4.4. Организация стратегического планирования

В современных условиях все большее внимание уделяется развитию перспективного планирования как инструмента централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10- 12 лет), предусматривает разработку общих ориентиров деятельности фирмы на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Поскольку оценка перспектив в рыночных условиях крайне не определена, перспективное планирование не может ориенти­ровать фирму на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, уже содержащие не только качественные харак­теристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизи­рованные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования. В системе перспективного планирования, в зависимости от методологии и целей, обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое пла­нирование.

В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т е. использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого. В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, тактические планы и бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из подразделений фирмы. Затем про­граммы, тактические планы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целей организации и их изменения, ресурсов для их достижения и политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов.

Стратегический план, с одной стороны, сориентирован на отдалённую перспективу. А с другой – должен быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было внести в него изменения.

Процесс стратегического планирования представлен на рисунке 4.1.

Цели

Миссия организации

Анализ внутренней и внешней среды

Формулирование стратегий

Анализ стратегических альтернатив

Выбор стратегии

Реализация стратегии

Оценка стратегии

Рисунок 4.1- Схема стратегического планирования

Первостепенной целью организации является формулирование ее миссии, т.е. смысла ее существования. Миссия должна быть официально сформулирована, и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия является ориентиром, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком узкой миссии может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.

Цели организации устанавливаются в соответствии с принятой миссией, на основе существующих в организации ценностей, традиций, установок, на которые сориентировано высшее руководство. Требования к целям: конкретность и точность (выражая цели в конкретных измеримых формах, руководство может выдать каждому работнику конкретное, выраженное в цифрах задание, что упрощает систему контроля, кроме того, в любой момент времени можно определить, насколько успешно работает организация в целом); ориентация целей во времени ( в среднем планируют на период 3-5 лет); достижимость целей( цели должны быть реальными). Примерный перечень целей организации: прибыльность - объём прибыли, доход, размер дивидендов; рынки - доля рынка, объём продаж, рыночная ниша; производительность труда; продукция – объём продаж, новые изделия; производственные мощности; исследования и внедрение новинок; изменения в структуре организации; кадры – численность, состав; социальная программа.

Анализ внешней среды представляет процесс исследования внешних по отношению к организации факторов (экономических; политических; рыночных – состояние рынков сбыта, острота конкуренции, жизненные циклы товаров; технологических; международных; факторов конкуренции – анализ конкурентов фирмы; факторов социального поведения – настроения в обществе по отношению к бизнесу, защита прав потребителей) для определения возможностей и угроз.

Целью анализа внутренней среды (маркетинга, производства, финансов, кадров, культуры организации) является выявление сильных и слабых сторон организации.

В зависимости от выбранной миссии, разработанных целей, анализа среды формулируются стратегии (как правило, несколько). Выделяют 4 основных типа стратегий: ограниченного роста, роста, сокращения и сочетание нескольких стратегий.

Затем существующие альтернативы выбора количественно и качественно оценивают. В зависимости от результатов оценки стратегических альтернатив выбирают ту или иную стратегию.

Реализация стратегического плана предусматривает разработку тактических планов, в которых конкретизируется стратегия организации.