Предварительный контроль. Производится до начала выполнения работ. Его
можно сформулировать в виде вопроса: «Все ли готово для производства работ в связи с поставленной целью, что еще необходимо сделать?» Входной контроль охватывает все основные ресурсы: людские, материальные, денежные.
Контроль людских ресурсов. Он возможен, если имеется система отбора кадров, анализа их профессиональных и личностных качеств, необходимых для выполнения поставленной цели. На этапе предварительного контроля устанавливаются нормативы в части образования, стажа работы, квалификации. Устанавливаются размеры денежных выплат, компенсаций, проводятся собеседования с работниками, определяется необходимость обучения персонала и повышения его квалификации. Предварительное обучение персонала позволяет сократить сроки адаптации в новых условиях и повысить эффективность работы на начальном этапе.
Контроль материальных ресурсов. Отвечает на вопрос: «Сможет ли предприятие достичь поставленной цели, используя имеющиеся ресурсы, насколько по количеству и качеству они удовлетворяют поставленным требованиям?» На этапе предварительного контроля определяется перечень поставщиков, обеспечивающих наиболее качественные исходные материалы.
Контроль финансов. Отвечает на вопрос: «Имеет ли организация достаточное количество финансовых ресурсов для достижения поставленной цели?» Как правило, этот вид контроля осуществляется на этапе составления бюджета без каких-либо дополнительных финансовых проверок. Финансовые ревизии на этапе предварительного контроля производятся, если высшее руководство испытывает сомнение по поводу представляемых данных. Бюджет сам по себе есть средство контроля финансов, он устанавливает предельные значения затрат, не позволяя тем самым исчерпать все имеющиеся средства.
2. Текущий контроль. Выполняется в процессе проведения работ. Однако это не следует понимать буквально: для того, чтобы измерить промежуточный результат, необходимо выполнить определенную работу. Таким образом, текущий контроль разбивает всю работу на части, выполнение которых и контролируется. По результатам промежуточных контролей предпринимаются корректирующие действия. Текущий контроль можно уподобить обратной связи, с помощью которой руководство корректирует действия организации при изменении внешних и внутренних условий работы. Основная задача текущего контроля - своевременное обнаружение отклонений и оперативная корректировка действий. Чем более оперативно действует система, тем меньше затраты на корректирующие действия. Так же, как и для человека, создаваемая контролем обратная связь позволяет организации приспособиться к изменению во внешней и внутренней среде. Все это способствует повышению эффективности производства.
3. Заключительный контроль. Можно выделить две важнейшие функции этого вида контроля: планирование будущих работ и совершенствование системы мотивации. Накопив определенный опыт в процессе выполнения работ, можно спланировать их при необходимости и в будущем, чтобы избежать повторения ошибок. Высшее руководство может оценить реалистичность прежних задач и нормативов, скорректировать их при необходимости в дальнейшем. После завершения работ сотрудники поощряются по результатам для укрепления связи «результат — вознаграждение» и развития их мотивации в дальнейшем.
.
6.2. Процесс контроля.
Рисунок 6.1 – Процесс контроля.
Рассмотрим этапы процесса контроля, изображённого на рисунке 6.1.
1 этап - установление стандартов. По содержанию этот этап тяготеет к процессу планирования. Как правило, стандарты устанавливаются в соответствии с целями, часто являясь их количественным выражением. Очевидно, что для установления стандартов избираются только те цели, которые могут быть оценены по конкретным показателям или критериям. Стандарты почти всегда существуют в определенном интервале времени. Например, если речь идет о строительстве, то это сроки сдачи объектов. В зависимости от характера выполняемой работы критерии ее оценки, т. е. показатели результативности, могут сильно различаться. Наиболее часто встречающимися показателями являются: стоимость, процентная оценка выполнения задания, уровень производительности труда. Это объясняется их универсальностью. Вместе с тем существует и система частных показателей, например, объем перевозок на транспорте, измеряемый в тонно-километрах.
2 этап – сравнение результатов со стандартами.
Первый этап, рассмотренный выше, выражает пожелания или ожидания руководителя. На втором этапе он сравнивает желаемое с реально достигнутым, оценивает результаты и намечает план дальнейших действий. Отсюда вытекает важность второго этапа - он дает предпосылки для дальнейших действий менеджера. Сказанное выше, однако, не означает, что при любом сопоставлении ожидаемого с реальным, руководитель прибегает к каким-либо активным действиям. Нельзя же наказывать человека за каждую ничтожную провинность. Кроме этого, сам процесс изменения любого показателя всегда имеет определенную погрешность результата. Некоторые технологии весьма некритичны к расхождению, другие сильно зависят от отклонений. Таким образом, непосредственно перед принятием решения руководитель должен определить масштаб отклонений от стандарта. Это такие предельные отклонения, которые не несут угрозу срыва запланированных работ. Значение устанавливаемого масштаба определяется не только спецификой производства, но и рангом руководителя в иерархической структуре. Чем меньший объем показателей контролирует управляющий, тем меньше для него устанавливается масштаб отклонений. Он определяет содержание процесса контроля и его эффективность. Ошибки при установлении масштаба могут привести к угрозе срыва целей, если взят слишком большой показатель отклонения. С другой стороны, при малых масштабах контроль становится экономически невыгодным. В этом смысле недопустим формальный подход к значению отклонения. Между тем в ряде случаев менеджер игнорирует крупные отклонения и реагирует на мелкие. Задача заключается в необходимости определения действительно важных отклонений, от которых зависит успех дела.