7.2.Уровни и составляющие культуры организации.

Ядром организационной культуры являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплочённость сотрудников, формируется достижение целей организации. Специфические культурные ценности организации могут касаться следующего:

- предназначение организации и её «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства), - старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти),

- значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов),

- обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость оплаты труда),

- роль женщин в управлении и на других должностях,

- критерии выбора на руководящие должности,

- организация работы и дисциплина,

- стиль руководства,

- процессы принятия решений (кто принимает решения, кто консультирует),

- распространение и обмен информацией,

- характер контактов и социализации (предпочтение личных или письменных

контактов, возможность контактов с высшим руководством, кто с кем общается во время и после работы),

- пути решения конфликтов,

- оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты),

- отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации).

Фундаментальные ценности корпоративных культур выражаются в различных материальных (видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах: символах, героях, преданиях, девизах, церемониях, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру.

Символ – это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы доносят до людей важнейшие ценности организации.

Предания – это основанные на происходящих реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они в неявной форме выражают основные ценности корпоративной культуры. Ценность их определяется не столько достоверностью, сколько частотой пересказа и способностью донести до людей основные принципы корпоративной культуры.

Герой – человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты организационной культуры, модель, образец, подражать которому стремится большинство сотрудников организации. Иногда речь идёт о реально существующих личностях, но чаще всего мы имеем дело с символическими персонажами. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. Они показывают людям, как надо делать хорошие дела. В организациях с сильно развитой культурой многие достижения становятся основой для появления героических персонажей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне.

Девиз – это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры.

Корпоративные церемонии – особые плановые мероприятия, проводимые для всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Церемонии призваны укрепить веру работников в ценности организации, способствовать их объединению, дать возможность сотрудникам принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев. Церемонии носят тщательно продуманный и сложный характер.

В организационной культуре можно выделить ряд уровней (таблица 7.1.).

Таблица 7.1. – Уровни корпоративной культуры.

Уровень	Характер атрибутов	Примеры атрибутов
Внешний	Внешние, или видимые	Фирменный стиль, символы, слоганы, организационные церемонии.
Базовый	Официальные	Миссия и кодекс организации.
Внутренний	Латентные, или скрытые	Неписанные правила взаимоотношений сотрудников.

Изучение культуры начинается с первого, «внешнего» уровня, включающего следующие видимые внешние атрибуты: уникальный фирменный стиль, символы,

организационные церемонии, - то есть всё то, что можно воспринимать с помощью органов чувств. Здесь вещи и явления легко выявить, но интерпретировать и расшифровывать их в терминах корпоративной культуры не всегда просто.

На следующем, «базовом», уровне происходит более углублённое изучение основных ценностей. Эти ценности составляют основу, на которой строятся нормы и формы поведения, формируется единство взглядов и действий всех сотрудников. К этим ценностям относятся миссия, кодекс, правила взаимоотношений работников.

Существует ещё один уровень – «внутренний». Он скрыт от глаз постороннего человека, поскольку включает незадекларированные правила, регулирующие отношения сотрудников как между собой, так и с внешним окружением. Повлиять на создание такого неписанного кодекса поведения достаточно сложно. В то же время он, конечно, очень важен в силу возможного положительного или отрицательного влияния на формирование и реализацию первых двух уровней. Эти базовые предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры, т.к. именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне.

 Рассмотрим понятие субкультур и контркультур.

Субкультура - это набор символов, убеждений, ценностей, норм, образцов поведения, отличающих то или иное сообщество или какую-либо социальную группу. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура её частей. Часто (хотя и не всегда) структура суб­культуры повторяет культуру самой организации. Администрация, отделы, службы, как правило, имеют свои субкультуры, которые могут сосуществовать как мирно, так и враж­дебно “под крышей” общей культуры компании.

Носителями субкультур являются отдельные личности, выражающие сходные инте­ресы. Субкультуры при этом повторяют структуру самого предприятия: управления, отделы, администрация предприятия будут иметь различные субкультуры.

В организациях могут существовать контркультуры, которые достаточно упорно отвергают то, что организация в целом хочет достиг­нуть. Среди этих организацион­ных контркультур могут быть выделены следующие виды:

- прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

- оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

- оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых организаци­онной культурой.

Контркультуры в организации обычно появляются тогда, когда индивиды или группы нахо­дятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определённом смысле организационные контркультуры явля­ются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушена и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые “контркультурные” группы могут стать достаточно влия­тельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изме­нениями в природе, конструкции и характере организации.

7.3.Классификация организационных культур.

1.Выделяют сильные и слабые организационные культуры.

Сила культуры организации определяется тремя моментами:

- «толщиной” культуры;

- степенью разделяемости культуры членами организации;

ясностью приоритетов культуры.

“Толщина” организационной культуры определяется количеством важных предполо­жений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.

Сильная культура “толще”, если она разделяется большим числом работни­ков и более чётко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

Сильная культура не только создаёт преимущества для организации. Сильная культура является в то же время серьёзным препятствием на пути прове­дения изменений в организации. “Новое” в культуре вначале всегда слабее. Поэтому счита­ется лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов:

-     Отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определённой отрасли, определённой ситуации или в оп­ределённом деле.

- Распространяется беспомощность, спасения ищут в постановке кратко­срочных производст­венных целей, долгосрочные цели отсутствуют, и выяснение всеобъем­лющей философии предприятия рассматривается просто как роскошь.

-      В целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согла­сия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и дейст­венным. Это состояние переходит в осложняющую проблему тогда, когда отсутствие реши­тельности исходит от руководства предприятия. Противоречия накапливаются и продолжа­ются на нижних уровнях организации. Следствием этого могут являться войны между замес­тителями и скрытая борьба между “сильными на предприятии”.

-      Отдельные части организации не способны прийти к согласию между собой: пред­став­лены в основном различные точки зрения, отсутствует цельная картина. Имеются в виду, прежде всего, традиционные фронтальные позиции, которые могут выступать между штабом и линией, техниками и коммерсантами, маркетингом и производством, внутренней и внеш­ней службами, региональной организацией и центром и т.д.

-      Ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего не де­лают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет.