6.4 Організаційні структури та принципи їх побудови

В системі робіт з управління промисловим підприємством важливу роль відіграє побудова органів управління. Структура апарату управління помітно впливає на зміст та обгрунтування рішень управління, на швидкість доведення їх до безпосередніх виконавців, чіткість, достовірність та оперативність інформації, зміст роботи різних керівників та функціонерів. Для того, щоб забезпечити якісне виконання всіх завдань, необхідно дуже уважно підходити до визначення структури апарату управління як в межах підприємства, так і в його структурних підрозділах, тобто займатись проектуванням організаційних структур управління.

Під структурою управління будемо розуміти сукупність та співвідношення лінійних та функціональних ланок управління в їх взаємозв’язку та взаємозалежності. Рівень її досконалості значною мірою визначає і ефективність діяльності апарату управління та його економічність.

Процес проектування організаційних структур охоплює:

встановлення обсягу та змісту робіт з управління, необхідних і достатніх для нормального функціонування керованої системи;

вибір системи інформації та зворотного зв’язку, що забезпечувало б здійснення вказаних робіт;

розробку техніки та організації збору, передачі і обробки інформації;

виділення функцій управління та їх елементів, котрі необхідно доручити окремим підрозділам апарату управління;

встановлення структури підрозділів, котрі виконують функції управління та їх елементів з урахуванням обсягів робіт по кожній функції;

визначення кола робіт, прав та обов’язків кожного підрозділу;

встановлення чисельності працівників в апараті управління та його ланках за основними категоріями працівників.

Належна організація управління може бути забезпечена тільки при реалізації таких основних принципів: ефективності, обмеження кількості підлеглих у одного керівника, розподілу праці, необхідності визначення функцій, східчастості управління, відповідальності керівних працівників, рівноваги, гнучкості, безперервності та зручності управління.

Ефективність витрат. Питання забезпечення ефективності вимагають створення значної кількості служб, що забезпечили б досягнення цілей, які стоять перед підприємством. При цьому більшість операцій, що виконуються такими службами, вимагають і певних витрат. Проблеми витрат досить складні і їх слід розглядати в двох аспектах - з точки зору прямих і посередніх витрат. Наприклад, використання додаткового інженера завжди пов’язане з додатковими прямими витратами, але за певних умов це може дати значну економію на собівартості (посередні витрати).

Інший аспект проблеми ефективності організації управління полягає в пристосуванні її до цілей, що стоять перед підприємством. З цієї точки зору по-різному вирішується питання витрат і ефективності на підприємствах, що проводять політику розширення і технічного переозброєння, політику розвитку зовнішньоекономічних зв’язків і т.п.

Обмеження кількості підлеглих в одного керівника. В основі цього принципу лежать дві причини: це характер роботи керівника та взаємовідносини начальника з підлеглими.

Специфікою роботи керівника є те, що він повинен думати та вирішувати основні проблеми розвитку підприємства, приймати рішення і набагато менше повинен займатись оперативним управлінням. Що стосується другої причини, то вона пов’язана з тими контактами, які може здійснювати керівник. Ця проста на перший погляд проблема на практиці стає надзвичайно складною, оскільки кількість контактів є набагато більшою, ніж це може здатися на перший погляд. Справа в тому, що крім прямих контактів у відносинах з працівниками, завжди виникають так звані “посередні” та “перехресні” відносини, загальна кількість яких зростає набагато швидше, ніж зростає кількість безпосередньо підлеглих керівників. Так, за наявності двох підлеглих кількість контактів складає 4 (максимально 6). Збільшення кількості підлеглих до 4 означає збільшення контактів до 21 (максимальна — 44), а збільшення кількості підлеглих до 6 означає зростання кількості контактів до 78 (це мінімальна кількість, а загальна їх кількість зростає до 222). Такі розрахунки зроблені американським економістом В.А.Грейкюнасом, який запропонував і формулу для розрахунку кількості контактів

, (6.3)

де n - кількість підлеглих.

Великий досвід, накопичений за рубежем, показує, що керівник для якісного керівництва повинен мати не більше 12 безпосередніх та не більше 28 посередніх контактів, що відповідає наявності 5 підлеглих. Це мінімальна кількість (максимальна складає 100).

Таким чином, більшість спеціалістів сходиться на одному: кількість підлеглих не повинна перевищувати 4 - 5 чоловік, а максимальна їх кількість не повинна перевищувати 7 - 8. Це відповідає 148 - 283 контактам.

Безперечно, збільшення кількості підлеглих можливе, але за умови розподілу між співробітниками власних повноважень, зобов’язань та відповідальності. Таке делегування повноважень не дуже складне на папері, однак, на практиці виглядає набагато складнішим.

По-перше, плановики повинні точно визначити відповідальність керівників за дії тих, хто перебуває на значно нижчому рівні.

По-друге, необхідно визначити, який обсяг повноважень слід передавати працівникам, щоби вони змогли виконувати покладені на них обов’язки належним чином. Жодного реального делегування не буде, якщо коло обов’язків чи міра відповідальності співробітника не співвідноситься з обсягом наданих йому повноважень. Наприклад, якщо в обов’язки менеджера входить збільшення обсягу виробництва, він повинен бути наділений правом наймати та звільняти робітників, підвищувати їм заробітну плату чи вносити корективи в організацію роботи.

По-третє, делегувати повноваження можна лише тому, хто готовий їх прийняти. Якщо працівник відмовляється використати надану владу, то реального делегування повноважень не відбувається.

По-четверте, керівники, відповідальні за планування, самі повинні сприймати ідею делегування, яка означає для них відмову від частки власних повноважень стосовно людей, завдань чи результатів.

Кожна вертикальна структура має певні канали реалізації власних повноважень та обміну інформацією. Розподіляючи завдання, повноваження та обов’язки, вертикальна структура формує безперервну лінію влади, яка пов’язує кожний рівень працівника з наступним. Ця лінія і визначає, хто володіє повноваженнями видавати розпорядження та хто кому підзвітний. В основі цього лежать два принципи:

1. Кожний працівник підзвітний лише одному керівникові (детально див. 6.6);

2. Структура влади в організації охоплює всіх працівників та має свій визначений вигляд.

Найбільш поширена та проста система підпорядкованості — лінійна організаційна структура, в якій чітко визначено передачу влади від верхніх ешелонів до нижніх. Кожен твердо знає, кому він підпорядкований, тому легко визначити кому належить найвища влада.

І ще одне, знаючи величину керованості (нормативної сфери контролю), можна легко оцінити і доцільну кількість рівнів ієрархії в організації.

Розподіл праці. Суть принципу розподілу праці загальновідома. Це — процес відокремлення різних видів трудової діяльності з управління підприємством, що дає змогу спеціалізувати працівників, скорочувати тривалість управлінського циклу, підвищувати продуктивність праці в апараті управління та ін.

Виділяють три форми розподілу праці в апараті управління: технологічний, функціональний та кваліфікаційний. В основі розподілу праці в апараті управління лежить функціональний розподіл, що призводить до появи відокремлених груп працівників, які спеціалізуються на виконанні однорідних робіт, характерних для певної конкретної функції управління.

Необхідність визначення функцій. Ця проблема виглядає по-різному, залежно від розміру підприємства. Характер та кількість служб на різних підприємствах різна, і аналіз функцій для них має різне значення. Закріплюючи за працівником певний обсяг функцій, керівник перекладає на нього в тих же межах повну відповідальність, причому кожний керівник залишає за собою право контролю за діями підлеглих та певну відповідальність за виконання функцій, закріплених за ними.

Рівновага в організації управління. Суть даного принципу управління полягає в тому, що всі функції управління повинні забезпечуватись та виконуватись повністю, так щоб при цьому не допускались перевантаження та дублювання в роботі або нестача відповідних працівників. Може трапитись випадок, коли при розширені певної служби її керівник виявиться надзвичайно перевантаженим, і це вимагатиме відповідних реакцій щодо зміни структури (напр., поділу служби на дві самостійні одиниці, виділення в складі служби певних підрозділів і т.п.).

Гнучкість пристосування. Важливою якістю, важливим принципом організації управління є її гнучкість. Безперечно, можна було б, наслідуючи Г.Форда, вважати, що сильно деталізована організація управління втрачає свою гнучкість. Дійсно, чим більше займаються організацією управління, тим помітніше проявляється тенденція до розробки вичерпної органіграми з детальними вказівками функцій кожного, його відповідальності, всіх служб, зв’язків між ними. При цьому створюється враження, що при такому детальному, копітковому описі структури управління в неї набагато складніше вносити зміни, ніж в тих випадках, коли він визначений з меншим формалізмом.

Насправді слабо формалізована структура управління дуже часто буває нечіткою, часом трапляються випадки, коли за труднощами часткового характеру ховаються набагато серйозніші речі. З другого боку, навички, що склалися, часто роблять організацію управління менш гнучкою, ніж цього вимагає раціональна організація. Така “закостенілість” супроводжується нечіткістю та іншими недоліками, які проявляються в незадовільному виконанні функцій, або, навпаки, їх дублюванні кількома особами, що займаються такою ж проблемою. Тут можна прийти до парадоксального висновку, що гнучкість структури управління залежить від психології керівництва підприємством.

Однак з точки зору самого підходу до розробки організації управління слід зберегти всі можливості для внесення в неї змін, які можуть виявитися необхідними в зв’язку з розвитком або розширенням підприємства, зміною загальної кон’юктури, зміною методів виробництва, методів збору інформації, методів управління (централізація або децентралізація), методів підготовки кадрів.

Формування організаційних структур управління виробництвом відбувається під впливом різноманітних факторів, серед яких варто виділити такі:

а) виробнича структура підприємства, яка залежить від особливостей продукції, робіт, послуг та методів їх виготовлення, масштабів виробництва, рівня спеціалізації і кооперування та ін.;

б) тип виробництва: одиничне, серійне, масове;

в) технічні засоби управління та засоби оргтехніки, ЕОМ та ін.;

г) кадри управління, їх підготовленість, компетентність, кваліфікація та організація їх праці;

д) соціально-економічні фактори: мета виробництва, принципи та методи управління і т.п.

е) організаційно-технічні фактори виробництва, рівень механізації та автоматизація робіт.

Як відомо, в практиці управління відомо чотири типи структур управління: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна та матрична.

Суть лінійної структури полягає в тому, що кожний окремий співробітник та кожна самостійна виробнича ланка (підрозділ) підпорядковуються тільки одному керівнику. Це означає, що кожний працівник зв’язаний з вищестоячою системою тільки через свого безпосереднього керівника (рис.6.3).

В апараті управління при лінійній структурі створюється ієрархія підлеглості та відповідальності і це є єдиним і домінуючим типом організаційних відносин. В лінійній структурі поділ системи управління на складові частини здійснюється за виробничою ознакою з врахуванням рівня концентрації та спеціалізації виробництва, технологічних особливостей, широти номенклатури продукції і т.п. Система ланок управління відбиває виробничу структуру.

Керівник підприємства

Лінійний керівник 1 Функції: А, В, С

Лінійний керівник 2 Функції А, В, С

Виконавці виробничого підрозділу 1

Виконавці виробничого підрозділу 2

Рисунок 6.3 — Лінійна структура управління

Лінійна структура є логічно найбільш стрункою і формально визначеною, але разом з цим вона є і найменш гнучкою. Це проявляється в тому, що кожний з органів управління маючи всю повноту влади, не має необхідних можливостей вирішення функціональних питань, котрі вимагають спеціальних знань. В практиці ця структура дає найкращі результати при вирішенні оперативних питань і одержанні поточного ефекту.

Функціональна структура вимагає ієрархії органів окремо для виконання кожної функції на усіх рівнях управління. Така структура базується на тому, що кожний функціональний виконавець має всі права розпорядництва з питань, що входять в його компетенцію. При цьому порушується принцип єдності управління, оскільки кожний виконавець отримує розпорядження від кількох керівників (рис.6.4).

Функціональна спеціалізація апарату управління значно підвищує його ефективність. Замість універсальних керівників, котрі представляють лінійну систему, тут появляється апарат спеціалістів, компетентних в своїй галузі, котрі мають свій штат і відповідальність за доручену ділянку роботи. Але при цьому функціональна диференціація структури породжує проблему міжфункціональної координації, оскільки вона розриває управлінський процес, послаблює горизонтальні взаємодії, особливо на нижчих та середніх рівнях господарської діяльності, і це вимагає створення спеціальних координаційних ланок.

Керівник підприємства

Функціональний керівник

А

Функціональний керівник

В

Функціональний керівник

С

Виконавці у виробничих підрозділах

Рисунок 6.4 — Функціональна структура управління

Недоліки функціональних структур особливо проявляються, коли вирішуються питання перспективного розвитку організації. І ще одне. Оскільки керівники функціональних підрозділів приділяють занадто багато уваги своїм функціям, такі підрозділи мають тенденцію до самозбереження навіть тоді, коли в них потреба і відпадає.

Лінійно-функціональна структура базується на тісному поєднанні лінійних та функціональних зв’язків в апараті управління. Вона забезпечує новий розподіл праці, при якому лінійні ланки управління покликані приймати рішення та командувати, а функціональні — консультувати, інформувати, координувати та планувати (рис.6.5).

Керівник підприємства

Лінійний керівник

1

Функціональний керівник

А

Функціональний керівник

В

Функціональний керівник

С

Лінійний керівник

2

Виконавці виробничого підрозділу 1

Виконавці виробничого підрозділу 2

Рисунок 6.5 — Лінійно-функціональна структура управління

При лінійно-функціональній структурі зв’язки “керівник — підлеглий” будуються за ієрархічною лінією таким чином, щоб кожний працівників був підзвітним тільки одній особі. Керівники функціональних служб не мають ніяких розпорядницьких прав і здійснюють свій вплив на виробничі та управлінські підрозділи тільки формально.

Різновидом лінійно-функціональної структури є лінійно-штабна структура, котра передбачає штабних помічників при вищому керівному органі (вищому керівнику). До таких чисто штабних підрозділів належать, наприклад, відділи координації, аналізу, органи інспекції та інші. Хоч штабні органи мають всі ознаки функціональності спеціалізації, вони практично не тільки виконують функції щодо підготовки рішень, їх керівники мають деякі права функціонального керівництва. За цим принципом працюють такі штабні підрозділи підприємства, як планово-економічні відділи, відділи праці та заробітної плати, відділи кадрів та деякі інші.

Поряд з названими типами структур існує і матрична, котра передбачає поєднання розробки та вирішення проблеми тематичного програмного характеру з міжфункціональною координацією різних видів діяльності. Її особливістю є посилення функціональної відповідальності керівників поряд з відповідальністю за вирішення питання загалом.

На закінчення варто додати, що загальною рисою різних структур управління є інтеграція та диференціація функцій управління виробництвом. Головне полягає в тому, щоб структура управління була логічно зрозумілою, щоб чітко визначався зміст кожної функції та її виконавців — органів управління, котрі і є конкретно-предметними носіями функцій управління.