12.3. Управление маркетингом в ресторанном бизнесе: стратегическое планирование
В отечественной и зарубежной теории и практике нет единого мнения относительно содержания и последовательности реализации концепции маркетинга на предприятиях индустрии гостеприимства.
Базой для достаточно полного описания маркетинговой деятельности ресторанов является общая методология маркетинга и модель управления им.
Управление маркетингом — это процесс, включающий планирование, претворение в жизнь маркетинговых мероприятий и контроль за их проведением (рис. 12.3).
Одна из основных целей маркетинга — это установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности предприятия.
Стратегическое маркетинговое планирование — процесс разработки специфических стратегий, способствующих достижению целей ПРХ на основе поддержания стратегического соответствия между ними, потенциальными возможностями и шансами в области маркетинга.
Рис. 12.3 − Процесс управления маркетингом
Стратегия маркетинга — это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных предприятием целей. Сущность выработки и реализация стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить собственную хозяйственную деятельность по избранному пути.
Цели предприятия определяют концепцию его развития и основные направления деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал предприятия и его ресурсы.
При разработке стратегических позиций ПРХ использует определенные качественные и количественные показатели.
Качественные показатели есть ориентиры или отдаленные цели, количественные показатели — это конкретно измеримые достижения.
Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимосвязь. Например, такой показатель, как доля рынка, может быть для ориентиром, а может быть и стратегией.
Цели могут быть глобальными (разрабатываются для предприятия в целом) и специфическими (разрабатываются по специфическим видам и направлениям деятельности).
Глобальные цели отражают концепцию развития предприятия и разрабатываются на длительную перспективу, они определяют основные направления программы и увязываются с ресурсами. Такие цели обычно ранжируются по приоритетности. Например:
обеспечение нормальной рентабельности;
обеспечение устойчивого положения фирмы;
разработка новых направлений развития, видов деятельности.
Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности предприятия. Например:
по маркетингу;
в области научных исследований;
по производству;
в области финансов.
Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей предприятия; оценка их возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернатив; определение стратегий на перспективу подготовка планов, программ, бюджета.
В процессе разработки стратегии производится: оценка потенциала фирмы, оценка ее возможностей, анализ внешних факторов. На основе проведенного анализа в процессе определения стратегии вырабатывается стратегическое мышление работников аппарата управления предприятия, занимающихся стратегическим планированием и управлением.
Стратегическое планирование предполагает, что ПРХ определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.
Новая система управления деятельностью предприятия направлена на разработку стратегии и технической политики, а не на быстрое улучшение финансовых показателей. Ее характеризуют возрастающая ориентация производства на конечный потребительский спрос, быстрая сменяемость номенклатуры и ассортимента услуг, внедрение в новые области деятельности.
В рамках стратегического маркетингового планирования различают ряд уровней:
ситуационный анализ;
планирование целей предприятия;
разработка альтернативных стратегий;
выбор и оценка стратегий;
разработка программы маркетинга.
Определение маркетинговой стратегии ПРХ принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится.
1. Поэтому на первом этапе стратегического маркетингового планирования проводится всесторонний анализ текущей деятельности ПРХ — ситуационный анализ. Это «внутренняя ревизия» ПРХ, которую проводят 1 — 2 раза в год.
Ситуационный анализ выявляет:
возможности и угрозы, возникающие во внешней маркетинговой среде;
сильные и слабые стороны, которые определяются состоянием внутренней маркетинговой среды предприятия.
Анализ возможностей и угроз, сильных и слабых сторон позволяет выделить рыночные возможности предприятия.
Рыночные возможности представляют собой те направления деятельности, которые открываются перед предприятием, исходя из совокупности усилий, необходимых для успешного функционирования.
При этом в первую очередь учитываются внешние условия. Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и появляется нечто новое. Одна часть этих процессов открывает благоприятные возможности для фирмы. Другая, наоборот, создает для нее дополнительные трудности и ограничения. Для успешной маркетинговой деятельности фирме необходимо уметь прогнозировать как возможные трудности в будущем, так и появляющиеся новые возможности. Поэтому маркетинг, исследуя внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности она таит в себе.
Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, недостаточно одного только знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования. Например, хорошие перспективы оказания широкого комплекса ресторанных услуг могут стать нереальными при отсутствии необходимых финансовых средств.
Именно поэтому сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия в такой же мере, как угрозы и возможности, изучаются в процессе ситуационного анализа - SWOT-анализа и являются основой разработки портфеля маркетинговых стратегий.
Между возможностями и угрозами, сильными и слабыми сторонами должна существовать тесная взаимосвязь, что позволит выделить маркетинговые возможности ПРХ, т.е. те привлекательные направления маркетинговых усилий предприятия, на которых оно может добиться конкурентных преимуществ.
Конкурентными преимуществами в сфере ресторанного бизнеса могут быть:
известное имя;
высокое качество оказываемых услуг;
индивидуальный контакт с клиентами;
ориентация на потребителя, его запросы и пожелания;
устойчивая клиентура;
действенная реклама;
благоприятные условия для продажи услуг;
квалификация персонала, грамотный менеджмент;
опыт работы и т.д.
В результате ситуационного анализа можно получить ответы на два стратегических вопроса:
1. Каково настоящее положение предприятия?
2. В каком направлении предприятие развивается, на что нацелена его деятельность?
3. На что должна быть нацелена деятельность предприятия?