3. Процедура применения метода экспертных оценок

3.1. Сотрудник службы персонала устанавливает список экспертов с учетом требований, изложенных в п. 2 Положения, присваивает каждому эксперту кодовый номер.

3.2. Сотрудник службы персонала подбирает из списка от 3 до 5 экспертов для каждого аттестуемого (эксперты значатся под соответствующими кодовыми номерами).

3.3. Экспертам предлагается проранжировать признаки и определить предпочтительные и нежелательные характеристики для оцениваемых должностей. Далее посредством статистической совокупности индивидуальных представлений экспертов определяется уточненный список характеристик для каждой из должностей.

3.4. Экспертам предлагается оценить по 80 признакам нескольких аттестуемых. Далее посредством статистической совокупности индивидуальных представлений экспертов об аттестуемом и сравнения ее (совокупности) с предпочтительными и нежелательными характеристиками соответствующей должности разрабатывается индивидуальная характеристика на аттестуемого.

3.5. Экспертная характеристика на аттестуемого поступает в аттестационную комиссию в целях повышения объективности оценки.

3.6. Характеристика, полученная с помощью экспертных оценок, подлежит обязательному рассмотрению аттестационной комиссией, данный документ учитывается при возникновении разногласий в решении аттестационной комиссии.

2.2.3. Положение об организации работы с кадровым резервом

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

ОАО "Комбинат по переработке

молочной продукции"

_________ А.А. Петров

"__" __________ 20__ г.

Положение

об организации работы с кадровым резервом

1. Общие положения

1.1. Кадровый резерв - основной источник заполнения должностей руководителей среднего звена и ведущих специалистов.

1.2. Система формирования кадрового резерва предполагает решение следующих задач:

- выявление ключевых должностей в обществе;

- выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

- подготовка перспективных сотрудников к работе на руководящей должности;

- обеспечение планового замещения руководящих должностей и адаптации в них сотрудников.

1.3. Кадровый резерв делится на две группы по критерию долгосрочности:

- оперативный резерв - это резерв временного замещения руководителей и специалистов в период их отсутствия (командировки, отпуска, болезни и т.п.), этот резерв формируется в соответствии с субординацией в обществе на основе положений и должностных инструкций (в соответствии с пунктом о замещении);

- стратегический резерв - это группа сотрудников, которые в дальнейшем смогут занять ключевые должности в обществе;

1.4. Кадровый резерв делится на две группы с точки зрения отбора и развития кандидатов:

- преемники - это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей, которые готовы к работе или будут готовы в ближайшее время;

- сотрудники с лидерским потенциалом - это работники, которые в перспективе (долгосрочной) могут занять должности руководителей и ведущих специалистов в обществе.

1.5. В стратегический кадровый резерв включаются руководители и специалисты, вышедшие в результате деловой оценки на мастерский или лидерский уровень.

1.6. Карьера кадровых резервистов развивается в двух направлениях:

- профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия должности квалификации;

- последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой деятельности.

1.7. Информация о кадровом резерве (список ключевых должностей, поименный список резервистов) является конфиденциальной.

1.8. Продолжительность пребывания в стратегическом резерве не может превышать трех лет.