1.2. Процесс стратегического управления компанией
Созданию любой организации предшествует формирование в голове её создателя некой бизнес-идеи, реализация которой в практической деятельности этой организации позволит удовлетворить актуальную потребность (или потребности) населения или целевой группы. Продукция предприятия (или услуги), удовлетворяя потребности населения, оказывается востребованной на рынке, а значит, обладает потенциальной способностью создавать для компании доход и прибыль. Именно эти экономические характеристики предприятия обеспечивают его жизнеспособность в относительно длительной перспективе, возможность его развития и долгого существования на рынке. Таким образом, основная задача, которую решает любое предприятие и его руководство – это задача долгого существования на рынке в качестве самостоятельного субъекта рыночных отношений. Решение этой задачи носит долговременный, а скорее всего – постоянный, характер, методы её решения определяются высшим руководством предприятия, являются основополагающими для него и, следовательно, эта задача относится к классу задач стратегического уровня.
Фактически речь идет о выборе направления развития предприятия, выборе, через определение неудовлетворенной потребности населения или целевой группы, потенциальных потребителей, продуктового набора, способного эту потребность удовлетворить. Делая такой выбор, предприятие устанавливает отрасль, в которой будет работать относительно долго. Этот выбор осуществляется на основе стратегического видения создателем организации её будущего. Под стратегическим видением понимают – сформулированное руководством организации представление о будущем её состоянии, о виде и формах бизнеса, который ею будет реализовываться, о рынках и их сегментах, на которых фирма будет работать в будущем, об основных потребителях продукции предприятия. Таким образом. стратегическая линия организации строится на принципах сбалансированного поведения в отношениях с субъектами окружающей среды: клиентами, поставщиками, инвесторами, государством, обществом.
Стратегическое видение повышает уровень определенности в управлении организационным развитием.
Определив на основе стратегического видения направление хозяйственной деятельности предприятия, отрасль в которой оно будет функционировать, руководство компании должно конкретизировать характер своей деятельности в ближайшей перспективе. Такая определенность формируется при формулировке миссии организации, главной цели её существования. Именно в организационной миссии определяется какие товары и услуги она собирается предоставить на рынок, кто образует целевую аудиторию компании, т.е. кто является её клиентами, потребителями выпускаемой ею продукции.
Таким образом, миссия – это основная, общая цель, деятельности организации, обобщенная формулировка причины её существования, содержащая конкретные характеристики основных потребителей, рынков сбыта, удовлетворяемых потребностей.
Несмотря на относительно абстрактный характер категории «миссия», её значение в обеспечении эффективности деятельности предприятия оказывается достаточно весомым, а сама она весьма конкретна и полезна. Приведем, возможно, утрированный пример влияния сформулированной миссии на деятельность предприятия.
Сравним два предприятия, работающих в одной сфере бизнеса – общественном питании, а именно - ресторан быстрого питания «Mac Donald’s» и классический ресторан «Невский». Миссии этих предприятий имеют существенные отличия. Так «Mac Donald’s» должен иметь примерно следующую формулировку миссии: «Мы работаем в сфере общественного питания и предоставляем своим клиентам стандартные блюда, приготовленные по стандартным технологиям, на стандартном оборудовании, при стандартных методах быстрого обслуживания клиентов, не располагающих большим отрезком времени на удовлетворение насущной потребности - утоления голода». При такой формулировке миссии определенность в управлении развитием организации существенно возрастает. Низкий уровень разнообразия блюд позволяет организовать их поточное производство, что приводит к возможности и необходимости использования стандартного, узкоспециализированного оборудования. За счет специализации это оборудование обладает высокой производительностью, что важно при массовом обслуживании клиентов. Квалификация персонала также узкоспециализированная и, следовательно, относительно низкая. Это приводит к относительной экономии на оплате труда. Обеденный зал, с целью увеличения пропускной способности, оборудован стойками, расположенными вдоль стен, либо легкими столиками с расчетом на большое количество одновременно обслуживаемых людей. Основными конкурентными преимуществами «Mac Donald’s» являются быстрое обслуживание клиентов стандартными высококачественными продуктами питания по относительно низким ценам. Имеет место существенная экономия на масштабе.
Совершенно иная миссия у ресторана «Невский». Это предприятие общепита обслуживает клиентов, располагающих временем и имеющих потребность провести время в приятной обстановке, вкушая еду приготовленную по индивидуальному заказу. Эти клиенты, как правило, не торопятся. Обстановка ресторана должна располагать к отдыху, расслабленности клиента. Клиент же, это не бегущий по своим делам человек, а заранее спланировавший, заказавший обед в ресторане по своему усмотрению на определенное время. Осознание обстоятельств, отраженных в миссии ресторана «Невский», приводит к следующей конкретизации в его текущей деятельности и развитии. Оборудование на кухне должно обеспечивать возможность приготовления разнообразных блюд, т.е. быть универсальным. Персонал (повара) должен обладать высокой квалификацией, достаточной для обеспечения такого разнообразия, и, следовательно, высоко оплачиваемым. Обеденный зал должен оборудоваться отдельными, по возможности, изолированными друг от друга, столиками, а обстановка должна располагать к отдыху (играет музыка, приглушенное освещение, часто имеется фонтан и растения, облагораживающие зал). Производство ориентировано на единичное или индивидуальное обслуживание.
Таким образом, правильно сформулированная миссия организации повышает уровень определенности в её развитии, устанавливает рамки, выход за которые, как правило, приводит к необоснованным финансовым затратам.
Реализация миссии осуществляется в рамках определенных, установленных организацией морально-этических, экономических, деловых правил. Этот аспект организационной деятельности принято выражать в философии предприятия. Философия организации – сформулированная совокупность основных ценностей, целей и руководящих установок, правил поведения во взаимодействиях с партнерами.
Формулировка стратегического видения, миссии организации и её философии является частью стратегического менеджмента, которую иногда называют «нормативным менеджментом».
Следующий шаг управления стратегическим развитием связан с реализацией принятой миссии, т.е. с формированием конкретных стратегических целевых установок развития, разработкой стратегий их достижения. Этот этап стратегического управления выполняется в режиме возвратно-поступательного цикла, т.е. сначала определяются стратегические цели, которые организация перед собой ставит, а затем происходит возврат в настоящее для определения методов и приемов движения к этой цели, определения промежуточных индикаторов, имеющих как качественные, так и количественные характеристики.
Таким образом, сначала необходимо сформировать характеристику текущего, сегодняшнего состояния предприятия в основной для него сфере деятельности. Для этого необходим анализ внутренней среды организации и определение имеющихся возможностей, а так же - сильных и слабых её сторон. Весьма важно проанализировать и внешнюю организационную среду с точки зрения определения угроз организационному бизнесу, исходящих, в основном извне, а также - определения возможностей организационного развития, которые эта среда предоставляет сегодня или сформирует в будущем. Реализация такого подхода на практике может быть осуществлена на основе применения такого инструмента, как SWOT-анализ.
Для диверсифицированной производственной организации полезная информация может быть получена при использовании другого известного инструмента портфельного анализа - матрицы BKG, разработанной Бостонской консалтинговой группой.
Стратегические цели развития организации конкретизируют, представление лидеров организации о её будущем. При этом акцент делается не на то, как должна выглядеть организация как институт по истечении планового периода, а на то - какие изменения происходят и могут произойти в основном для неё виде бизнеса. При постановке стратегических целей следует учитывать закон онтогенеза, сводящийся к тому, что любая организация или вид её деятельности проходят свой жизненный цикл и рано или поздно должны претерпеть коренные изменения.
Цель – конечный результат развития бизнеса предприятия, который должен быть достигнут в установленные сроки при эффективном использовании имеющихся ресурсов.
Стратегическая цель организационного развития – масштабные намерения организации, ведущие к достижению ею существенных результатов в сферах предпринимательства, производства и социальной среде, обеспечивающих её конкурентоспособность на рынке.
Таким образом, определяются начальная и конечная точки, характеризующие состояние организации по отношению к плановому периоду, т.е. фактически делается важный шаг к снижению уровня неопределенности в управлении организационным развитием. Логическим завершением этой цепочки шагов является разработка системы мероприятий, обеспечивающих движение от исходного состояния организации к её целевому состоянию, т.е. разрабатывается стратегия организационного развития.
Стратегия – генеральная программа действий организации, установление приоритетов проблем, методов их разрешения, ресурсов и последовательности шагов для формирования её конкурентоспособности и достижения стратегических целей организационного развития.
Схематично элементы стратегического управления развитием организации представлены на рис.1.3.
Как отмечается в работе [30, с42], стратегия носит характер активности, т.е. она продумана и спланирована заранее, и в то же время она адаптивна, т.е. должна приспосабливаться к изменениям во внешней среде. Это единство противоположностей придает стратегии необходимую гибкость в её реализации.
В процессе такого развития претерпевает целенаправленное изменение производственный потенциал организации в основных его элементах: исключаются непрофильные виды деятельности, приобретаются новые, необходимые для развития активы, часть функций передается на аутсорсинг; другие, на основе контрактации, принимаются от организаций-партнеров; изменяется производственная база под решение задач стратегического плана, оптимизируются структуры предприятия и т.д.
Стратегия носит комплексный, системный характер, основными составляющими которой являются взаимосвязанные мероприятия, определенные в пространстве и времени (т.е. с определенными исполнителями и временными рамками реализации), наделенные необходимыми ресурсами, полномочиями и ответственностью исполнителей.
В силу существенной изменчивости внешней среды организации, принятая стратегия организационного развития не может носить постоянный, устойчивый характер. Стратегия не является догмой, она в силу указанных обстоятельств, должна при необходимости изменяться. Именно в возможности изменения и проявляется адаптивность стратегии. С этой точки зрения – реализация стратегии есть процесс её постоянного изменения, подстраивания под среду окружения. Однако частые корректировки реализуемой стратегии могут сигнализировать стейкхолдерам о возможности слабого менеджмента организации.