2.2.8. Школа культуры в стратегическом менеджменте

Организационная культура – это ценности, шаблоны, стереотипы, традиции, нормы разделяемые сотрудниками организации.

Понятие организационной культуры возникло в результате рассмотрения организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения. Организация формирует свой собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.п. Характеристика организационной культуры охватывает:

а) индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

б) структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля:

в) поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным:

г) вознаграждение - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

д) идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;

е) управление конфликтами – скорость реакции и степень урегулирования конфликтов;

ж) управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и поиске риска.

Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Субкультуры развиваются в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям. В успешно работающих организациях существуют собственные культуры, которые приводят их к достижению положительных результатов.

Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность чему-то большему, чем личный интерес, укрепляет социальную стабильность, служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал; 2) опыта, привнесенного их последователями.

Культуру организации отождествляют с мягкой структурой предприятия, которая во многом определяет характер возможных стратегий развития и уровень системы целевых установок, приемлемых для него.

Культура организации, как отмечается в работе [23,с.218-], является антиподом власти. Власть «берет в руки» объект, называемый организацией, и дробит его на части, при этом её интересует только собственная выгода. Культура, напротив, связывает участников организации в единое целое на основе общих для всех принципов ведения бизнеса, в общении друг с другом и с партнерами, оценки среды окружения. Общепринятые принципы, традиции, исторические артефакты формируют у членов организации конкретный уникальный набор взглядов и намерений, которые и создают активные стратегии организационного развития. Такие стратегии носят скорее характер направления действий, ожиданий, они предлагают согласованную идеологию поведения, являются очень интегрированными и прочными, на том основании, что «Корпорация не обладает культурой. Корпорация и есть культура. Вот почему её чрезвычайно трудно изменить» (фраза принадлежит Карлу Вейку, профессору Мичиганского университета, США).

Организационная культура, через призму накопленного опыта, принятых правил ведения дел, интерпретирует изменения во внешней среде и именно на этой основе формируется стратегия её развития. Чем точнее действия связаны с такими интерпретациями, чем более очевиден положительный результат хозяйственной деятельности, тем сильнее организационная культура. Именно культура создает уникальные свойства организации, делает её отличимой от тысяч других фирм. С этой точки зрения, культура является уникальным, трудно воспроизводимым, весьма ценным ресурсом организации. Уникальность этого ресурса объясняет тот факт, что в одних и тех же условиях, работая на одних и тех же рынках с аналогичными продуктами, фирмы применяют разные стратегии и добиваются различных результатов. Именно этот ресурс является существенным порогом для имитации стиля ведения дел.

Однако, совершенно очевидно и то, что коль скоро стратегия есть продукт организационной культуры, смена стратегии развития организации должна сопровождаться заменой (или существенной корректировкой) её культуры. Как отмечалось ранее, этот процесс крайне сложен и, следовательно, смена стратегии будет всегда встречать сильное сопротивление персонала. В этом смысле организация закреплена в условиях ведения бизнеса, она слабо адаптивна. Этим фактом исследователи объясняют многочисленные неудачи при проведении сделок по слияниям и поглощениям. Несовпадение культур интегрируемых компаний резко снижает эффективность их совместной деятельности, не позволяя получить синергетический эффект.