- •П.Ю. Комаров, м.Н. Есаулов, с.В. Белов, в.П. Гаценко контроллинг
- •Введение
- •Термины, определения и понятия
- •1. Показатель доли кф в обороте:
- •2. Эффективность собственного капитала:
- •1. Теория контроллинга
- •1.1. Сущность, задачи и функции контроллинга
- •1.1.1. Философия и стратегия контроллинга
- •1.2. Виды контроллинга
- •Характеристика оперативного и стратегического контроллинга
- •1.2.1. Стратегический контроллинг
- •1.2.2. Оперативный контроллинг
- •1.3. Структура и характеристика блоков и разделов контроллинга
- •1.4. Контроллинг как интегрированная функция управления
- •Признаки основных различий между контроллингом и
- •Контрольные вопросы
- •23. Место системы внутрифирменного контроллинга в функциональной структуре управления?
- •2. Методологиря контроллинга
- •2.1.Методы и инструменты контроллинга
- •4. Метод расчета инвестиций:
- •2.2. Классификация объектов контроллнга
- •Классификация затрат по степени регулируемости
- •2.3. Управленческий учет - основа и инструментарий контроллинга
- •Различия между финансовыми и управленческими учетом
- •2.4. Бюджетирование - инструмент оперативного контроллинга
- •2.4.1. Виды бюджетов, их особенности
- •2.4.2. Сферы применения различных типов бюджетов
- •2.4.3.Достоинства и недостатки бюджетирования
- •2.5. Методы анализа отклонений фактических результатов от плановых
- •2.6. Система экономических расчетов, используемая в контроллинге инвестиционных проектов
- •Достоинства и недостатки критерия рентабельности
- •Денежные потоки по годам
- •Чистая приведенная стоимость каждого из проектов
- •2.7. Анализ критериев оценки инвестиционных проектов в условиях неопределенности
- •2.7.1. Анализ существующих подходов к формированию инвестиционного портфеля предприятия на основе контроллинговых исследований
- •Контрольные вопросы
- •9. Различия между финансовыми и управленческими учетом?
- •Организационно – методические основы создания системы контроллинга на предприятии
- •3.1. Механизм реализации функции системы контроллинга
- •3.1.1. Экспертная диагностика финансово-хозяйственного состояния предприятия
- •Профиль стратегии предприятия
- •3.1.2. Методы принятия управленческих решений в контроллинге Менеджмент и системный анализ как процессы принятия управленческих решений
- •Классификация подходов к принятию управленческих решений в контроллинге
- •Выбор критериев принятия управленческих решений
- •3.2. Структура контроллинга. Формирование целевых функций и элементов системы контроллинга
- •3.3. Место службы контроллинга в организационной структуре предприятия
- •3.4. Структура и состав службы контроллинга
- •3.4.1. Показатели оценки эффективности работы подразделения контроллинга
- •I. Создание системы управленческого учета.
- •II. Разработка систем и поддержка процессов планирования и контроля деятельности предприятия.
- •III. Организация сбора, измерения, анализа и интерпретация плановых и отчетных данных, а также внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной с видами деятельности предприятия.
- •Планирование и организация
- •Приобретение и внедрение
- •Сопровождение и поддержка
- •Мониторинг
- •3.5.2.Принципы интеграции информационного обеспечения для контроллинга
- •3.5.3. Принципы построения и доминирования автоматизированных систем для внедрения управленческого учета и бюджетирования.
- •Контрольные вопросы
- •Библиографический список
- •Положение (примерное) о Службе (Отделе) Контроллинга среднего предприятия
- •2. Функции и задачи.
- •3. Информационно-функциональные связи.
- •4. Области ответственности.
- •5. Планирование и отчетность.
- •6. Ресурсы и права.
- •7. Критерии оценки эффективности работы
- •8. Согласование Положения.
- •Лист регистрации изменений и дополнений. Приложение 2
- •Руководитель службы контроллинга среднего предприятия
- •1, Общие положения
- •2. Квалификационные и профессиональные требования
- •2.1 Квалификационные требования:
- •2.2 Требования к профессиональным знаниям:
- •2.3 Дополнительные требования:
- •3. Должностные обязанности
- •4Лист регистрации дополнений и изменений. Содержание
- •119454, Москва, просп. Вернадского, 78
3.3. Место службы контроллинга в организационной структуре предприятия
Поскольку информация, которую готовит служба контроллинга, предназначена для заместителя директора по экономике (финансового директора, коммерческого директора) и генерального директора, целесообразно подчинить службу контроллинга напрямую генеральному директору, которому непосредственно подчинены также главный бухгалтер, начальники финансового и планово-экономического отделов (ПЭО), начальник службы сбыта (таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб).
Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде в привилегированное положение, поскольку приказом генерального директора остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию.
Поэтому не рекомендуется подчинять службу контроллинга начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру, несмотря на близость функций их служб функциям службы контроллинга.
Однако реальная ситуация всегда отличается от идеальной.
На основании опыта можно утверждать, что если какая-то аналитическая работа на предприятии проводится, то этим занимается планово-экономический отдел. Он составляет плановые сметы затрат и калькуляции на отдельные виды продукции, работ и услуг, на основании данных бухгалтерии составляет фактические сметы затрат и калькуляции, определяет отклонения. Кроме того, обычно на планово-экономическом отделе лежит функция ценообразования (по системе "затраты + нормативная прибыль"), проверка калькуляций поставщиков услуг и множество других функций. С большой долей уверенности можно утверждать, что планово-экономический отдел будет считать деятельность службы контроллинга "вторжением" на его законную территорию и может скрытно или открыто бойкотировать деятельность службы контроллинга, "зажимать информацию", словом вести "позиционные бои местного значения". Самым распространенным аргументом планового отдела является: «Обучите нас методам контроллинга, и мы все сделаем сами».
Принципиальная ошибка данной позиции — недооценка роли аналитической работы на предприятии, мнение, что анализом можно заниматься в свободное от основной работы время, "между прочим". Основные обязанности планово-экономического отдела — это расчет затрат и финансового результата по цехам, предприятию в целом, видам продукции, именно на расчеты уходит большая часть работы, плановый отдел загружен текущей работой и его усилия направлены отнюдь не на анализ хозяйственной деятельности предприятия. В то же время, кроме анализа и констатации текущего положения дел, на предприятии должна проводиться работа по улучшению экономической деятельности, т. е. должен идти "процесс непрерывных улучшений".
Руководство предприятия может издать приказ о том, чтобы все начали работать по новым схемам, составлять новые отчеты в новые сроки, но разрабатывать эти схемы и проверять их дееспособность на практике руководители обычно не могут из-за отсутствия времени, загруженности текущей работой (если кто-то из умных руководителей не загружен текущей работой, то его следует назначить руководителем службы контроллинга). Для преодоления такой ситуации на предприятии создается служба контроллинга.
Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи). Часто приходится слышать, что анализом затрат и предложениями по оптимизации экономической работы предприятия могут заниматься специально создаваемые временные группы. Допустим, собирается такая группа, состоящая из специалистов планового, финансового отделов и бухгалтерии, раз в две недели и ищет решения проблем в области аналитической работы. Похожая организационная форма решения проблем существует во многих западных компаниях. К сожалению, мы не можем согласиться с тем, чтобы аналитическая работа в области затрат велась на такой временной (а следовательно, не вполне серьезной) основе.
Аналитическая работа — это системная работа, и она требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным (и часто единственно приемлемым) вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами. Организационную форму контроллинга выбирают исходя из нескольких критериев с учетом специфики конкретного предприятия. В табл.22 приведено сравнение трех вариантов организации контроллинговой деятельности по нескольким критериям.
Исходя из данных таблицы 22 нами была взята за основу создание отдельного подразделения подчиняющегося первому лицу. Предлагаемое положение о службе контроллинга среднего предприятия приведено в приложении 1.
Таблица 22
Сравнение различных вариантов организации
контроллинговой деятельности на предприятии
Задачи службы контроллинга |
Отдел контроллинга |
Группа в составе ПЭО |
Временная группа |
|||
|
Плюсы(+) |
Минусы(-) |
Плюсы(+) |
Минус(-) |
Плюсы(+) |
Минусы(-) |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
1. Создание системы сбора оперативной информации |
Сбор информации происходит быстро |
Вторжение на территорию ПЭО (конфликт интересов ПЭО и отдела контроллинга) |
Отсутствие конфликта интересов ПЭО и отдела контроллинга |
Традиционное мышление сотрудников ПЭО может тормозить контроллинговую деятельность |
|
Работа идет медленно, стимулируется только через приказы финансового директора |
2. Аналитические отчеты по затратам для руководителей |
Составление качественных полезных отчетов |
Анализ ПЭО становится ненужным |
Составление качественных полезных отчетов |
Отсутствует альтернативная точка зрения, выводы — только со стороны ПЭО |
Отчеты высокого качества, работает команда специалистов из разных отделов |
Трудно спросить за сроки составления отчетов |
3. Увеличение степени детализации информации о затратах |
Сбор данных осуществляется относительно быстро |
ПЭО может не захотеть переходить на новую систему |
|
ПЭО может не захотеть переходить на новую систему |
|
Выполнение работы только через приказы финансового директора, медленно |
4. Рекомендации по ценообразованию по видам продукции и услуг |
Получение качественных рзультатов |
Другие службы (в частности ПЭО) могут отказаться предоставлять необходимые данные |
Получение качественных рзультатов |
|
Ценные рекомендации специалистов из разных отделов |
Игнорирование подразделениями рекомендаций группы |
5. Анализ документооборота |
Отдел контроллинга — центр анализа документооборота |
|
Группа контроллинга — центр анализа документооборота |
Эта работа может отойти на второй план, так как у ПЭО много других задач |
|
Неясна ответственность за поддержание схем документооборота в актуальном состоянии |
6. Совершенствование документооборота |
Совершенствование документооборота на системной основе |
|
Значительное совершенствование процесса планирования (другие отделы доверяют ПЭО) |
|
Команда специалистов из разных отделов может усовершенствовать документооборот |
Специалисты временной группы отвлекаются на выполнение текущей работы; сложно спросить за результаты |
7. Помощь в постановке задачи автоматизации финансово-хозяйственной деятельности |
Ответственность за постановку задачи для отдела автоматизации |
|
Ответственность за постановку задачи перед отделом автоматизации |
Бухгалтерия может не допустить группу в область своей деятельности |
Помощь отделу автоматизации по всем направлениям работы |
Отсутствие регулярной и ответственной работы, отсутствие индивидуальной ответственности |
8. Методические указания по экономическому анализу и оценке инвестиционных проектов |
Составление методических указаний на системной основе |
|
Составление методических указаний на системной основе |
|
|
Проблемы с координацией расчетов и сбором данных |
Общие (качественные) характеристики работы |
||||||
1. Желание работать |
Есть чувство перспективы, возможность влиять на решения руководителей |
Возможно пассивное отношение к работе |
Нестрашно предлагать оригинальные решения, застрахованы высоким статусом ПЭО
|
Начальник ПЭО может отсечь информацию, с которой он не согласен |
|
Из-за отсутствия четкого статуса в группе не будет большой активности |
2. Возможность спросить за выполненную (или невыполненную) работу |
Можно спросить за выполненную работу по заранее составленному плану |
|
Можно спросить с начальника ПЭО |
Сотрудники привлекаются для текущей работы, что служит оправднием невыполнения контроллинговой работы |
|
Практически невозможно спросить с группы за невыполненную работу, оправдание — выполнение текущей работы |
3. Взаимоотношения с начальниками других отделов |
Отдел будет не ниже по статусу, чем другие |
Начальники других отделов могут отказываться предоставлять необходимую информацию отделу котроллинга |
|
Общаться можно только через нач. ПЭО, другие отделы будут считать, что ПЭО "отбирает" их работу |
|
Конфликт интересов — начальники отделов хотят, чтобы выполняли текущую работу, финансовый директор — стратегическую |
4. Скорость достижения целей службы контроллинга |
Относительно быстро |
Есть угроза противодействия со стороны ПЭО, так как ставится под вопрос сушествование самого ПЭО
|
Можно пользоваться уже имеющимся потенциалом ПЭО |
Стратегические задачи тормозятся привлечением к текущей работе сотрудников группы |
|
Наиболее медленный вариант, есть угроза целей не достичь |