2. Положительные и отрицательные организационные культуры.

Культуры могут быть положительными или отрицательными. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и производительно­сти. Отрицательная культура - источник сопротивления и суматохи, и может препятствовать эффективному процессу принятия решений. Характеристики отрицательной культуры:

• равнодушие (работники избегают показывать или разделять чувства или

эмоции);

- обезличивание проблем (никогда не указывают на кого-либо в частности);

- слепое подчинение (никогда не оспаривают тех, кто облечён властью и всегда ждут, чтобы они брали инициативу в решении проблем;

- консерватизм;

- изоляционизм (делают своё собственное дело и избегают «наступать на ноги» других людей;

- антипатия (в большинстве дел люди будут скорее противниками, чем со­юзниками).

Чтобы культура была эффективной силой в организации, она должна быть сильной и положительной. От того, что она является слабой или отрицательной в определённой мере будет страдать общая производительность.

7.4. Характеристики организационной культуры.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микро-уровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать организационную культуру на ос­нове десяти характери­стик:

 осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работ­ни­ком своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление);

коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, не­вербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации);

внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, спец­одежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п.);

что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания ра­ботников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии, дотация на пита­ние, периодичность и продолжительность питания);

 осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и отно­сительности времени у работников, соблюдение распорядка и поощрение за это);

 взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям и т.п.);

 ценности и нормы (что люди ценят в своей организационной жизни и как эти ценно­сти сохраняются).

 вера во что-то (вера в руководство, успех, свои силы, справедливость, в этическое пове­дение);

процесс развития и обучения работников (бездумное или осознанное выполнение ра­боты, полагаются на интеллект или на силу, подходы к объяснению причин);

трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за неё, качество и оценка работы, вознаграждение).

7.5. Формирование и поддержание организационной культуры.

Любая организация существует и развивается не в вакууме, а в постоянном взаимодей­ствии с окружающим её миром или внешней средой.

На формирование культуры оказывают влияние такие факторы внешнего окружения:

0.  деловая среда в целом, и в отрасли, в частности;

0.  образцы национальной культуры.

На всех стадиях развития организации управленческая культура её лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В очень боль­шой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявля­ется, если он является сильной личностью, а организация только создаётся.

Построение организацион­ной культуры, внедрение основных её элементов в психологию персонала требует от админист­рации, руководителей разных рангов ничуть не меньше усилий, чем, внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований.

Обычно организация растёт за счёт привлечения новых членов, приходящих из органи­за­ций с другими культурами. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в неё “вирус” другой культуры. Какая из культур “выживет”, во многом зависит от её силы.

Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов яв­ляются:

 Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров.

 Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы.

 Моделирование ролей, обучение и тренировка.

 Критерии определения вознаграждений и статусов.

 Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения.

 Организационные символы и обрядность.

7.6.Определение эффективной организационной культуры.

Действительно эффективная культура должна иметь ряд особенностей.

Культура должна способствовать увеличению продаж, снижению затрат и т.д. Устойчивое финансовое положение является экономической концепцией; соответст­венно, эффективная культура должна иметь положительные экономические последствия.

1. Культура должна быть особенной; с признаками и характеристиками, отличными от культур большинства других организаций.

2. Культура должна быть неподражаемой; если компания А, например, является успешной, компания В не может надеяться достичь сопоставимого успеха, делая попытки точно копировать культуру компании А. Компания В будет всегда оставаться на втором плане, делая подобные усилия.

Вышеуказанные положения очень важны. Весьма неразумно при проведении одного исследования или даже ста, давать общие рекомендации по проектированию

и развитию эффективной организационной культуры, так как в каждом конкретном случае будет необ­ходим подход, соответствующий условиям, в которых функционирует организация.

Можно лишь выделить некоторые ключевые аспекты культуры, влияющие на эффек­тивность; отметить некоторые ошибки, связанные с отсутствием управления культурой и с просчётами в программе её развития; указать возможные пути изменения неблагоприятно сложившейся культуры.

7.7. Управление культурой.

Управление организационной культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо дейст­вия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изме­нение культуры.

Считается, что независимо от той стадии развития, на которой находится ор­гани­зация, её высшее руководство может управлять культурой двумя способами.

Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузи­азм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и ис­кренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уров­ней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организа­ции.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценно­стные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на бы­стрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, ве­рова­ниях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконеч­ное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к об­щему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, на­конец, правильного планирования всей этой работы.

Т.8.ЛИДЕРСТВО.

8.1. Природа и определение понятия лидерства.

8.2. Характеристика лидерских отношений.

8.3.Характеристики эффективного лидерства.

8.4. Использование власти в рамках эффективного лидерства.

8.5.Отличия лидерства от управления.

8.6.Теория лидерских качеств.

8.7.Концепции лидерского поведения.

8.8. Концепции ситуационного лидерства

8.9. Новое в теориях лидерства.

8.1.Природа и определение лидерства.

Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. Однако систематическое, целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только со времен Ф.Тейлора. И хотя проведено очень много исследований, все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться.

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации - это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и в построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство же, как специфический тип отношений управления, основывается больше на процессе социального воздействия. Этот процесс является гораздо сложнее, требующий высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления, лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения "начальник-подчиненный", свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями "лидер-последователь". Так, если взять в качестве примера директора завода, то по должности он является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству.

Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако, в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую должность. Наглядно это становится очевидным, когда выясняется, что один из его замов, имеющий меньше формальной власти, пользуется большим успехом в управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или при решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть, и любовью коллектива за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером. В вышеприведенном примере в коллективе лидером скорее будет считаться заместитель, чем его непосредственный начальник директор завода.

Лидерство - это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти.

Лидерство, как и власть, - это потенциал, имеющийся у человека.