3 Этап. Действия.

Набор возможных действий не слишком широк. По результатам оценки масштаба отклонений существует лишь три варианта поведения руководителя: ничего не предпринимать, устранить отклонения, пересмотреть стандарт.

Реакция «Ничего не предпринимать». Данная реакция отнюдь не свидетельствует о руководителе-лентяе; имеется в виду функционирование системы управления в соответствии с планом, если обнаруженные отклонения не создают угрозу срыва поставленных целей. Отсутствие действий руководства совсем не означает прекращения контроля; по-прежнему продолжается процесс измерения результатов и сравнения их со стандартом.

Устранение отклонений. Такая реакция менеджера необходима в случаях, когда обнаруженные отклонения создают угрозу достижения цели, превышают установленный масштаб. Задача этого действия - понять причину отклонения и вернуть течение дел в запланированное русло.

Пересмотр стандартов. Не все отклонения требуют действий по их устранению. Иногда стандарт может оказаться завышенным, ведь он был установлен до работы; а в конце он, как всякий плановый показатель, может корректироваться. Стандарты корректируются в сторону повышения или понижения. При корректировке существенное значение имеет момент пересмотра стандартов. Слишком раннее изменение создает прецедент для последующего пересмотра, особенно если плановый норматив снижается. Запаздывание так же плохо, как и спешка; в этом случае работники сами найдут эффективные способы противодействия, как-то: приписки, обман при отчетах, занижение показателей и др. Несвоевременная реакция менеджера на процесс пересмотра стандартов приводит к падению его авторитета и уменьшению влияния среди подчиненных.

6.3. Аспекты контроля.

Социальный аспект или социальный контроль заключается в определенной регламентации поведения членов коллектива. В качестве стандартов выступают установленные в производственном коллективе формальные и неформальные правила. Существует огромное множество инструкций, указаний, наставлений, уставов и правил, регламентирующих поведение работника. Неформальные, негласные правила, устанавливаются добровольным, часто негласным решением коллектива. Неформальные правила обусловлены природой человека и обеспечивают ему комфортную социальную среду. Воспитанный человек не станет громко спорить, перебивать докладчика на совещании, не говоря уже о его оскорблении. В этом смысле социальный контроль выполняет роль обратной связи, корректирующей поведение индивида. Положительными моментами социального аспекта контроля являются: регламентация и стандартизация поведения служащих; создание благоприятного психологического климата в коллективе.

Наличие непрерывного контроля и достаточно четких норм поведения приводят к стандартизации группового и индивидуального поведения, например, в армии, полиции, спецслужбах. Современные исследователи отмечают и негативные моменты этого явления. Регламентация поведения подавляет индивидуальность личности, иногда ведет к бездумному, рабскому следованию установившимся нормам. В целом, если говорить о социальной корректировке поведения личности и стандартизации, то в критических ситуациях она очень важна. Действия технического персонала при устранении аварии на транспорте, вне всякого сомнения, должны быть четкими и стандартными.

Поведенческий аспект.

Как отмечалось выше, процесс контроля оказывает влияние на поведение сотрудников. Это влияние может быть позитивным и негативным. Позитивное влияние побуждает сотрудника лучше и эффективнее трудиться. Негативный аспект состоит в том, что в процессе контроля у человека вырабатывается определенный негативный стереотип поведения. Он ориентирован на достижение только тех результатов, которые контролируются, в ущерб остальным. Если из пяти показателей, по которым оценивается работа механика, постоянно контролировать третий, то можно быть уверенным, что он сосредоточит свои усилия именно на нем.

Результаты контроля должны быть доведены до сведения контролируемых. При этом они не всегда могут публично оглашаться, но заинтересованные лица должны иметь такую информацию обязательно. Необходимо доводить до сведения подчиненного, выполняющего производственное задание, промежуточные итоги его деятельности, оценивать их. В конечном счёте, исполнитель должен четко знать: что он сделал, насколько хороша его работа и каковы дальнейшие задачи. Когда в результате контроля выявлены серьезные отклонения от цели, необходимо выяснить причину неудачи. Если руководитель неверно определил цели и задачи подчиненных, ему следует немедленно их скорректировать и извиниться перед сотрудниками, объяснив новые задачи. В том случае, когда виноваты подчиненные, нужно в первую очередь наказать тех, кто не закончил работу или вообще к ней не приступал, а уже потом, во вторую очередь, выполнивших работу некачественно. Прежде чем наказать подчиненного, рекомендуется задать себе следующие вопросы, связанные с ориентацией контроля:

Получил ли исполнитель исчерпывающую информацию о задачах, формах, сроках и характере отчетной информации?

Был ли должным образом налажен контроль выполнения работы?

Какие ошибки были выявлены ранее, что сделано руководством для их устранения? Доведены ли результаты контроля до исполнителя?

Насколько реален установленный стандарт, нет ли ошибки в контрольных документах?

Каковы позиция исполнителя, его объяснения и претензии к системе контроля и ее показателей?

В отдельных случаях руководитель дает задания, не контролируя их выполнение. Причины этому могут быть различные, одна из них — проверка резерва на замещение руководящих должностей. В такой ситуации лучше всего установить срок выполнения задания с требованием информировать заранее о возможных срывах. Хорошо, если подчиненные будут знать, что результаты их работы составят базу будущей работы руководителя, — тогда особых проблем с контролем не будет.

Давая задание, необходимо четко проинформировать исполнителей о том, по каким параметрам и когда оно будет проверяться. Установите точные формы и сроки отчетности. Следует помнить в процессе контроля: довольно значительная часть ошибок вызвана неясностями и путаницей при заполнении отчетной документации.

В заключение необходимо отметить важность четко отлаженной системы контроля для подготовки начинающих руководителей. Опытные менеджеры, по возможности, стараются реже контролировать таких руководителей. Практика показывает большую эффективность контроля по результатам работы. Возможно, предприятие в чем-то проиграет, или даже понесет материальные убытки, не контролируя молодого специалиста «по мелочам». Однако через некоторое время все это окупится.