4.7 Проблеми координації при використанні соціологічних методів

Одним з важливих питань будь-якого методу управління є проблема координації рішень, що приймаються на рівні виконавців. Особливо гостро ця проблема стоїть при використанні соціологічних методів. Справа в тому, що вже в самому факті існування колективу як єдиного організму (особливо, коли мова йде про колектив підприємства, а не про первинний колектив) закладена ідея поєднання загальних цілей, тобто цілей підприємства з цілями, що стоять перед окремими особистостями. Але це тільки потенційна можливість, котра, хоч і дуже важлива сама по собі, вимагає певного адекватного механізму, певних процедур, які забезпечили б реалізацію цих можливостей в реальних умовах. Іншими словами, в організаційному відношенні проблема зовсім не стає простішою тільки тому, що ми передаємо її вирішення колективу. На практиці використовуються щонайменше два концептуально різні методи вирішення даної проблеми. Їх можна назвати методом побудови дерева цілей та методом наскрізних показників.

Метод побудови дерева цілей можна назвати також методом стратегічного планування, або методом системного планування. Суть його полягає в наступному: підприємство розглядається як єдина сукупність автономних підрозділів та виконавців. При цьому за кожним підрозділом чи виконавцем визначається право мати свої автономні цілі та критерії. Внутрішня погодженість всієї цієї системи цілей та критеріїв досягається за допомогою особливої процедури, суть якої полягає в тому, що на вищому рівні формуються стратегічні цілі, а цілі всіх нижчих підрозділів визначаються їх значенням в загальній структурі, тобто тією роллю, яку вони відіграють в досягненні загальної цілі. Таким чином створюється своєрідне дерево цілей, в якому кожний підрозділ та кожний виконавець має свої автономні цілі, які тісно між собою взаємопов’язані, гармонійно доповнюють одна одну, забезпечуючи разом досягнення загальних стратегічних цілей.

Процес розробки дерева цілей на промислових підприємствах поділяється на три етапи.

На першому етапі з максимальною детальністю формулюються стратегічні цілі підприємства. Ця робота виконується вищим керівництвом підприємства при технічному сприянні спеціальної групи консультантів. Кожному керівнику пропонується відповісти на кілька десятків запитань, що охоплюють приблизно такі напрямки: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація, вдосконалення методів стратегічного планування. Потім проходить тривалий період узгодження думок та пропозицій, при цьому широко використовуються дослідження та аналізи, проведені раніше або спеціально для даного випадку, висновки експертів з різних питань і т.п. Зазвичай на цю роботу витрачається від одного до кількох місяців. В результаті підприємство одержує детально сформульовані стратегічні цілі на майбутні 3 - 5 років з проміжною розбивкою по роках.

На другому етапі стратегічні цілі доводяться до кожного керівника середньої ланки і перед ними ставиться завдання в певний термін розробити детальну програму діяльності відповідних підрозділів, які забезпечили б досягнення загальних цілей. Фактично розробляється детальний план роботи підрозділів з визначенням проміжних етапів, необхідних обсягів ресурсів і т. д. Керівник середньої ланки повинен не тільки розробити такий план, але й публічно захистити його перед вищим керівництвом, яке за результатами такого захисту може вирішити питання відповідності даного керівника.

На третьому етапі затверджений план підрозділу доводиться до кожного робітника чи виконавця. При цьому кожний робітник має право внести свої пропозиції та зауваження щодо поліпшення організації робіт, технічних удосконалень і т.д. Всі ці пропозиції детально розглядаються спеціальною комісією, визначаються терміни та відповідальні за впровадження, і таким чином кожний виконавець отримує свою конкретну ціль в загальному стратегічному плані. В результаті цієї копіткої роботи підприємство одержує збалансований стратегічний план, в якому чітко визначені завдання як окремих підрозділів, так і виконавців. Паралельно проводиться розробка критеріїв, за якими можна буде контролювати хід виконання цього плану. В процесі виконання стратегічного плану періодично проводиться його уточнення (не менше одного разу на рік), коригування завдань та ін.)³.

Метод наскрізних показників відрізняється від розглянутого тим, що проблеми координації вирішуються не на стадії розробки планів, а безпосередньо в процесі виконання подібних проблем. Коротко зміст даного методу полягає в наступному⁴:

— визначається невелика група найважливіших фінансових показників, що характеризують кінцеві результати діяльності підприємства;

— детально розробляється система преміювання, що, з одного боку, орієнтована на найважливіші показники роботи підприємства, а з другого, — враховує значення окремих підрозділів;

— система оперативного обліку доводиться до такого рівня, що стає можливим щоденно одержувати дані про фінансовий стан, проходження замовлень і т.п.;

— щоденно вся інформація про стан справ на підприємстві станом на даний день доводиться до відома кожного керівника та робітника, при цьому керівник, використовуючи розроблену систему нормативів може не тільки визначити очікувану величину заробітної плати та винагороди, але й встановити, на якій дільниці склалась загрозлива ситуація щодо виконання замовлення.

Така система дає можливість низовим керівникам і навіть робітникам, якщо це необхідно, самостійно приймати рішення про необхідність надання допомоги окремим підрозділам, не очікуючи вказівок від вищого керівництва, оскільки всі зацікавлені у виконанні підприємством кінцевих показників, а не тільки своїх автономних. Періодично керівництво підприємства (фірми) проводить наради з керівниками тих середніх ланок, де вирішується найскладніші питання.

Безперечно, ця система має багато привабливого і насамперед позитивним є її демократичність і оперативність. Вона втілює в собі один з відкритих стилів керівництва.

Закінчуючи розмову про методи управління, варто відзначити, що керівник, який має досвід роботи з людьми, намагається показати, що колектив працює добре. Така атмосфера дає змогу підвищувати вимоги, ставити та вирішувати більш складні питання.

Вмілий керівник розуміє, що створити ідеальний колектив практично надзвичайно важко, і тому певна терпимість керівника завжди дає великий психологічний ефект. Сприятливий психологічний клімат в колективі, активність співробітників значною мірою залежать від того, яке значення надає керівник психологічним аспектам заохочення та покарання.

Винагорода повинна відповідати реальному вкладу працівника в загальні трудові зусилля. Будь-які порушення цієї вимоги, особливо зрівнялівка, неправильна оцінка і т.п., призведуть до негативних наслідків, непорозумінь між працівниками. Дуже часто причиною таких непорозумінь є суб’єктивність оцінок співробітниками своєї праці та праці своїх товаришів. Але суб’єктивність можлива і в оцінках результатів праці з боку керівника. Тому за появи у підлеглих відчуття несправедливості в оцінках їх праці слід вирішувати питання щодо розподілу заохочень колегіально.

Особливо великої уваги вимагають психологічні аспекти покарання. При визначенні міри покарання слід враховувати і тяжкість провини, і її наслідки, і повторюваність, і рівень свідомості, темперамент працівника та інші його індивідуальні особливості, а також відношення винного до колективу та колективу до винного.

Щоб співробітник працював продуктивно, в нього треба виховувати достатньо високий рівень домагання чогось. У працівника повинна бути впевненість, що він здатний на більші досягнення в своїй роботі. Тому перед ним слід постійно ставити завдання, що за складністю перевищують ті, котрі він виконував попередньо, але посильні для виконання. В такий спосіб перед кожним працівником будуть розкриватися певні перспективи в роботі, будуть створюватися ближчі та далекі мотивації, що є важливою умовою формування в колективі здорового психологічного клімату.