8.2. Наступательные и оборонительные стратегии

Наступательные стратегии могут использоваться компанией при наличии весьма веских оснований к этому, а именно:

- наличие актуальных, весьма хороших ключевых компетенций;

- наличие уникальных конкурентных возможностей;

- возможность применения улучшающих или радикальных инноваций в продуктах или (и) технологиях, организационных методах работы в производстве, с партнерами, на рынке…;

- наличие превосходства в действующей технологии;

- наличие существенного превосходства по издержкам в производстве и (или) сбыте;

- наличие существенного дифференцирующего преимущества.

Список может и должен быть продолжен.

Как представляется, основными способностями компании, подвигающими её к наступательным действиям на рынке, являются серьёзные инновационные разработки. Именно инновации способны привести к снижению издержек в производстве, приданию дифференцирующих характеристик продукции, применению новых методов организации производства и сбыта и т.д.

Чаще всего именно наступательная стратегия формирует конкурентное преимущество фирмы на рынке. При этом искусство менеджмента фирмы, решившей применить наступательную стратегию, состоит в формировании конкурентного преимущества в кратчайшие сроки с момента начала действий. Вероятность успеха или интегральный эффект при реализации атакующей стратегии резко снижается при увеличении сроков её использования. Крайне важно, чтобы потенциальный покупатель отреагировал на инициативы фирмы быстро, по возможности – немедленно. Это требует предварительной работы компании. Период формирования конкурентного преимущества может удлиниться в случае, если реакция потребителей будет медленной, если потребуется вводить в строй новые мощности, если придется осваивать новые технологии или повышать квалификацию персонала… Чем длиннее этот период, тем скорее конкуренты начнут противодействовать мероприятиям фирмы на рынке. Если объем конкурентного преимущества фирмы к этому моменту окажется не столь существенным, то она его быстро и утратит. В любом случае фирма, действующая в условиях противодействия конкурентов, будет терять конкурентное преимущество в том или ином темпе. Таким образом, фирма окажется вынужденной применять и дальше новую наступательную или оборонительную стратегию для сохранения своего конкурентного преимущества на рынке, она находится в процессе постоянной борьбы за лидерство. В 2000 году относительно небольшая фирма Covad из Силиконовой долины (США) по предоставления доступа в Internet, имевшая объем продаж примерно 20 млн.$ в год, провела широкую рекламную компанию на территории США с целью существенного увеличения своей доли на рынке в указанном бизнесе. Стоимость рекламной компании составила около 40 млн.$. Ответная реакция конкурентов, действующих на этом рынке, последовала в течение нескольких недель, когда ими были организованы свои рекламные акции, не позволившие Covad получить желаемый результат.

В [30,с.201] выделяются шесть основных типов наступательной стратегии. К ним относят:

- достичь и превзойти конкурента;

- использовать слабые стороны конкурента;

- одновременно наступать по нескольким фронтам;

- захватывать незанятые пространства;

- вести «партизанскую войну»;

- совершать упреждающие удары.

Дадим краткую характеристику каждой из предложенных стратегий.

Достичь и превзойти конкурента.

Это собственно и есть наступательная стратегия фирмы. Однако, атакующая компания должна обладать какими-то основаниями для агрессии (см. выше). Так, когда компьютерная компания АМД для увеличения доли на рынке микропроцессоров предприняла прямую атаку на лидера отрасли компанию Intel, она предложила новую разработку, отличающуюся большим быстродействием, по цене ниже традиционного интеловского процессора Pentium. Стратегия предложения товара с более высоким качеством по более низким ценам – самая перспективная наступательная стратегия, которая может быть реализована на рынке.

Использовать слабые стороны конкурента.

Использование наступательной стратегии, основанной на слабых сторонах конкурента, предполагает его хорошее знание. Информация об уязвимых местах в обороне конкурента, как правило, тщательно им скрывается. Однако большая часть такой информации может быть получена из открытых источников, или при изучении продукции конкурента. Основные слабые стороны конкурента, чаще всего, сводятся к нижеследующим позициям.

- Относительно низкое качество продукции, слабый функциональный набор, реализуемый в продукции, высокие эксплуатационные издержки и низкая ремонтопригодность продукции. Приверженность покупателя окажется низкой.

- Слабо развитый сервис. Сегодня уже недостаточно продать продукт, нужно продать пару «продукт-сервис», только в этом случае можно рассчитывать на приверженность покупателя.

- Отсутствие у конкурента известной торговой марки (бренда). В данном случае дифференциация продукции конкурента оказывается слабой, говорить о приверженности покупателя его продукции, видимо, оснований нет.

Одновременное наступление по нескольким фронтам.

Считается [30, с.202], что одновременная реализация множества разноплановых мероприятий по различным направлениям деятельности предприятия, охватывающих значительную территорию способна деморализовать конкурента, рассеять его внимание, заставить обороняться по многим направлениям, что снизит эффективность ответных действий и позволит предприятию-агрессору приобрести конкурентное преимущество. Однако, ведение таких действий потребует и от предприятия серьёзных затрат ресурсов, значительной подготовительной стадии, квалифицированной команды координаторов и т.д. Становится ясным, что позволить такую стратегию могут себе только крупные и крупнейшие компании, имеющие известную торговую марку, положительную репутацию, разветвленную сбытовую сеть, способные организовать мощную рекламную компанию и ведущие действия, направленные на расширение рынков сбыта и усиление монопольной составляющей в своей деятельности.

Захват незанятого конкурентом пространства.

При реализации этой стратегии фирма должна изучить географию присутствия конкурента на рынках региона, страны, мира. Если имеются географические районы, сегменты рынка на которых конкурент не работает, то фирме следует оценить их привлекательность для себя и, по возможности, быстро их занять. Такая стратегия может и не вызвать ответной реакции конкурента, что, безусловно, является предпочтительным в данной ситуации.

Фирма может предложить совершенно новую продукцию, формирующую новые потребности у населения или целевых групп, и быстро и качественно удовлетворить её. Так было с выводом фирмой Sony на рынок видеомагнитофона. Компания заняла лидирующие позиции на мировом рынке видеотехники и технологии.

Аналогичным образом могут быть созданы и освоены новые рыночные ниши. Например, автомобильные концерны BMW и Lexus создали нишу спортивных дорогих мини-автомобилей и успешно в ней работают, не вызывая агрессивных действий со стороны конкурентов.

Фирмы, реализующие данный вид конкуренции приобретают имидж пионера в данной области, на данном рынке, что, безусловно, полезно и формирует Фан-клуб приверженцев.

Стратегия «партизанской войны»

Мелкие и даже средние фирмы, часто не в состоянии организовать крупномасштабные наступательные действия на конкурентов, они вынуждены действовать отрывочно, на отдельных локальных направлениях, с минимальным использованием ресурсов… Например, в конкурсе на получение выгодного контракта такая фирма может неожиданно для всех сыграть на понижение цены и контракт выиграть. Такие фирмы могут с выгодой для себя использовать временные трудности конкурирующей фирмы (например, срыв поставок основных ресурсов). Правда, говорить в данном случае о деловой этике, видимо, не приходится.

При использовании такой стратегии поведения на рынке фирме надо быть готовой к применению аналогичных действий со стороны конкурентов, иногда это консолидированные действия нескольких партнеров.

Стратегия упреждающих ударов

Этот тип наступательной стратегии компании предполагает весьма дальновидное звено управления, способное опередить конкурентов в приобретении наиболее важных конкурентообразующих ресурсов. Это должны быть трудно воспроизводимые ресурсы, например, приобретение фирмы, располагающей ключевой технологией, скопировать которую быстро конкуренты не смогут. Приобретение или установление долговременных контрактных отношений с дистрибутивной сетью региона или страны и поставщиками основных ресурсов. В качестве наглядного примера использования такой стратегии можно привести деятельность концерна DeBeers, крупнейшего (фактически монопольного) торговца бриллиантами, который закупает весь объем добычи алмазов практически всех копей мира. Такие компании стремятся приобретать лучшие места для размещения своих торговых точек, привлекать лучших клиентов, что повышает их имидж, развивать современную производственную базу с резервом по мощностям, что даст сигнал конкуренту о возможности быстрого наращивания производства продукции. Создается впечатление, что такая компания является лидером отрасли по определению, остальные борются за вторые роли на рынке.

Оборонительные стратегии направлены на сохранение имеющегося конкурентного преимущества, его защиту от посягательств агрессивного конкурента, редко – на создание конкурентного преимущества на рынке. В процессе реализации такой стратегии могут использоваться возможности компании для перекрытия путей атаки конкурентом, или постоянная демонстрация своей силы, призванная показать возможному агрессору, что его действия не останутся безнаказанными. Основная задача оборонительной стратегии состоит в возможном снижение риска атаки со стороны конкурента или новичка, желающего выйти на интересный для него рынок, при атаке конкурента – минимизация возможных потерь от её реализации, и формирование условий, потенциально заставляющих агрессора переключить своих действий на иной объект.

Перекрытие возможных путей атаки, фактически, сводится к действиям фирмы на опережение. Очевидно, что на рынке могут появиться новые технологии, следовательно, фирме надо уже сегодня озаботиться её разработкой или приобретением. На рынке могут появиться продукты по сниженным ценам, следовательно уже сегодня фирма должна вести усиленную работу по снижению производственных затрат на всех элементах цепочки создания ценности. Она должна либо предлагать на рынке цены ниже средних по отрасли, либо иметь резерв по цене, который сможет быстро задействовать в случае угрозы. На рынке могут появиться продукты разнообразные по дизайну, функциональному набору, качеству исполнения и т.д. (если агрессор придерживается стратегии дифференциации), следовательно, фирма уже сегодня должна расширять линейку продукции, озаботиться её улучшающей модернизацией, дизайном, повышением качества и т.д. Фирма должна постоянно совершенствовать свои ключевые компетенции, как наиболее устойчивый и трудновоспроизводимый элемент конкурентного преимущества. Основной путь такого совершенствования – развитие персонала, углубление и накопление его уникального опыта, компетенций. Весь комплекс мероприятий обеспечит рост числа потребителей и партнеров - приверженцев фирмы, устойчивость этой группы.

Однако, совершенно очевидно, что, несмотря на базовую ценность опережающего развития фирмы, она должна внимательно отслеживать изменения, происходящие в её внешней среде и быстро реагировать на них. Оборонительная стратегия должна быть активной.

Постоянная демонстрация своей способности к ответным действиям – стратегия, рассчитанная на слабого или адекватного конкурента, которые, оценив свои возможности или возможный для них экономический эффект, откажутся от агрессии, переключатся на менее защищенную цель. Довести информацию о своей решительности отстаивать позиции на рынке, фирма может различными способами. Как правило, это публичные заявления о защите своей рыночной доли любыми доступными средствами, наращивание производственных мощностей в темпе, соответствующем темпу роста рынка, разработка новых технологий, новой продукции на их основе и широкое информирование об этом своих и потенциальных клиентов, успешные действия по снижению производственных издержек и информирование покупателей об этом через периодическое снижение цены на продукцию, формирование резерва наличности и ликвидных активов на случай атаки конкурентов, показательная демонстрация силы в отношении относительно слабых агрессоров, что создаст фирме имидж готовой к отпору, жёсткой компании.

Одной из разновидностей оборонительной стратегии является философия «айкидо». Этот подход основан на набирающем в последние годы всё большее признание представлении о том, что в ряде случаев жесткая конкуренция, при весьма сомнительных для компании результатах, несет в себе мощный разрушительный потенциал для всех участников конкурентной борьбы. Затраты всех видов ресурсов для ведения такого противоборства, зачастую, неоправданно велики. На гребне такого понимания возникла новая философия поведения на рынке, которую по аналогии с одним из видов восточных единоборств назвали «айкидо».

Эта философия основана на отказе от ведения войны с конкурентами «на уничтожение», идея состоит в поиске слабых сторон противника, использование их для нейтрализации немотивированной агрессии конкурента. На основе предвидения действий агрессора, должны разрабатываться мероприятия оборонительного характера. При этом компания приобретает новый опыт ведения бизнеса, который может быть полезен в будущем. Как видим, стратегия айкидо носит сугубо рефлексивный характер, а её цель – контроль за действиями конкурента-агрессора и, как сверх результат, управление им в своих интересах без нанесения ему серьезного ущерба. Соблюдение этики деловых отношений в этой философии является ключевым фактором. Одной из форм реализации стратегии «айкидо» в деловых отношениях с конкурентами, является поиск совместных интересов, на базе которых налаживание с ними совместных действий, способных привести к заключению договора о сотрудничестве, совместном использовании возможностей рынка, повышения эффективности использования имеющихся ресурсов, результативности компаний-партнеров.

Примером стратегии «айкидо», реализованной в реальном бизнесе может служить переход компании Microsoft и Intel от жесткого противостояния к сотрудничеству в области программного обеспечения компьютерных систем, выразившееся в разработке программно совместимых продуктов.