5.3 Підготовка та прийняття рішень

Прийняття рішень — це вибір альтернативи, тобто зв’язуючий процес, необхідний для виконання будь-якої управлінської функції.

Кожний керівний орган чи особа мають юридичне право прийняття рішень в інтересах справи, бо в цьому полягає суть їх повноважень, суть оперативної самостійності ланки приймати рішення щодо вибору моменту дії, виду дії, необхідності вступати чи не вступати в зв’язки тощо. Кожний суб’єкт управління самостійно оцінює факти та вирішує питання про реалізацію організаторських дій, не чекаючи спеціальних на це вказівок. Керівники, структурні ланки, спеціалісти розробляють організаційні плани, організаційно-технічні заходи, планують свою діяльність на підставі прийняття тих чи інших рішень. Рішення такого роду називають тематичними, вони є результатом вивчення проблеми, аналітичної роботи, обробки інформації. Вони виникають із потреб тривалого постійного регулювання тих чи інших явищ і зв’язків.

Друга група причин прийняття рішень характеризується як оперативні, разові рішення, що викликані необхідністю реагування керуючого суб’єкта на поточні і конкретні зміни. Це найсуттєвіша частина рішень.

Третя група — це рішення, викликані відповідними юридичними актами, наприклад, щорічні норми відрахувань в бюджет. Здебільшого ці рішення передбачають підготовку іншого рішення.

Значна частина рішень виникає у зв’язку з явищами, що періодично повторюються, наприклад, сезонні явища.

Інколи трапляються особливі обставини, що вимагають невідкладного прийняття рішення, наприклад, аварійні ситуації.

Значна частина рішень пов’язана з оперативними, традиційними питаннями виробничої діяльності.

В практичній діяльності менеджера досить часто використовуються усні рішення, їх аргументація повинна бути особливо еластичною. Стосовно цієї групи рішень в теорії виділяють чотири найбільш характерні обгрунтування. Насамперед, це оперативні рішення, спрямовані на вдосконалення організаційних, матеріально-технічних дій; по-друге, — це рішення про підготовку проектів рішень в письмовій формі; по-третє, — це рішення-доручення іншим органам та посадовим особам про прийняття ними рішень в межах їхньої компетенції; по-четверте, — це вказівки щодо здійснення контролю за виконанням письмових рішень. Виходячи з динамічності та перспективності усних рішень, бажано передбачати не тільки обгрунтування, але й необхідні гарантії їх прийняття та відповідального виконавця. Завдання полягає в тому, щоб добитися переваги аналітичних причин прийняття рішень, що надає процесу їх виконання грунтовний та ритмічний характер. Кожний керівний орган сам повинен визначати конкретні обгрунтування, час розробки та прийняття рішення, застосовуючи всі засоби управлінської діяльності.

Незалежно від складності та багатогранності управлінських проблем процес їх вирішення здійснюється в чіткому логічному порядку із застосуванням відповідного наукового методу. Безумовно, суб’єкт управління не може володіти всіма цими методами, але він повинен знати можливості кожного з них, щоби своєчасно скористатись знаннями відповідних фахівців.

В практиці прийняття управлінських рішень використовують досить широкий арсенал методів, найпоширеніші серед них:

— метод аналогії — використання минулого досвіду та використання аналогічних ситуацій з інших галузей знань;

— метод інверсії — підхід до вирішення проблеми по-новому, з нової позиції, тобто подолання психології традиційного підходу;

— метод емпатії, який зводиться до розглядання проблеми з позиції іншої людини;

— метод фантазії, суть якого полягає в розгляді ідеалізованих, навіть фантастичних пропозицій з надією наштовхнутись на ідею вирішення проблеми;

— метод мозкового штурму, що являє собою проголошення ідей без критики і обговорення;

— морфологічний аналіз, що пов’язаний з виділенням функціональних напрямків та формування за цими напрямками ідей та способів вирішення проблеми, формування комбінацій ідей;

— метод спрощення, тобто нехтування та відкидання несуттєвих факторів і вибір визначальних;

— класифікації — віднесення проблеми чи ситуації до певної типової групи;

— структуризації — деталізація проблеми та розподіл її на складові частини;

— метод індивідуального накопичення ідей та колективне їх обговорення (даний метод відомий під назвою “метод 6-6”);

— індукції — загальне ствердження на підставі дослідження окремих фактів;

— дедукції — висновок за законами логіки: від загальних закономірностей до конкретного результату;

— таблиці прийняття рішення — опис комбінації умов та рекомендованих дій у формі таблиці;

— дерево прийняття рішень — опис можливих дій з врахуванням їх послідовності та альтернатив ситуацій.

Вибір кращого методу для кожного конкретного випадку залежить від суті проблеми, що виникла, запасу часу, вартості реалізації обраної стратегії, значення очікуваних результатів, кваліфікації та здібностей менеджера, що приймає рішення.

В загальному вигляді модель управлінського рішення охоплює такі компоненти: ціль (Ц), фактори впливу навколишнього та внутрішнього середовищ, можливий ризик (Р), набір альтернативних рішень (А₁, А₂, ...А_n), оціночні критерії (к₁, к₂, ... к_n), технологію вибору альтернативного рішення.

Під ціллю (Ц) розуміють той результат, який повинен бути досягнутий, або бажаний стан економічної системи, тобто це цілі, пов’язані із задоволенням специфічних матеріальних потреб суспільства, цілі, орієнтовані на отримання більшого прибутку, зниження собівартості, підвищення продуктивності праці, заробітної плати, покращання умов праці, охорони навколишнього середовища тощо.

Прийняття управлінських рішень пов’язане з певним ризиком (Р), тобто дією наугад, надіючись на щасливий результат. Але в умовах невизначеності це призводить до часткової втрати ресурсів або прибутку. Отже, ризик розглядають як кількісну оцінку невдалого результату.

Альтернативні рішення (А) — це рішення, які досліджуються з метою вибору оптимального, найкращого варіанту.

Критерії (К) — це правила порівняння і вибору єдиної альтернативи з багатьох, тобто це є оцінка рішення. Критерій відображає зв’язок між ціллю (як результатом) і витратами, необхідними для її досягнення. Відношення “результат — витрати” є критерієм вибору альтернативи. Отже, критерій ефективності рішення має два аспекти: результат і витрати.

В економіці часто акцентується увага на зовнішніх та внутрішніх критеріях. Зовнішній критерій — це максимально можливе задоволення потреб суспільства в умовах обмежених економічних ресурсів. Внутрішній критерій — це витрати ресурсів системи при обмеженнях, що виникають у зв’язку із суспільними потребами.

Максимізація результату та мінімізація витрат одночасно нездійснимі. Мова може йти лише про досягнення максимального результату при заданих витратах або про мінімізацію витрат при досягненні заданого результату. Так, наприклад, якщо під результатом розуміти виручку від реалізації продукції (робіт), а під витратами те, що пішло на її виготовлення та реалізацію, то два критерії можна звести до їх різниці, тобто прибутку, який можна максимізувати.

Виходячи із моделі рішення, яка представлена на рис.5.1, оптимальний варіант рішення вибирається на основі науково обгрунтованого системного аналізу шляхом послідовного перебору альтернатив з дослідженням оціночних критеріїв відповідно до визначеної цілі.

Фактори впливу
Зовнішнє середовище	Внутрішнє середовище

Ціль (Ц)

Альтернативи	Оціночний критерій
	О1	О2	…	О1
А1	К11	К12	…	К11
А2	К21	К22	…	К21
…	…	…	…	…
Аn	Кn1	Кn2	…	Кn1

А_опт

Ризик (Р)

Технологія

прийняття рішення

Рисунок 5.1 — Модель прийняття рішення (1)

Рішення, в прийнятті якого визначальне значення має менеджер та його характеристика як особистості, а також фактори, що визначають мотиви і принципи поведінки, представлені у вигляді моделі на рис, 5.2.

Рішення приймається на основі отриманої інформації. При цьому велике значення має об’єктивне сприйняття менеджером ситуації, оцінка розвитку подій для майбутніх результатів, визначення точки зору, його досвід, інтелект, здоровий глузд, готовність до ризику, спонтанність та інші фактори, що впливають на ефективність прийнятого рішення. Прийняте таким чином рішення має зворотну дію на зовнішнє та внутрішнє середовище, а також на менеджера, який прийняв рішення, з точки зору його відповідальності, морального стану, набуття досвіду тощо.

Фактори впливу
Навколишнє середовище	Внутрішнє середовище

Особистість Сприйняття Оцінка Точка зору

Приймаючий рішення

Оптимальне рішення

Мотивація

Рисунок 5.2 — Модель прийняття рішення (2)

Прийняття рішення не є строго фіксованою процедурою і являє собою процес, що складається з послідовних кроків. Переважно менеджери обдумують ряд можливих кроків та розробляють альтернативні варіанти стратегій. Але це не означає, що всі можливі кроки обов’язково повинні мати місце. Їх значення полягає в тому, що вони заставляють менеджера структуризувати проблему в чіткій виразній формі.

Проблеми, що зустрічаються рідко і мають значну частку невизначених результатів, примушують менеджера здійснювати повний процес прийняття рішення. Проблеми, що зустрічаються часто, можуть вирішуватись на підставі вже відомої стратегії або інструкції, тобто при виникненні таких проблем немає необхідності кожний раз розробляти, оцінювати альтернативні варіанти та вибирати оптимальний.

На якість управлінських рішень впливає важливість цілей, розширення альтернатив, матеріальне заохочення та службове підвищення виконавців в разі успіху, розширення свободи дій в реалізації рішення, активізація прогнозування дій, дискусій про наслідки, залучення зовнішніх експертів, підвищення кваліфікації менеджерів та вдосконалення структури інформаційної системи.

Організація рішення — це той вибір, який постійно робить менеджер, щоб виконувати свої обв’язки у відповідності з посадою, яку він обіймає, тобто це комплекс організаційних і технічних заходів, що забезпечують вибір місця і часу виконання робіт (розробка виробничих графіків, планування і облік діяльності, регулювання діяльності тощо).

Метою організаційного рішення є досягнення конкретної цілі, яка стоїть перед організацією чи підрозділом в той чи інший період діяльності.

Реалізація організаційного рішення повинна забезпечувати максимальну ефективність діяльності організації, підрозділу. Для цього необхідно дослідити проблему, подію, що пов’язана з виконанням службових обов’язків, досягти повного розуміння всіх її особливостей і на цій підставі сформулювати та розробити організаційне рішення. Вміти приймати такі рішення повинен кожний працівник, але особливо це важливо для керівника, котрий відповідає за ефективність організаційного процесу, що залежить від повноти досягнення цілі та якості рішення, направленого на її реалізацію. Отже, визначення організаційної мети є найважливішим етапом реалізації робочого процесу. Схематично це можна представити так:

— формування організаційної мети;

— збір відповідної інформації (обсяги, можливість вирішення питання, кадри, витрати тощо);

— підготовка проекту програми робіт;

• затвердження програми.

Складність цього процесу зумовлюється відсутністю достатньої кількості інформації, в зв’язку з чим ціль переважно формується в загальних рисах. Інколи цілі свідомо формуються досить широко з метою охопити якомога більше напрямків роботи організації, але в зв’язку із невизначеністю реалізується лише частина запланованих організаційних заходів.

Таблиця 5.2 — Послідовність кроків при прийнятті рішень

Кроки	Зміст роботи
1. Постановка проблеми, визначення її суті та формулювання	Вивчення стану справи, сприйняття несприятливих симптомів, визначення та конкретизація цілей. Уточнення умов обмежень. Організація процесу прийняття рішень.
2. Пошук та збір інформації з метою визначення можливостей рішення проблеми	Визначення методичної інформації та посібників. Співставлення та опис можливих дій. Набуття інформації через дії. Визначення обмежень на допустимі дії, витрат на пошук інформації.
3. Оцінка можливих дій щодо впливу на визначену ціль, їх результативність	Визначення та конкретизація передумов для реалізації цілі, оціночних критеріїв. Прогнози результатів. Аналіз ступеня ризику, розрахунок можливих витрат від ризику. Класифікація результатів. Виявлення альтернатив.
4. Встановлення альтернативи та обгрунтування прийняття рішення	Розгляд альтернативних рішень. Дослідження результатів по кожній альтернативі. Визначення кращої альтернативи, оцінка її результативності. Встановлення строків реалізації конкретних дій оптимального рішення, витрат на його реалізацію, фінансові результати.
5.Реалізація альтернативи	Відповідні команди, вказівки, виконавці. Мотивація. Виконання послідовних дій, що включені в план реалізації проблеми і досягнення цілі. Нейтралізація негативних наслідків.
6.Контроль за реалізацією оптимальних рішень	Періодичний збір інформації відповідно до встановлених строків про хід виконання послідовних дій. Оцінка стану реалізації проблеми. Прийняття додаткових заходів в разі потреби щодо реалізації і досягнення цілі.

Рішення, що визначають організаційну ціль, характеризуються невизначеністю значно частіше, ніж, наприклад, рішення щодо реконструкції або капіталовкладень, бо при їх підготовці розробляється один або невелика кількість варіантів і частина інформації залишається невикористаною. Отже, при розробці організаційних цілей необхідно враховувати:

1. Організаційні цілі через їх комплексність та організаційні рішення через їх складність характеризуються невизначеністю і тому їх бажано формулювати методом послідовного наближення, тобто в міру нагромадження інформації.

2. Виконавці робіт не повинні бути пасивними учасниками організаційного процесу. Менеджер так повинен організувати процес підготовки рішень, щоб кожний працівник міг взяти в ньому творчу участь. Для цього необхідний постійний контакт з виконавцями, щоб систематично отримувати інформацію, необхідну для з’ясування стану об’єкта, а також пропозиції щодо його покращання та вирішення проблем.

Результати праці менеджера залежать від багатьох факторів, і насамперед, від чіткого визначення цілі, робіт, методів підготовки пропозицій щодо рішення проблеми, обраних засобів її вирішення тощо. При цьому домінуючим є реалізація прийняття варіанту рішення проблеми, яка значною мірою визначається і активною участю виконавців. Для успішного вирішення проблеми важливо, щоб така ж участь була забезпечена і при формуванні організаційної цілі.

3. Визначення та формування організаційної цілі пов’язане з оцінкою ефективності організації. Організаційні пропозиції при підготовці рішення, а також і оцінка уже реалізованих організаційних рішень це досить серйозна та складна проблема, бо самі організаційні рішення є надто складними і передбачають декілька цілей та критеріїв.

Цілі з часом змінюються і це призводить до необхідності вирішувати, коли їх слід вважати реалізованими позитивно.

Критерії розглядаються як достатньо стійкі елементи організаційних рішень, бо завжди необхідно враховувати витрати виробництва, баланс доходів і витрат, розмір прибутку, покращання умов праці, її результативності тощо. Підсистеми підприємства характеризуються неспівставними за своєю суттю показниками, які відображаються в критеріях.

Організаційні цілі та рішення можна оцінювати різними методами. Від обраного методу залежить і результат оцінки організаційного рішення. Тому необхідно забезпечити визначення груп співставних цілей і застосування для оцінки фактичних даних того самого методу, який застосовується для підготовки організаційного рішення. Процес прийняття організаційних рішень пов’язаний з процесом управління в цілому, бо всі функції планування, організації регулювання, координацій, мотивації та контролю вимагають прийняття відповідних рішень.

Організаційні рішення поділяються на програмовані та непрограмовані.

Програмовані рішення застосовуються до ситуацій, які періодично повторюються. Для реалізації таких рішень застосовуються “нормативні моделі прийняття рішень”, в яких дається чітка послідовність кроків і дій, характерна для рішення математичних рівнянь. Мета застосування цих моделей — вибір найкращих дій, виходячи із заданого критерію та ситуацій, в яких приймається рішення. Нормативні моделі прийняття рішення дають можливість зекономити час на визначення процедури прийняття рішення в аналогічній ситуації, що періодично повторюється. При їх застосуванні зменшується можливість помилки при розробці та прийнятті рішень. Але програмовані рішення мають обмежену кількість альтернатив, оскільки вибір робиться в певних межах, заданих організацією. Крім того, виникає необхідність проводити періодичну перевірку правильності процедури, її результативності, бо якщо програмована процедура прийняття рішення стає невірною, то рішення буде також неефективним. Застосування програмованих рішень передбачає належну обізнаність з методологією прийняття рішень та економічну компетентність тих, хто нею користується. При прийнятті такого типу рішень бажана особиста ініціатива менеджера.

Непрограмовані рішення — це рішення, які необхідно приймати в умовах, коли з’являються невідомі попередньо фактори впливу на ту чи іншу ситуацію, або в умовах виникнення нової ситуації чи проблеми. У зв’язку з цим заздалегідь неможливо сформулювати процедуру прийняття рішення, тобто визначити конкретну послідовність кроків отримання бажаного результату.

Непрограмовані рішення розробляються та реалізуються з метою покращання якості робіт, методів дослідження, зниження витрат на виконання комплексу робіт та ін. В кожній з цих проблем причиною може бути будь-який фактор. Непрограмовані рішення передбачають набір альтернатив. Їх розробка та прийняття відбуваються за процедурою прийняття альтернативного рішення, тобто раціонального рішення.

В умовах виробничої діяльності дуже мало рішень, котрі можна віднести до чистих програмованих або непрограмованих. Майже всі рішення знаходяться між цими крайніми позиціями. Методологія програмованого рішення може бути застосована і в умовах вибору кращого варіанту. Суттєвим елементом розробки та прийняття як програмованих, так і непрограмованих рішень є особисті рішення як самого менеджера, так і виконавців. Слід зазначити, що в реальному житті будь-якої виробничої організації ідеальних рішень не буває. Підготувати таке рішення практично неможливо, оскільки кожне рішення стосується діяльності всього підприємства і, безумовно, певні підрозділи підприємства від його реалізації будуть мати негативні наслідки. Кожний менеджер це усвідомлює, і його завдання зводиться до необхідності зробити глибокий аналіз суті позитивних і негативних наслідків, визначити ступінь їх впливу на результативність діяльності організації, застосувавши системний підхід, на підставі чого вибрати той варіант, котрий принесе мінімальні негативні результати. Тобто кваліфікований менеджер розуміє і сприймає той факт, що обрана ним альтернатива має недоліки, але приймає це рішення з урахуванням усіх факторів, бо воно є найдоцільнішим з точки зору кінцевого результату. В цьому і полягає суть компромісу, на який свідомо йде менеджер, розуміючи, що неприйняття рішення, це гірше, ніж прийняття не зовсім вдалого рішення.

Втім бувають ситуації, коли компроміс полягає в тому, що якраз неприйняття рішення буде добрим рішенням. Це переважно буває тоді, коли відсутня в достатній кількості релевантна інформація, але очікується її отримання найближчим часом. Отже, в процесі прийняття та реалізації організаційних рішень приймаються компромісні варіанти.

В своїй повсякденній діяльності кожна людина постійно робить вибір напрямку своїх дій, тобто приймає рішення, перебуваючи під впливом багатьох психологічних факторів, таких як нагромаджений досвід, особисті цінності, соціальні критерії тощо. Таким чином, прийняття рішення може мати інтуїтивний (базується на судженнях) або раціональний характер.

Інтуїтивні рішення — це рішення, які приймаються на відчутті, що вибір зроблено правильно. При цьому не проводиться дослідження кожної альтернативи, заглиблення в суть ситуації. Навіть в умовах використання електронно-обчислювальної техніки, яка дає можливість обробити велику кількість даних, менеджер при прийнятті рішень все ж опирається на інтуїцію. Інтуїтивні судження переважно властиві представникам вищої ланки управління. Отже, прийняття рішень — це одночасно і наука, і мистецтво, але покладання лише на інтуїцію не виключає можливості зіткнутись з непередбаченими обставинами.

В практиці управлінської діяльності широко застосовується рішення, що базуються на судженнях, зумовлених знаннями або нагромадженим досвідом. Люди, які володіють досвідом в певній галузі, можуть мати свою власну думку щодо конкретної ситуації. Отже, кваліфікований менеджер починає дослідження ситуації з висловлення думок тих, хто бере участь у вирішенні. На підставі висловлених думок формується неперевірена гіпотеза, яку треба перевірити та підтвердити фактами. В процесі перевірки реальністю частина гіпотез буде відкинута, а частина розглядається далі. Досвідчені менеджери стимулюють появу думок, але разом з тим наполягають на необхідності висвітлення того, яким чином можна перевірити правильність думки, якими фактами можна її підтвердити, на що треба звернути увагу, що треба вивчити та перевірити. Тобто необхідно, щоб ті, хто висловив свою думку, брали на себе відповідальність за визначення та пошук фактичних даних. Якісні рішення розробляються лише на базі різних точок зору та виборі одного судження із багатьох можливих.

Рішення, що базуються на судженнях, характеризуються переважно невеликими витратами та швидкістю його прийняття. Але в складній ситуації одного лише судження недостатньо для прийняття рішення, тому що факторів, які повинні бути враховані, дуже багато, і людина просто не в змозі їх співставити та врахувати. Крім того, судження завжди опирається на досвід, тому рішення розробляються аналогічно діям, що вже мали місце і це може призвести до втрати ефективнішої альтернативи, ніж відомі варіанти вибору.

Процес підготовки, прийняття та реалізації раціональних рішень має певну технологію, що являє собою сукупність послідовних прийомів і способів досягнення поставленої мети. З технологічної точки зору цей процес можна представити у вигляді послідовних етапів та процедур, що мають між собою прямі та зворотні зв’язки, реалізація яких направлена на вибір кращого варіанту вирішення проблеми.

Послідовність дій при прийнятті раціонального рішення відповідає суті етапів і кроків, які висвітлені в розділі “Структура та процес прийняття рішення” і може бути подана у вигляді схеми, зображеної на рис. 5.3.

Виявлення та аналіз проблемної ситуації

Формування цілей, обмежень та критеріїв для прийняття рішення

Підготовка рішення

Виявлення повного переліку альтернатив

Вибір допустимих альтернатив

Попередній вибір кращої альтернативи

Оцінка альтернатив

Експериментальна перевірка альтернатив

Прийняття рішення

Вибір єдиного рішення

Визначення етапів, термінів і виконавців прийнятого рішення

Реалізація рішення

Забезпечення робіт щодо виконання рішення, зворотний зв’язок

Виконання рішення

Рисунок 5.3 — Послідовність дій при прийнятті рішення

Виявлення та аналіз проблемної ситуації зводиться до аналізу вихідної інформації про стан об’єкта досліджень та зовнішнього середовища, визначення місця та ролі об’єкта серед суміжних та об’єктів вищого порядку, виявлення, структуризації та ранжування проблем і ситуацій. Насамперед визначається стратегічний напрямок рішення проблем, ситуацій для наступного формування цілей. Розробляється сценарій, тобто опис існуючого стану об’єкта та прогнозування його майбутнього стану, формуються принципові підходи до рішення проблем. Сценарій повинен містити попередній розрахунок ресурсів, необхідних для вирішення проблеми та перелік базових проблем, за рішення яких треба братись насамперед. Тут варто наголосити, що правильне формулювання проблеми — це половина її рішення.

Формування цілей починається з базових, тобто кардинальних проблем, від простого їх переліку до побудови дерева цілей з їх формулюванням та кількісними характеристиками, на підставі яких можна говорити про ступінь їх досягнення. Перед переходом до виявлення альтернатив необхідно визначити суть обмежень при прийнятті рішень, тому що частина з них не будуть реальними у зв’язку з обмеженнями ресурсів, чинними законами, невідповідністю кваліфікації виконавців, відсутністю необхідних повноважень тощо. Якщо обмеження своєчасно не визначені, то напрямок дій може бути вибраний невірно, що ще більше ускладнить проблему.

Поряд з визначенням обмежень важливими є формування стандартів, тобто критеріїв прийняття рішень. Критерії - це якісні оцінки рішень, що характеризують вартість, економічність, потужність тощо.

Виявлення повного переліку альтернатив — це сукупність альтернативиних варіантів досягнення поставлених цілей. В реальних умовах діяльності організації переважно розглядаються два-три варіанти рішень, що зменшує трудомісткість аналізу та можливість допущення помилки. Однак при такому підході не гарантується вибір кращого варіанту, оскільки серед них його взагалі може не бути. Чим більше розглядається варіантів, тим більше гарантій того, що серед них є оптимальний.

Вибір допустимих альтернатив зводиться до дослідження виявлених на попередньому етапі альтернатив через призму обмежень (ресурсних, соціальних, морально-етичних, юридичних тощо). Результатом цього етапу є визначення та формування переліку альтернатив, які задовольняють вимоги обмежень.

Попередній вибір кращої альтернативи вимагає проведення детального аналізу допустимих альтернатив з точки зору досягнення поставлених цілей, витрат ресурсів, відповідності конкретним умовам реалізації альтернативних рішень.

В процесі вирішення складних питань на підставі тільки кількісних розрахунків досить важко відпрацювати однозначні рекомендації щодо переваг тої чи іншої альтернативи по відношенню до інших. Можливе також виділення групи ефективних альтернатив, отриманих шляхом оптимізації. Кінцевим результатом цього етапу є формування судження про перевагу альтернативи на підставі проведеного системного аналізу. Ця інформація доводиться до менеджера, який приймає рішення і несе відповідальність за його реалізацію.

Оцінка альтернатив здійснюється на базі даних попереднього етапу та будь-якої іншої інформації стосовно проблеми з метою вибору найкращого варіанту дій щодо досягнення цілей. Підсумовуючи сказане, менеджер може брати до уваги додаткові факти, котрі не були враховані системними аналітиками.

Таким чином, сумісне використання інтуїції, досвіду роботи менеджера та методів аналітичних досліджень, якими володіють спеціалісти, дає можливість найповніше враховувати всі аспекти проблем, що вирішується. По суті, результати аналізу розглядаються як один із видів інформації, необхідної менеджеру для прийняття рішення. Кінцевим результатом робіт цього етапу є винесення судження про перевагу варіанту досягнення цілей.

Експериментальна перевірка альтернатив проводиться тоді, коли менеджер не може зробити вибір кращого альтернативного рішення і є певні можливості проведення експериментальної перевірки двох чи чотирьох альтернатив, щоб впевнитись в їх перевагах. Кінцевим результатом етапу є отримання додаткової експериментальної інформації, необхідної для остаточного формування думки про переваги певного варіанту рішення.

Вибір єдиного рішення проводиться з врахуванням результатів експериментальної перевірки та будь-якої іншої додаткової інформації з проблеми, які необхідні для прийняття остаточного рішення. Якщо експериментальна перевірка не проводиться, то попередній етап поєднується з наявним.

Визначення етапів, строків та виконавців прийнятого рішення зводиться до виділення складових компонентів і визначення, що робити, де робити, кому, коли і в якій послідовності реалізувати рішення.

На етапі забезпечення робіт щодо виконання рішень завдання доводяться до виконавців, здійснюється забезпечення їх всім необхідним, проводиться вибір раціональних методів виконання робіт, підбір і навчання кадрів, роз’яснення цілей рішення та їх конкретної ролі, визначення методів стимулювання ефективного виконання рішення.

В процесі виконання рішення здійснюється оперативний контроль за його реалізацією на базі зворотного зв’язку, ліквідуються відхилення в реалізації рішення, в разі необхідності вносяться корективи, проводиться аналіз результатів. Конкретний результат, отриманий на цьому етапі, буде кінцевим для всього процесу підготовки, прийняття та реалізації рішення, тобто досягнення цілей з врахуванням встановлених строків та в межах виділених для цього ресурсів.

Збір інформації, побудова відповідних моделей, вибір і обгрунтування оціночних критеріїв здійснюються практично на всіх етапах підготовки, прийняття та реалізації рішення. Це стосується і використання в процесі підготовки, прийняття і реалізації рішення відповідних функцій управління і насамперед таких, як організація, стимулювання, контроль. Вони застосовуються на всіх етапах даного процесу. Слід також сказати, що чіткий послідовний розподіл на етапи здійснюється не завжди, оскільки вони реалізуються певною мірою паралельно.

Обгрунтувати та вирішити проблему з першого разу вдається дуже рідко. Зміна в допустимих межах попередньо сформованих цілей дає можливість істотно підвищити ефективність рішення шляхом використання ефективніших способів. Успішне рішення проблеми пов’язане з повторенням циклу формулювання проблеми, вибору кінцевих цілей, розробки шляхів їх досягнення, оцінки ефективності експериментальної перевірки, уточнення кінцевих цілей, розробки нових варіантів рішення тощо. Тобто в процесі підготовки, розробки та прийняття рішення можливе повернення з будь-якого етапу до попереднього з метою підвищення якості та ефективності його.

В процесі роботи над рішенням менеджерська служба повинна проявляти гнучкість при виникненні нових факторів та проводити переоцінку результатів, а інколи навіть змінювати ідеї, що лежать в основі рішення. Не повинно бути формального відношення до поставленої проблеми, намагання вирішити її всупереч реальному перебігу дій.