2.2 Рівні управління

Хоча всі менеджери в певній компанії чи урядовій організації виконують точно визначені функції, не всі вони, однак, виконують однакову роботу. Функції управління певним чином розподілені між всіма менеджерами. Одна з форм розподілу цих функцій носить горизонтальний характер — розподіл конкретних менеджерів по окремих структурних ланках (підрозділах). Так, наприклад, в переважній більшості організацій існують такі відділи, як фінансовий, виробничий, постачання, роботи з кадрами і т. д. Кожен з цих відділів очолює керівник — менеджер відділу. Такий горизонтальний розподіл функцій управління вимагає координації дій всіх відділів. Тому виникає необхідність в менеджері, який координував би роботу цих структурних складових організації. Саме цей вертикальний розподіл функцій управління і утворює рівні управління або рівні менеджменту.

Рівень менеджменту — це горизонтальний сегмент системи менеджменту, менеджери якого наділені приблизно однаковими повноваженнями, обв’язками та відповідальністю.

Найбільш розповсюджений спосіб опису рівнів менеджменту передбачає три рівні: вищий, середній та оперативний. Всі рівні в комплексі отримали назву “ієрархія організації” або “піраміда менеджменту”.

Вищий менеджмент — найвищий рівень піраміди менеджменту, який охоплює менеджерів вищої ланки, типові посади яких - генеральний директор, голова Ради, президент, віце-президент, члени директорату.

В армії, наприклад, це генерали, на рівні державних структур - міністри, у вищому закладі освіти — ректор та проректори.

Середній менеджмент — наступний рівень піраміди менеджменту, типовими посадами менеджерів якого можуть бути: менеджери заводу, менеджери цеху, відділу; в армії — офіцерський склад від полковника до лейтенанта; у вищих закладах освіти — декани факультетів.

Повноваження, обов’язки та відповідальність менеджерів середнього рівня носять більш специфічний характер.

За останні десятиріччя середня ланка управління значно зросла як за своєю значимістю, так і за чисельністю. Дуже часто керівник середньої ланки очолює великий підрозділ чи відділ в організації. Характер його роботи значно більшою мірою визначається змістом роботи підрозділу, ніж організації в цілому. Наприклад, діяльність начальника виробництва в промисловій фірмі включає координування і управління роботою керівників низової ланки, аналіз даних про продуктивність праці, взаємодію з інженерами з питань розробки нової продукції. Переважно керівники середньої ланки є своєрідним буфером між керівниками вищого та нижчого рівнів. Вони підготовляють інформацію для рішень, які приймають керівники вищого рівня, і передають ці рішення, зазвичай після трансформації їх в технологічно зручній формі, у вигляді специфікацій і конкретних завдань низовим лінійним керівникам.

Керівники середньої ланки як соціальна група зазнали помітного впливу різноманітних змін економічного та технологічного характеру на протязі 80-тих років. Так, поширення персональних комп’ютерів призвело до ліквідації деяких функцій керівників середньої ланки, до зміни інших функцій, оскільки стало можливим отримувати інформацію вищим керівництвом безпосередньо від першоджерела (низових підрозділів), обминаючи процес накопичення, обробки і фільтрації інформації на середньому рівні.

Оперативний менеджмент — найнижчий рівень піраміди, управління на якому здійснюють менеджери низової ланки. Типові назви посад — майстер, майстер зміни, бригадир, виконроб, завідувач відділом, старша медсестра; в армії — старшини та сержанти; у вищому закладі освіти — завідувачі кафедрами.

На виробництві керівники низової ланки в основному здійснюють контроль за виконанням виробничих завдань для безперервного забезпечення інформацією про хід їх виконання. Керівники цього рівня часто відповідають за безпосереднє використання виділених їм ресурсів, таких як сировина, матеріали, обладнання. Дослідження засвідчують, що робота керівника низової ланки є надзвичайно напруженою і наповненою різноманітними діями. Вона характеризується частими перервами, переходами від одного завдання до іншого. Завдання самі по собі потенційно короткі, і часовий період для реалізації рішень також короткий (часом — до двох тижнів).

Досвід показує, що успіх менеджера значною мірою залежить від його кваліфікації, компетентності та навичок в роботі. Загалом, незалежно від рівня ієрархії менеджер повинен володіти трьома основними кваліфікаціями: фаховою, концептуальною та роботою з людьми.

Фахова кваліфікація полягає у володінні та здатності використовувати спеціальні знання за фахом (технолог, економіст і т.п.).

Концептуальна кваліфікація полягає в здатності комплексного бачення організації у вигляді взаємозв’язаних частин, та в розумінні того, як ці частини повинні функціонувати разом та взаємодіяти із зовнішнім середовищем.

Робота з людьми передбачає наявність у менеджера вміння, навичок та бажання працювати, постійно спілкуючись з людьми.

Рис. 2.2 ілюструє значимість кожної із кваліфікацій для менеджерів, які працюють на різних рівнях піраміди менеджменту.

Слід зазначити, що вміння працювати з людьми є важливим для менеджера будь-якого рівня. В той же час при підвищенні рівня менеджменту концептуальна кваліфікація стає важливішою при одночасному зниженні важливості кваліфікації фахової. Потрібно, однак, підкреслити, що зниження важливості фахової кваліфікації для менеджерів вищих рівнів зовсім не свідчить про те, що менеджерами на цих рівнях можуть працювати особи з низькою фаховою кваліфікацією. Навпаки, це повинні бути висококваліфіковані спеціалісти, які просто відповідно до вимог рівня піраміди менеджменту можуть і повинні приділяти менше уваги чисто фаховим питанням та проблемам, а набагато більше — проблемам концептуального характеру.

Зрозуміло, що менеджери, які працюють на різних рівнях піраміди менеджменту, хоча і виконують однакові управлінські функції, витрачають неоднаковий час на їх виконання. Сьогодні більшість експертів менеджменту сходяться на думці, що менеджери всіх рівнів витрачають приблизно однаковий час на реалізацію функцій організовування, а з підвищенням рівня менеджменту збільшується частка часу на планування та зменшується частка часу на мотивування та контролювання підлеглих.