4.5 Соціологічні методи

Соціологічні, чи соціально-психодогічні, методи представляють систему засобів соціального та психологічного впливу на виробничий колектив. До цієї групи методів можна віднести: методи соціального впливу, моральне стимулювання, методи переконання та мотивацію праці.

Використання методів даної групи передбачає насамперед здатність керівника підтримувати нормальні ділові стосунки в колективі, вміння визначити та поставити перед колективом мету та організувати його на вирішення поставлених завдань. При цьому і керівник виробництва, і всі працівники повинні бути однаково зацікавлені в підвищенні ефективності своєї діяльності. Саме цим і визначається той факт, що управління виробництвом здійснюється спільними зусиллями як керуючої, так і керованої систем. Разом з цим слід пам’ятати, що об’єктом управління є насамперед людська діяльність, що здійснюється за законами психології. Цільова функція соціально-психологічних методів полягає в тому, щоби, впливаючи певним чином на працівника, створити таку ситуацію, яка орієнтувала б його на максимальну реалізацію своїх потенційних можливостей та забезпечувала найвищу ефективність його діяльності.

Значна роль у вирішенні питань соціально-психологічних аспектів управління належить інженерній психології, психофізіології, психології праці. В межах інженерної психології та психофізіології вирішується проблема “техніка-людина”, суть якої полягає в розробці вимог до техніки з точки зору забезпечення відповідності її параметрів психофізіологічним даним людини та раціонального розподілу функцій між людиною та різними автоматичними пристроями.

У вирішенні соціально-психологічних проблем управлінської праці — виборі та формуванні особистості керівника, методів та засобів психологічного впливу на виробничі колективи — велике значення мають соціальна психологія та психологія праці.

Об’єкти кожного рівня економіки — бригада, цех, підприємство — являють собою не тільки виробничі, але й складні соціальні системи. В процесі діяльності, що відповідає безпосередньому функціональному призначенню (випуск продукції, надання послуг, виконання будь-яких робіт взагалі) в цих системах здійснюється розширене відтворення всієї гами виробничих відносин, в тому числі і соціальних. Рівень організації та науково-технічний прогрес ще більше посилюють вплив соціальних факторів. Ефективність виробництва визначається не тільки техніко-економічними факторами, але й тими особистими стосунками, що пов’язують людей в процесі праці.

Управління сучасним виробництвом в оптимальному режимі вимагає від керівника вивчення психологічних зв’язків між працівниками, що впливають на виробничу діяльність. Достатньо повна інформація щодо особистості працівника охоплює: дані про психологічні властивості та якості працівника, що визначають його індивідуальність (стать, вік, тип нервової діяльності, здібності); дані про соціально зумовлені властивості працівника (освіта, професійна підготовка тощо); особливості поведінки, ціннісних орієнтацій, що формують спрямованість його провідних інтересів. Психологія особи така, що людина залежно від обставин одні і ті ж факти може витлумачити по-різному. Тому в керівництві виробничими колективами вагомого значення набуває розуміння соціальної психології працівника та вміння керувати нею, вибираючи правильно ті чи інші методи.

Методи соціального впливу. В основі взаємодії різних соціальних груп завжди лежать певні спільні інтереси, незалежно від того, чи є дана соціальна група випадковою, чи це згуртований трудовий колектив. Безперечно, рівень згуртованості та рівень залежності окремих індивідуумів від тої чи іншої соціальної групи будуть різними, наприклад, група пасажирів в автобусі сформувалась тільки на декілька хвилин чи годин, команда спортсменів сформувалась на декілька сезонів, а трудовий колектив може зайняти значну частину життя людини. Як видно, існує певна генеза розвитку соціальних груп від найпростіших форм до складних, які визначають уклад життя та саме існування індивіда.

Найпростішою, примітивною групою є неоформлена група або натовп. Це може бути група людей, що стоять в черзі, глядачі, що купили білет та чекають коло входу в театр і т.п. В цих випадках натовпу ще немає, але вже є всі передумови його появи, є спільна мета. Поки ніякої загрози щодо досягнення мети немає, ситуація натовпу не виникає. Але коли така загроза з’явилася (торгівля невідомо чому припинилася, двері в театр закрили) аморфна маса людей моментально перетворюється в дуже вибухонебезпечну масу, яка готова на все заради досягнення мети і яку контролювати досить непросто. Дія натовпу та окремих його особистостей підпорядкована одному — механічному наслідуванню, а здоровий глузд, свідомість частково або майже повністю відпадають. Що стосується виробничої діяльності, то головним завданням керівника є не допустити подібну ситуацію в колективі підприємства. Одною з причин виникнення ситуації натовпу є навмисне приховування певної інформації, що призводить до появи чуток.

Другим видом соціальних груп є так звані неформальні групи. Це декілька осіб, що взаємодіють між собою, причому кожна особа якось впливає на іншу і одночасно перебуває під впливом іншої. Такі групи створюються спонтанно, незалежно від волі керівника, але є потужною силою і за певних умов можуть стати домінуючими в організації та звести нанівець всі зусилля керівництва. Неформальні групи мають властивість взаємопроникання. Окремі керівники часто навіть не усвідомлюють, що вони примикають до однією чи декількох неформальних груп.

Характерною ознакою неформальні групи є об’єднання людей, які вступають в регулярну взаємодію для досягнення певної мети. На кожному підприємстві існує не одна неформальна група, оскільки трудове середовище дуже сприятливе для їх утворення. Люди працюють разом, мають спільні інтереси, спільно вирішують певні завдання, контактують, взаємодіють при вирішенні. Все це і призводить до спонтанного виникнення неформальних груп із своїми неформальними керівниками. Належність до неформальної групи може дати людям деякі психологічні вигоди, що можуть бути для них не менш важливими, ніж одержання заробітної плати.

Головними причинами вступу в неформальну групу є задоволення потреби у відчутті належності до чогось, відчуття допомоги, можливості захисту, спілкування. Людина часто залишається невдоволеною, якщо не може встановлювати та підтримувати соціальні контакти. Робітникові простіше звернутися за допомогою до своїх колег, ніж до безпосереднього начальника. І такий контакт є корисним для обох: хто дав пораду — завойовує престиж і самоповагу, хто її отримав — необхідне керівництво до дії. Людина давно засвоїла істину, що її сила — в єдності, а неформальна група саме і є такою єдністю. Члени неформальної групи захищають себе взаємно від тої шкоди, яку заподіюють їм формальні правила, особливо, коли вони начальству не довіряють. Неформальна група, нарешті, надає своїм членам можливість спілкування, що набуває особливого значення в умовах відсутності належної інформації. Слід зазначити, що неформальні групи встановлюють певний соціальний контроль за своїми членами через запровадження норм і еталонів поведінки, дотримання яких є обов’язковими.

Вищою формою соціальних зв’язків на підприємстві є трудовий колектив, що являє собою об’єднання групи працівників з метою їх спільної корисної трудової діяльності на основі певної форми власності. Залежно від рівня кооперування та мети діяльності серед трудових колективів можна виділити найпростіші щодо складу групи (типу виробничих бригад), колективи, які засновані на поєднанні кількох малих груп (дільниці, цехи), та складні колективні утворення типу підприємства, що являють собою сукупність певних простих колективів, які перебувають у складних постійних зв’язках в межах єдиної щодо мети та умов діяльності.

Кожний трудовий колектив може розвиватися як кількісно, так і якісно. Кількісний розвиток виражається у збільшенні чисельності працюючих, обсягів використовуваних основних та оборотних фондів, в кількісних характеристиках результатів діяльності. З цим пов’язані і певні якісні зміни в колективі: в рівні його стабільності, в професійно-кваліфікаційному складі, рівні технічної оснащеності праці, умовах праці і т.д.

Тут ми маємо справу із формальним колективом — соціально стійкою групою людей, для яких характерним є спільна праця та спільна усвідомлена мета, що дає можливість спрямовувати діяльність кожного члена колективу на її досягнення. Головною проблемою, яку повинно вирішувати керівництво стосовно трудового колективу, є постійне підвищення згуртованості колективу заради досягнення загальної мети.

На відміну від неформальної групи, відбір в яку відбувається стихійно і не породжує ніяких проблем, формування формальних груп, котрі надалі перетворюються в трудові колективи, відбувається штучно як результат дій керівника. Щоби при цьому забезпечити належну згуртованість колективу, необхідно враховувати кількісний та соціальний склад групи, спільність інтересів та сумісність, співвідношення колективу та особи.

Кількісний склад залежить від типу виробничого колективу. Стосовно найпростіших — виробничих бригад оптимальна чисельність визначається від 5 до 11 чоловік. Зменшення цієї кількості призводить до розпаду групи на окремих виконавців, збільшення — до ускладнень в спілкуванні. Тому при пошуках оптимальності чисельності слід враховувати і характер роботи.

При створенні формальних груп дуже бажаним є певна різноманітність людей за такими характеристиками як стать, вік, темперамент, нахили до чогось і т.п. Саме така різноманітність і буде сприяти неформальному розподілу ролей в колективі та створенню неформальних груп. Однорідні в соціальному відношенні колективи швидше вирішують проблему згуртованості, але в них спостерігається тенденція замикатися інтересами своєї соціальної групи, а інтереси підприємства будуть відсуватися на другий план.

Формуючи трудові колективи, слід добиватися, щоби не було антагоністичного неспівпадання інтересів окремих людей. Проблему психологічної сумісності може вирішувати тільки спеціаліст — психолог, ніякі силові методи тут нічого не дадуть.

Виробничим колективам притаманні деякі особливості, що характерні для неформальних груп. Це насамперед стосується впливу колективу на поведінку членів групи. Цей вплив здійснюється через систему норм, сформованих в колективі, та при дотриманні яких кожна особа може розраховувати на приналежність до даної групи, на її визнання та підтримку. В процесі формування норм і правил визначаються та закріплюються авторитети з окремих питань та напрямків діяльності колективу чи групи, встановлюється статус кожного члена групи у вирішенні певних питань. Цей процес проходить безперервно, але за своєю природою групові норми є явищем досить консервативним. Ці норми відносно легко формуються, але дуже повільно і неохоче змінюються і з цим керівнику необхідно рахуватися.

Важливим параметром, що характеризує трудовий колектив, є його згуртованість. І це не тільки усвідомлення спільності мети, але й тяжіння членів групи один до одного та до групи в цілому. У високозгуртованих колективах безперечно набагато менше проблем, менше нерозуміння, напруженості та недовіри, а ефективність роботи набагато вища. Слід, однак, застерегти від надмірної згуртованості. Вона ніколи не повинна переростати в одностайність, яка придушує будь-яке альтернативне мислення, обмін думками, всяке обговорення.

Що стосується статусу тієї чи іншої особи в колективі, то він визначається багатьма факторами, котрі можуть підвищувати чи знижувати статус залежно від цінностей та норм групи. Члени групи з достатньо високим статусом можуть значно більше впливати на рішення групи, ніж особи з низьким статусом, але це не завжди сприяє підвищенню ефективності. Це пояснюється тим, що людина з невеликим стажем роботи на даному підприємстві може мати набагато цінніші ідеї, ніж та, що пропрацювала в керівництві даного підприємства і має високий статус.

Участь керівника в процесах формування колективу, бажання бачити його на належному рівні є одним з важливих спонукальних мотивів, виховно-педагогічним стимулом. В практиці керівництва успішно буде досягати поставленої мети той керівник, який вміє використовувати всі духовні стимули, розробляти та застосовувати ті прийоми та засоби соціального впливу, котрі відповідають цим стимулам. Послідовно ставлячи перед працівниками все складніші організаційно-управлінські завдання, керівник поступово втягує їх в творчий процес праці, розвиває смак до досліджень і самостійних проектних розробок. Працівників починає захоплювати сам процес праці, в них появляється внутрішня потреба мислити, аналізувати, будувати плани досконалішої організації управління.

Моральне стимулювання. В структурі духовних стимулів особливе місце належить моральним стимулам, в основі яких лежить усвідомлення працівником необхідності своєї праці. Зазвичай під системою морального стимулювання розуміють формальний ритуал оголошення подяки, нагородження грамотами, іншими відзнаками, що переважно пов’язують з певними подіями чи календарними святами. Не заперечуючи такого розуміння морального стимулювання, варто наголосити, що за цим повинна стояти невидима на перший погляд, але надзвичайно копітка робота керівника з підлеглими. Керівник повинен прекрасно знати особисті особливості своїх підлеглих, їх ціннісні орієнтири, мотиви їх діяльності у сфері виробництва взагалі та мотиви окремих поступків, зокрема. І тут треба дотримуватись золотого правила керівника: краще дещо перехвалити чи переоцінити певні дії чи ініціативи підлеглого, ніж пройти мимо і не помітити їх. Підвищена оцінка може бути сприйнята як свого роду аванс, і це стане своєрідним стимулом для подальшої ініціативи в цьому напрямку.

Керівник, що має належні організаторські здібності, при оцінках підлеглих ніколи не буде обмежуватись тільки констатацією досягнутих результатів. Його дії стосовно підлеглих будуть носити характер безперервних випробувань та заохочень в напрямку виконання складніших та відповідальних робіт. Така оцінка підлеглого повинна включати не тільки досягнуті результати, але й потенційні можливості даного працівника в майбутньому.

Людина, починаючи з перших днів свого існування і до останніх хвилин свого життя, формує свій світогляд та поведінку при безпосередньому впливі інших людей, всього соціального оточення. А це означає, що можливості індивідуального впливу на особистість людини досить обмежені і повинні доповнюватись впливом через соціальну групу, до якої вона належить, або, коли мова йде про підприємство, — через трудовий колектив, якому притаманні певні інтереси, що є рушійною силою і визначає характер та поведінку даної соціальної групи чи колективу.

Кожна людина не тільки усвідомлює свої потреби, але й планує задоволення цих потреб в майбутньому. Коли ці плани проходять через процес усвідомлення та конкретизації, вони частково або повністю відриваються від тих потреб, що їх породили, і набувають характеру усвідомлених інтересів. Крім того, людина часто ототожнює себе з певною соціальною групою, для якої такі інтереси уже сформовані та визначені, але справа ускладнюється тим, що людина може належати одночасно до кількох соціальних груп, кожна з яких має свої інтереси. В таких випадках вона сама повинна вирішувати яким інтересам їй варто надати перевагу.

Свої специфічні інтереси можуть виникати в будь-якій соціальній групі, незалежно від сфери виникнення та величини. Це можуть бути певні верстви суспільства, певні класи, або зовсім невеликі групи людей, що сформувались навіть тимчасово. Тут важлива не формальна сторона справи, а те, що, стаючи на короткий чи тривалий час членом будь-якої соціальної групи, Ви берете на себе зобов’язання певним чином коригувати свою поведінку відповідно до того, як цього вимагають визнані вами інтереси даної соціальної групи. Ваша поведінка певною мірою стає визначеною та передбачуваною. Звідси видно, що впливаючи на інтереси, ми можемо керувати людьми.

Хоч в основі будь-яких людських інтересів в кінцевому рахунку лежать потреби, цей зв’язок між інтересами та потребами прослідковується не завжди. Часто бувають випадки, коли окремі соціально активні особистості демонстративно приносять в жертву свої особисті потреби заради задоволення загальних інтересів. Бувають і інші випадки, коли задоволення своїх особистих потреб люди ставлять вище суспільних інтересів. При цьому, однак, залишається цікавим одне питання: якою мірою усвідомлені та проголошені інтереси тої чи іншої соціальної групи є об’єктивними щодо свого змісту. Виявляється, що в усвідомлених інтересах об’єктивності може бути навіть менше, ніж в методах задоволення потреб. І дійсно, про яку об’єктивність може йти мова, коли це стосується різних асоціальних груп?

Вступаючи у взаємовідносини з підлеглими, керівник часто зустрічається не з потребами окремих людей, а з інтересами тих груп, з якими вони себе ототожнюють. Хоч процес усвідомлення інтересів є дуже індивідуальним та суб’єктивним, він все-таки справляє значний вплив на поведінку та поступки людей. Очевидно, що кінцевою метою керівника є досягнення такого стану, коли інтереси всього досягнення підприємства гармонійно співпадають з інтересами окремих груп та колективів підприємства або недопущення антагоністичного протистояння інтересів окремих груп інтересам підприємства в цілому.

Вирішення питань морального стимулювання передбачає пошук таких форм, котрі сприяли б розвиткові та прояву моральних мотивів, які перетворювали б їх у фактор активізації діяльності та підвищення якості роботи. Але до реалізації принципів морального стимулювання не можна підходити занадто вузько, з позицій поточної ситуації: більше зробив — більше отримав. Справа не в балансі вкладу та нагород. Форми морального стимулювання повинні забезпечити особливі умови саме для морального розвитку працівника, його ділового росту, а не тільки з позиції результатів проявленої ініціативи. Такі заохочення повинні носити перспективний, виховний характер.

За певних умов моральне стимулювання передбачає також дію антистимулів: стягнення, осуд та ін. Дієвість такого роду заходів, потребу в них слід дуже ретельно зважувати. Теорія управління вчить будувати керівництво на поєднанні довіри та високої вимогливості. Часто заходи осуду та стягнень виховують “імунітет” до них, сприймаються як норми, втрачаючи всякий сенс. Безперечно, і такі форми стимулювання можуть принести певний ефект, але слід пам’ятати, що повага до підлеглого — найнадійніший шлях завоювати авторитет, без якого нормальний процес керівництва неможливий.

Методи переконання. Методи адміністративного, матеріального та морального спонукань мають потужну переконливу силу. Але поняття “методи переконання” використовуються і в більш вузькому смислі слова: як вплив на наявні у працівника стимули з використанням логічних і психологічних прийомів з метою перетворення завдання в усвідомлений обов’язок, внутрішню потребу працівника, що відповідає його інтересам та мотивам.

Переконання насамперед повинно забезпечити розумне, повне та точне сприйняття суті завдання, його смислу, кінцевих цілей та завдань. Воно повинно забезпечити розуміння проблеми, шляхів та засобів її вирішення. В цій ролі переконання тісно пов’язане з інформацією. Слід забезпечити таку систему інформування працівників, яка дозволила б попередити поширення різних чуток (спонтанна реакція на недостатню поінформованість) та сприяла би найкращому виконанню працівниками своїх обов’язків. Правильна система інформування працівників може стати важливим виховним фактором, сприяти закріпленню кадрів, підвищенню ефективності виробництва.

Переконання повинно забезпечити сприятливу реакцію виконавця, подолати його внутрішній опір або пасивність. У кожного керівника складаються в ході роботи певні уявлення, ідеї, прийоми, що перетворюються у свідомі, а подекуди і в неусвідомлені регулятори його поведінки. Ці регулятори можуть сприяти виконанню завдань, але вони ж деколи можуть перетворюватися в своєрідні “бар’єри”.

Одне з головних завдань переконання — мобілізувати особисту активність працівника, збудити додаткову енергію. В управлінні, де різні нормативи ефективності дуже умовні та приблизні, гарантією успіху поряд із встановленням критеріїв виконання завдань є саме особиста активність всіх працівників.

Для керівника будь-якого рангу проблеми мистецтва переконувати важливі і актуальні не тільки в процесі розпорядництва, але й тоді, коли він взаємодіє з іншими керівниками: і з рівними за рангом, і з вищестоящими. Тут виникає або проблема відстоювання власної позиції, або ж спростування доказів опонентів. Саме тут, де повноваження даного керівника вже не діють, особливо важливе його вміння переконувати.

Реалізація на практиці методу переконання вимагає від керівника знання багатьох правил педагогіки, психології. Це — логічні і психологічні докази, процес переконання, роз’яснення.

Керівник повинен бути переконаний в тому, в чому збирається переконати інших. Важливо також мати повну інформацію про те, кого належить переконувати. Важливо не тільки те, про що Ви збираєтесь говорити, але й те, що відбувається у свідомості слухача, знати мотиви його поведінки, позицію, яку він займає з даного питання, як вона склалася і т.д.

В процесі переконання особлива роль належить аргументації, доказам. Докази бувають логічні та психологічні, але на практиці їх розрізнити важко, вони взаємно переплітаються.

Існують два головних шляхи логічного доказу: викликати схвальне відношення до своєї пропозиції або негативне до інших точок зору.

Всі логічні методи поділяють на індуктивні та дедуктивні. Індукція - це висновок від окремого до загального, а дедукція - від загального до часткового. Індукція за правилами логіки вимагає, щоб факти, які покладені в основу узагальнення, відповідали дійсності та висновку, щоб їх було достатньо та щоб ці факти були типовими.

Є докази за аналогією — це висновок від часткового до часткового. Цей прийом особливо вимагає обгрунтування: чи доречна аналогія, чи немає істотних відмінностей між факторами, що порівнюються.

Ще один вид доказу — умовивід про причину залежності. Тут необхідно звернути увагу на те, чи виникає наслідок в умовах, коли не зовсім ясна передбачувана причина; чи відсутній наслідок, хоч причина наявна; чи немає інших наслідків. Всі ці прийоми забезпечують правильне застосування доказу, що грунтується на причинній залежності.

Дедуктивний метод доведення передбачає, що є положення, з якими згідні обидві сторони: і той, хто переконує, і той, кого переконують. Тут важливо слідкувати за тим, чи правильно зроблені посилання та чи випливає з них даний висновок.

Таким чином, логічно побудоване доведення є головним прийомом переконання. Та разом з цим важливе значення мають і психологічні доведення.

Психологічні доведення (докази) апелюють до почуттів, бажань, мотивів. Мотиви можуть бути різними: матеріальними та духовними. На практиці можна апелювати до фізичного благополуччя (зручності, комфорт і т.д.) до економічних інтересів (заробітна плата, премія, професійна кваліфікація та ін).

Велику силу мають психологічні доведення, пов’язані з особистою відповідальністю; відчуттям обов’язку, честі, авторитету та престижу, репутації; відчуттям власної гідності.

Істотне значення мають доведення, які закликають слухачів до здорового глузду, конструктивного підходу у вирішенні проблеми, до кмітливості в практичній роботі.

Часто психологічні доведення виявляються набагато сильнішими від логічних. При цьому доцільно створити у слухачів такий настрій, який можна використати в процесі переконання.

Варто зазначити, що при використанні психологічних доведень дуже важливо додержуватись відчуття обов’язку та особистої вигоди, бо цим можна повністю нейтралізувати обидва доведення.

Велика різноманітність завдань, що їх доводиться вирішувати в процесі переконання, вимагає різних методів переконання. Це можуть бути приклади, посилання на іншого керівника, досвід. Це факти і якщо їх правильно оцінити, то їх сила зростає. Виклад повинен бути впорядкованим, бо будь-яка хаотичність майже повністю знищує переконливість навіть дуже вагомих доказів. Не слід зловживати великою кількістю доказів, це заплутує слухача. Завжди варто виділити два-три головних докази, іншими можна тільки підкріпити головні.

Процедура переконання повинна бути індивідуальною. Тому не тільки при відборі доведень, але й при виборі процедури переконання необхідна інформація, що стосується слухача: його кваліфікація, вік, авторитет і т.п.

Дуже часто керівнику достатньо пояснити своє розпорядження - і нічого більше не потрібно. Треба пам’ятати, що ми маємо справу з людьми достатньо кваліфікованими і пояснення просто зміцнять розпорядницький вплив. Тут є певний психологічний момент: підлеглий завжди сприймає роз’яснення як знак уваги та довіри.

Роз’яснення можуть бути різними щодо ступеня деталізації: з поясненням ситуації, з роз’ясненням загального плану дій та місця в ньому даного розпорядження, з зазначенням негативних наслідків іншого рішення тощо. Завжди слід чітко визначити, яку мету поставлено перед роз’ясненням. Це визначить і зміст роз’яснення, і його обсяг та побудову. При роз’ясненні, як і при переконанні, слід використовувати і логічні, і психологічні докази. І ще одне. Роз’яснення - це один з видів інформації як підлеглим, так і керівникам вищого рівня. Щоби уникнути неточного і неправильного тлумачення та використання розпорядження, доцільно в самому розпорядженні виділити вступну, пояснюючу та мотивуючу частини. При цьому, однак, треба мати відчуття міри, бо довге пояснення, зокрема, стосовно другорядних питань, викликає найчастіше роздратування, а головне може залишитися поза увагою.

Методи соціальної мотивації. Важливою функцією керівника є спонукання своїх підлеглих до продуктивної праці. Одною з умов успішної роботи керівника з підлеглими є індивідуальний підхід до них, що базується на знаннях особливостей мотивації праці кожного працівника.

Насамперед виділяють групу психічних явищ, яку прийнято називати системою спонукань, або мотивів поведінки. До них відносяться соціальні потреби та інтереси, а також соціальні установки, почуття, переконання, ідеали. В сукупності названі явища впливають на соціальну структуру виробничого колективу. Для формування суспільно значимих мотивів поведінки та діяльності використовують два основні способи: постановка найближчих та перспективних цілей перед колективом та кожним його членом, а також виховання та самовиховання колективу.

Наявність далекої (перспективної) мотивації допомагає працівнику долати тимчасові труднощі в роботі, оскільки він зорієнтований на майбутнє, а сьогодення для нього важливе не тільки само по собі, але й як етап досягнення перспективних цілей. Близькі (поточні) мотиви, що спонукають людину до праці, діляться на безпосередні та посередні. Про безпосередні мотиви праці говорять тоді, коли людина отримує задоволення від самого процесу праці та від його результатів. При посередніх мотивах людину притягає не тільки сама робота та її результати, але й заробітна плата, визнання, суспільне положення. Безпосередні та посередні мотиви зазвичай взаємопов’язані.

Для багатьох працівників підвищення кваліфікації пов’язане не тільки з можливістю більшого заробітку, але й задоволенням соціально-психологічних потреб: досягненням поваги з боку своїх товаришів та керівників. У здібних керівників поширені мотиви, пов’язані з можливістю реалізації своїх ідей щодо удосконалення діяльності підприємства чи окремих його підрозділів, з виконанням самостійної і відповідальної роботи. Для працівників, що тривалий час займають керівну посаду, великої ваги набувають питання престижу і це слід враховувати при їх заохоченні. Знання мотивів праці працівників допомагає правильно вирішувати питання прийому їх на роботу, розміщення та просування.

Для успішного виконання функцій керівництва працівник повинен володіти певними рисами особистості. Серед них можна виділити особливості перебігу психічних процесів: пам’яті, уяви, мислення, уваги та ін. У керівника повинна бути добра пам’ять. Уява допомагає йому знаходити правильні вирішення проблем, практичність мислення керівника — уявно бачити ціле, але з усіма його конкретними проявами. Важливою якістю особистості є емоційна зрілість. Керівник завжди повинен тримати під контролем свої емоційні чуття, ніколи не допускати стосовно підлеглих будь-якої безтактності, не приймати поспішні рішення, які продиктовані тільки своїм станом в даний конкретний момент.

В кожному трудовому колективі можна виділити два види відносин — формальні та неформальні. Формальна структура колективу встановлюється, виходячи з офіційних обов’язків кожної особи в даній організації, посадових інструкцій та наказів (розпоряджень) керівника. Неформальна структура значною мірою базується на особистих відносинах, симпатіях працівників, їх інтересах, ціннісних орієнтаціях. Роль неформальних структур, як ми вже відзначали, надзвичайно велика. Вона надає діловим відносинам певної гнучкості, не дає можливості обмежуватись при формуванні формальної структури тільки головними моментами. Кожний керівник повинен уявляти собі неформальну структуру колективу. Для того, щоб впливати на працівників через систему неформальних відносин, керівник сам повинен займати в ній належне місце. Формальна та неформальна структури колективу повинні бути максимально наближені, що дасть змогу уникнути зайвого тертя в колективі.

Знання мотивів праці працівників, зокрема, виявлення мотивації — завдання не з легких. Це пов’язано з тим, що навіть сама людина не завжди може пояснити мотиви своїх дій, а деколи опитуваний може навмисно викривити істинний характер своїх мотивів. Тому виявлення мотивів праці вимагає аналізу об’єктивних даних, вимагає специфічної процедури.

Деколи виникає необхідність в дуже швидкому виявленні мотивації. З цією метою вироблені певні методики, за допомогою яких можна досить швидко та без значних витрат одержати хоч і не точні, але достатньо вичерпні дані про мотиви. А оскільки правильна оцінка мотивів працівника є однією з важливих умов успішної роботи керівника з людьми, йому слід максимально користуватись цими методиками в своїй практичній діяльності.

Основним джерелом знань про мотиви працівників є бесіди з підлеглими, різні опитування, тести і т.п. При цьому слід пам’ятати, що мотиви поведінки людини відповідають її потребам, які розміщуються в суворій ієрархічній послідовності.

1) Фізіологічні потреби, що є необхідними для виживання. Вони охоплюють потребу в їжі, воді, повітрі, відпочинку, притулку та сексуальні потреби.

2) Потреби в безпеці та впевненості в майбутньому. Сюди можна віднести потреби в захисті від фізичних і психологічних небезпек від навколишнього середовища та впевненість, що фізіологічні потреби будуть задоволені в майбутньому (пенсії, страхування).

3) Соціальні потреби, що їх інколи називають потребами в приналежності — це поняття включає в себе почуття приналежності до чогось, до когось, почуття, що тебе сприймають інші люди, почуття соціальної взаємодії, підтримки.

4) Потреби в повазі, що охоплюють потреби в самоповазі, особистих досягнень, компетентності, визначенні, поваги з боку оточуючих.

5) Потреби у самовираженні — потреби в реалізації своїх потенційних можливостей та рості як особистості.

Перші два види можуть бути віднесені до первинних, інші - до вторинних потреб. Потреби нижчих рівнів (первинні) вимагають задоволення в першу чергу і, отже, впливають на поведінку людини скоріше, ніж на мотивації почнуть визначатись потреби більш високих рівнів.

В кожний конкретний момент часу людина буде прагнути до задоволення тої потреби, яка для неї буде найважливішою або найсильнішою. Коли найсильніші і найпріоритетніші потреби будуть задоволені, виникають та потребують задоволення потреби, котрі в ієрархії йдуть слідом за ними. Людина, що відчуває голод, буде спочатку прагнути знайти їжу і тільки після цього буде намагатися побудувати якесь житло. Живучи в безпеці та певних зручностях, людина починає відчувати потребу в соціальних контактах, а потім починає активно прагнути до поваги зі сторони оточуючих. Тільки після того, як людина відчує внутрішню задоволеність та повагу оточуючих, її потреби почнуть зростати відповідно з її потенційними можливостями. Але якщо ситуація радикально змінюється, то й найважливіші потреби можуть різко змінитися.

Слід також зазначити, що для того щоб наступний, більш високий рівень ієрархії потреб, почав впливати на поведінку людини, не обов’язково задовольняти потреби нижчого рівня повністю. Іншими словами, хоча в даний момент одна з потреб може домінувати, діяльність людини може стимулюватись не тільки нею. Оскільки з розвитком людини як особистості розширюються її потенційні можливості, потреба в самовираженні ніколи не може бути повністю задоволена. Тому і процес мотивації поведінки через потреби є нескінченним.

До потреб вищих рівнів можна віднести і потребу влади, успіху та причетності, і це треба враховувати при мотивації праці. Люди з потребою влади переважно дуже відверті та енергійні, не бояться конфронтації, прагнуть відстояти свої позиції. Люди з високорозвиненою потребою успіху помірно ризикують, люблять ситуації, за яких вони можуть взяти на себе відповідальність за пошук та вирішення проблеми і хочуть, щоб досягнені ними результати конкретно заохочувались. Люди з розвиненою потребою причетності захоплюються такою роботою, яка буде давати їм широкі можливості соціального спілкування. Вони зацікавлені в компанії знайомих, налагоджуванні дружніх стосунків, наданні допомоги іншим.

Ці та інші мотиви поведінки слід враховувати при прийнятті управлінських рішень, бо вони помітно впливають на їх реалізацію. Але треба пам’ятати, що мотивація це не просто елемент в ланцюжку причинно-наслідкових зв’язків. Це дуже складний процес, на який впливає величезна кількість факторів і дія їх неоднозначна. Один і той же фактор може сьогодні мотивувати конкретну людину до інтенсивної, ефективної праці, а завтра, навпаки, може сприяти “відключенню” тієї самої людини. Все буде залежати від конкретних обставин, від результатів, що можуть бути досягнуті певним працівником, від зусиль, що при цьому витрачаються, від його здібностей, від усвідомлення ним своєї ролі в процесі праці, від індивідуальних особливостей. Безперечно, не можна при цьому забувати і про ту реальну винагороду, на яку розраховує виконавець: задоволення від роботи, самоповага, просування по службі, похвала керівника, премія і т.д.