредиторів, інвесторів, контрольних органів (якщо це передбаче­но законодавством) та інших інституцій. Залежно від конкретних завдань зовнішнього контролю він може здійснюватися зовніш­німи чи внутрішніми аудиторами, працівниками контрольних ор­ганів, банківськими працівниками.

Внутрішній контроль є дієвим інструментом стимулювання до підвищення фінансової відповідальності та продуктивності як окремих працівників, центрів прибутковості, структурних під­розділів, так і підприємства в цілому. Важливим завданням конт­ролю в рамках антикризового менеджменту є відстежування на­слідків впливу антикризових заходів на фінансово-господарську діяльність підприємства. До основних елементів системи внутрі­шнього контролю можна віднести такі:

• об'єкти контролю — стратегічні цілі, план санації в цілому та окремі антикризові заходи, бюджети структурних підрозділів, часткові (функціональні) та зведені бюджети;

• предмети контролю — окремі показники витрат та доходів, надходжень та видатків (дотримання бюджету ліквідності, оплати праці, витрат сировини і матеріалів);

• суб'єкти контролю — антикризові менеджери, служби контролінгу, що здійснюють контроль за дотриманням бюджетів чи планів, та підрозділи чи окремі працівники, що є відповідальними за виконання планів);

• інструменти контролю бюджетів — це методи, процедури, які використовуються в процесі контролю (обстеження, ревізія, аналіз відхилень, СВОТ-аналіз, бюджетний контроль).

Основною складовою внутрішнього контролю є бюджетний контроль. Внутрішній контроль, як фаза антикризового управ­ління, передбачає здійснення цілого комплексу заходів, зокрема:

• налагодження системи управлінського обліку;

• перевірка відповідності діяльності підприємства прийнятій стратегії, узгодженому плану санації (чи реструктуризації), затвердженим бюджетам;

• план-факт порівняння;

• моніторинг та аналіз відхилень;

• визначення причин та факторів відхилень;

• розроблення (підбір) каталогу заходів щодо корекції планів та діяльності;

• оцінювання запропонованих заходів та ініціювання рішень щодо корекції планів;

• контроль виконання скоригованих планів;

• контроль за дотриманням установлених стандартів, нормативів, законодавчих норм.

Конкретні рекомендації щодо корекції антикризових заходів повинні формуватися лише після ретельного факторного аналізу причин відхилень фактичних показників діяльності від планових та їх інтерпретації, що є найскладнішим елементом внутрішнього контролю і бюджетного контролю зокрема.

Результати контролю оформляють у вигляді звіту (рапорту) про виконання антикризових заходів. Аналіз відхилень при цьому відображається у формі діаграм, графіків, рисунків. У зві­тах поряд із фіксацією відхилень пояснюються їх причини та фо­рмулюються пропозиції щодо корекції планів чи вдосконалення фінансово-господарської діяльності. Зворотний зв'язок у рамках системи антикризового фінансового управління забезпечується тим, що звітні аналітичні матеріали з виконання антикризової програми подають керівництву підприємства для оперативної корекції антикризових заходів, показників плану санації та від­повідних бюджетів.

2. З метою своєчасної ідентифікації чинників, які сигналізу­ють про той чи інший напрям розвитку підприємства, вжиття превентивних заходів доцільно впроваджувати систему раннього попередження та реагування (СРПР).

До пріоритетних завдань системи належить моніторинг фінан­сового стану підприємства, перманентна оцінка ймовірності бан­крутства та розроблення каталогу профілактичних антикризових заходів. Своєчасне виявлення загрози фінансової кризи створює передумови для прийняття оптимальних фінансових рішень.

На сьогодні існує чимало напрацювань щодо оцінки ймовір­ності фінансової кризи (чи банкрутства) підприємства.

Методо­логія дискримінантного аналізу, яка грунтується на емпірично-індуктивному способі дослідження та методах математичної ста­тистики. В економічній літературі цей підхід є домінуючим саме при висвітленні питань, пов'язаних із оцінкою ймовірності банк­рутства підприємства. Так, фінансистам усього світу відомі мо­дель Альтмана (1968, США), система аналізу Вайбеля (1973, Ні­меччина), системи показників Бівера (1966, США).

У теорії і практиці здебільшого розрізняють однофакторпий та багатофакторний дискримшантний аналіз. В основу одно-факторного (одновимІрного) дискримінантного аналізу покла­дено сепаратне дослідження окремих показників (які є складо­вою певної системи показників) та відповідна класифікація підприємств. Віднесення підприємства до категорії «хворих» чи «здорових» здійснюється у розрізі окремих показників відповідно до емпірично побудованої шкали інтерпретації. Загальний висно­вок про якість фінансового стану підприємства робиться на осно­ві аналізу відповідності кожного із показників, які включені в спеціально підібрану систему, їх граничним значенням. Най­більш відомими моделями однофакторного дискримінантного аналізу є системи показників Бівера та Вайбеля.

Головним суперечливим моментом однофакторного дискри­мінантного аналізу є те, що значення окремих показників може свідчити про позитивний розвиток підприємства, а інших — про незадовільний. Така ситуація унеможливлює об'єктивне прогно­зування банкрутства. Одним із шляхів вирішення цієї проблеми є застосування багатофакторного дискримінантного аналізу. Метою багатофакторного дискримінантного аналізу є виведення та інтерпретація значення однієї залежної (пояснюваної") змінної за допомогою значень багатьох незалежних (пояснювальних) змінних. У процесі аналізу підбирається низка показників, для кожного з яких визначається вага в так званій дискримінантній функції. Величина окремих ваг характеризує різний вплив окре­мих показників (змінних) на значення пояснюваної змінної, яка в інтегральному вигляді репрезентує фінансовий стан підприємства.

Модель прогнозування фінансової неспроможності, розробле­на американським економістом Е. Альтманом, має також назву «розрахунок 2-показника» і є класичною у своїй сфері, оскільки включена до більшості підручників, присвячених фінансовому прогнозуванню та оцінці кредитоспроможності підприємств.

3. Одним із важливих інструментів антикризового управління фінансами, засобом подолання фінансової кризи та запобігання банкрутству підприємства є санація. У широкому розумінні сана­ція — це сукупність усіх можливих заходів, спрямованих на фі­нансове оздоровлення суб'єкта господарювання; включає систе­му фінансово-економічних, виробничо-технічних, організаційно-правових та соціальних заходів, спрямованих на досягнення чи відновлення платоспроможності, ліквідності, прибутковості та конкурентоспроможності підприємства-боржника в довго­строковому періоді.

У вузькому розумінні, поняття «санація підприємства» охоп­лює сукупність заходів фінансово-економічного характеру, які відображають фінансові відносини, що виникають у процесі мо­білізації та використання внутрішніх і зовнішніх фінансових джерел оздоровлення підприємств. Метою фінансової санації є покриття поточних збитків та усунення причин їх виникнення, поновлення або збереження ліквідності та платоспроможності підприємств, скорочення всіх видів заборгованості, поліпшення структури капіталу та мобілізація фінансових ресурсів, необхід­них для проведення санаційних заходів виробничо-технічного та організаційного характеру. Джерелами фінансування санації мо­жуть бути кошти, залучені на умовах позики чи на умовах влас­ності; на поворотній або безповоротній основі.

Якість антикризового менеджменту значною мірою визнача­ється своєчасністю та обґрунтованістю рішення щодо санації. За­коном України «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом» передбачено, що рішення про фі­нансову санацію підприємства може прийматися:

1. у досудовому порядку — з ініціативи менеджменту чи власників підприємства, якому загрожує банкрутство, кредиторів, центральних органів виконавчої влади, органів місцевого самоврядування, контрольних органів у межах своїх повноважень — коли існує загроза неплатоспроможності та оголошення підприємства банкрутом у недалекому майбутньому. Ці заходи стосуються реорганізаційних, організаційно-господарських, управлінських, Інвестиційних, технічних, фінансово-економічних, правових питань і провадяться згідно з чинним законодавством до початку порушення справи про банкрутство. У рамках досудової санації власником майна боржника, його кредиторами, іншими особами в межах заходів щодо запобігання банкрутству підприємства може бути надана фінансова допомога в розмірі, достатньому для погашення зобов'язань боржника перед кредиторами, у тому числі зобов'язань щодо сплати податків і зборів (обов'язкових платежів) і відновлення платоспроможності боржника. Надання фінансової допомоги боржнику зобов'язує його взяти на себе відповідні зобов'язання перед особами, які надали таку допомогу в порядку, встановленому законом;

2. у рамках судових процедур, які застосовуються до боржника після порушення справи про банкрутство. У цьому разі під санацією розуміють систему заходів, що здійснюються в процесі провадження справи про банкрутство з метою запобігання визнанню боржника банкрутом та його ліквідації, спрямовану на оздоровлення його фінансового стану, а також на задоволення в повному обсязі або частково вимог кредиторів через кредитування, реструктуризацію боргів і капіталу та (або) зміну організаційної чи виробничої структури суб'єктів підприємницької діяльності.

Головним критерієм прийняття рішення щодо санації чи лік­відації підприємства є його санаційна спроможність. Санаційна спроможність — це наявність у підприємства, що перебуває у фінансовій кризі, фінансових, організаційно-технічних та право­вих можливостей, які визначають здатність до успішного прове­дення його фінансової санації. Загальні передумови санаційної спроможності:

• наявність у підприємства можливостей мобілізації необхідного для фінансового оздоровлення капіталу;

• спроможність ефективно використати капітал;

• наявність можливостей для своєчасного розрахунку з капіталодавцями.

Економічними критеріями санаційної спроможності підпри­ємства є його здатність до забезпечення ліквідності, відновлення прибутковості та одержання конкурентних переваг. Зазначені кількісні та якісні критерії є тісно взаємозв'язаними між собою.

Згідно з методичними вказівками Міністерства економіки України, санаційну спроможність підприємства слід визначати на основі оцінювання трьох основних показників:

• показника поточної платоспроможності;

• коефіцієнта забезпечення власними засобами;

• коефіцієнта покриття.

З правового погляду санаційноспроможним підприємство буде в тому разі, якщо воно здатне підтримувати фінансову рівновагу в довгостроковому періоді, тобто коли є достатні передумови для відновлення та збереження стабільної платоспроможності, з тим щоб у кредиторів у майбутньому не було підстав звертатися із за­явою до господарського суду для порушення справи про банк­рутство.

Діагностика санаційної спроможності підприємства здійсню­ється за рішенням ініціатора фінансової санації підприємства. На підставі результатів аналізу санаційної спроможності робиться ви­сновок про доцільність чи недоцільність санації даної господарсь­кої одиниці. Якщо підприємство перебуває в глибокій кризі, не су­місній із дальшим його існуванням, виробничий потенціал зруйновано, структура капіталу та майна незадовільна, ринки збуту продукції втрачено, стратегії розвитку підприємства бракує, то ро­биться висновок про те, що підприємство є санаційно неспромож­ним і його доцільно ліквідувати. Інакше санація означатиме лише відстрочення часу ліквідації підприємства і нічого, крім додатко­вих збитків, власникам та кредиторам не дасть.

Для підтвердження (чи не підтвердження) санаційної спромо­жності підприємства у разі залучення до процесу санації третіх осіб (кредиторів, інвесторів тощо) проводиться санаційний аудит. Характерною рисою санаційного аудиту є те, що він про­водиться на підприємствах, які перебувають у фінансовій кризі. Головна його мета — оцінити санаційну спроможність підпри­ємства на підставі аналізу фінансово-господарської діяльності та наявного плану фінансового оздоровлення.

У процесі санаційного аудиту (оцінювання санаційної спро­можності) розв'язуються такі завдання:

• проводиться аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства;

• визначаються причини фінансової кризи, її глибина та можливості подолання;

• робиться порівняльний аналіз сильних та слабких сторін підприємства;

• здійснюється економіко-правова експертиза передбачених планом санації заходів;

• оцінюються ризики, пов'язані з реалізацією плану санації;

• робиться висновок про доцільність санації чи ліквідації суб'єкта господарювання.

Оскільки план санації є одним із основних важелів переко­нання капіталодавців у необхідності фінансування конкретного об'єкта фінансового оздоровлення, тобто інструментом змен­шення інформаційної асиметрії між підприємством та капіталодавцями, його слід складати у такий спосіб, щоб була забезпече­на умова транспарентності діяльності підприємства.

Структурно-логічна схема плану санації